护理-品管圈常用手法介绍课件

1、医院品管圈活动常用图表医院品管圈活动常用图表查检表柏拉图鱼骨图特性要 因图主题评价表雷达图甘特图QC常用图表查检表柏拉图鱼骨图特性要主题评价表雷达图甘特图QC常用图表头脑风暴头脑风暴法定义：头脑风暴，又叫脑力激荡，是指一群人（或小组）围绕一个特定的兴趣或领域，进行创新或改善，产生新点子，提出新方法。1.确定议题。2.会前准备。3.确定人员。4.明确分工。5.规定纪律。6.掌控时间。基本程序自由畅谈延迟评判禁止批评追求数量头脑风暴头脑风暴法定义：头脑风暴，又叫脑力激荡，是指一群人（记名式团体技巧法 定义：记名式团体技巧法是头脑风暴的延续，即将每个成员提出的意见按重要程度排列优先级，使圈员能很快的

2、对问题的重要性进行比较，并在解决方法上取得共识。优点：公平、公正，人人参与。缺点：全凭主观影响，缺乏客观依据。时机：需要快速达成共识，决定优先顺序。步骤：列出主题提出意见上墙投票。方法：排序法、多重投票法、加权投票法。记名式团体技巧法 定义：记名式团体技巧法是头脑风暴的延续， 优先次序矩阵优点：客观、理性、全面、公平。缺点：程序多、用时长。时机：圈员意见相左；需要确定问题的优先级时方法：评价法、共识标准法、完全分析法优先次序矩阵 优先次序矩阵优点：客观、理性、全面、公平。优先次序矩阵优先次序矩阵 评价法简单、快速明了，适用于刚成立的品管圈。提议主题上级政策可行性迫切性圈能力总分排名选定降低患儿

3、输液部位外渗率313138321325提高健康教育的有效率403636301422提高静脉留置针一次穿刺成功率403840341521提高健康教育的有效率403339211334降低留置针意外拔管率313735331363评价说明分数上级政策可行性迫切性圈能力1没听说过不可行半年后需多个部门合作3偶尔告知可行过几天需1-2个部门合作5常常提醒高度可行马上科室内自行解决注：评分方法为5分、3分、1分；每个圈员对每一主题，每一评价项目都要打分。优先次序矩阵 评价法简单、快速明了，适用于刚成立的品管圈。 排序法圈员项目张三李四王五林六陈七合计提高晨晚间护理的合格率1314413提高静脉留置针一次穿刺

4、成功率2122310降低患儿输液部位外渗率3243113提高健康教育的有效率4431214记名式团体技巧法 排序法圈员张三李四王五林六陈七合计提高晨晚间护理的合格率记名式团体技巧法 加权投票法圈员项目张三李四王五林六陈七合计提高晨晚间护理的合格率1351616降低患儿输液部位外渗率421108提高静脉留置针一次穿刺成功率5217217提高健康教育的有效率033129记名式团体技巧法 加权投票法圈员张三李四王五林六陈七合计提 多重投票法项目投 票第一次投票第二次投票第三次投票提高晨晚间护理的合格率1提高晨晚间护理的合格率3降低患儿输液部位外渗率3提高健康教育的有效率43降低留置针意外拔管率54提

5、高健康教育的有效率662提高静脉留置针一次穿刺成功率878记名式团体技巧法 多重投票法项目投 票第一次投票第二次投票第三次投票提高 圈员姓名评价项目张三李四王五总和迫切性0.30.550.351.2可行性0.40.150.250.8圈能力0.30.30.41.0总分1113 圈员姓名评价项目张三李四王五总和权重提高静脉留置针一次穿刺成功率21251提高健康教育的有效率32272提高护理服务的满意度543123相对权重评分表迫切性评价 圈员姓名 评价项目 改善主题 迫切性2.8可行性3.15圈能力1.85加总排名提高静脉留置针一次穿刺成功率 3*2.8=7.6 2*3.15=6.3 2*1.85

6、=3.7 17.6 1提高健康教育的有效率 1*2.8=2.8 3*3.15=9.45 1*1.85=1.85 14.1 3提高护理服务的满意度 2*2.8=5.6 1*3.15=3.15 3*1.85=5.55 14.3 2加权评分结果 评价项目迫切性可行性圈能力加总排名提高静脉甘特图定义：以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序和持续时间。作用：直观的看到活动计划和进展情况。组成：横坐标表示时间，纵坐标表示活动内容；虚线表示计划，实线表示实施。优点：一目了然；预估轻重；掌握进度；制作简单。缺点：不能反应各步骤的难难易程度和应投入的人力物力。甘特图定义：以图示的方

7、式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任甘特图时间步骤1月2015年2月2015年3月2015年4月2015年5月2015年6月2015年7月2015年8月负责人3周4周1周2周3周4周1周2周3周4周1周2周3周4周1周2周3周4周1周2周3周4周1周2周3周4周1周2周3周主题选定李计划拟定李现状把握李、华目标拟定王、李解析康、孙对策拟定康、孙对策实施与检讨李、孙效果确认李、华标准化王、康检讨与改进李、李成果发表李30%40%20%20%甘特图时间1月2015年2月2015年3月2015年4月20定义：查检表一种为了便于汇集数据，选用简单的符号或数字记录，并对收集数据作进一步统计整理、分析判

8、断或作核对、检查而设计的一种表格。分为点检用查检表和记录用查检表两种。特点：简明易懂的标准化表格。一个查检表同时检查多个项目每个圈员必须查看和记录相同范围的内容。迅速掌握问题所在。查检表定义：查检表一种为了便于汇集数据，选用简单的符号或数字记录，查检表在医疗质量管理中的应用：用于日常管理：医疗质量项目的点检，用于了解设备是否安全、操作标准是否被遵守，如标本送检的查检。用于特别调查：如用药差错的查检。用于取得记录：如品管圈的现状把握、效果维持等。查检表的制作步骤：明确所要观察和记录的事件。明确所要收集的项目。设计清晰、明确、易用的查检表：做到“三个确定”。收集数据。查检表在医疗质量管理中的应用：

9、查检表的制作步骤：选 项留置针（副）小计患儿配合差、易动 正 正 正 正 正 正 一31沟通、宣教不到位正 正 正 正20操作不当正 正 10静穿刺技能欠佳正 正 10合 计正 正 正 正 正 正 正 正 正 正 正正 正 正一71数据收集时间：2015 年 6月 2 日2015年 6月15日 收集地点：儿科病房注射室 查检表填写者：所有护士 应用实例：查检表选 项留置针（副）小计患儿配合差、易动 正 正主要存在问题留置针（副）百分比(%）累积百分比（%）患儿配合差、易动 3143.6743.67沟通、宣教不到位2028.1771.84操作不当1014.185.94静穿刺技能欠佳1014.11

10、00合 计71依分类项目，作数据收集整理，并做成统计表：查检表主要存在问题留置针（副）百分比累积百分比（%）患儿配合差、易层别法定义：层别法是将大量关于某一特定主题的观点、意见或想法按组分类，将收集到的大量数据或资料按相互关系进行分组，加以层别；主要用途：在于透过各种分层，依各层收集数据作分析，并寻找不良位置或最佳条件，作为改善品质的有效方法。层别法定义：层别法是将大量关于某一特定主题的观点、意见或想法层别法层别法的操作步骤：1.确定使用层别法的目的。2.确定分层的类别和调查对象。确定原则是将品质特性相近的资料放在一起或成为一层，使层内差异小，而各层间的差异大。3.设计收据数据的表格。配合查检

11、表使用。4.收集和记录数据。4.整理资料和绘制相应的表格。5.比较分析和最终的推论。适度配合使用柏拉图、散布图、直方图等。层别法层别法的操作步骤：层别法常用的分层类别： 层别项目层别内容时间的层别如小时、天、周、月、季度，或某个时间段。作业员的层别如护士、医师、药师、检验师等。机械的层别如检查设备、治疗设备等。作业条件的层别如标本检验、功能检查、放射检查等。原材料的层别如药品、耗材、血液制品等。测定的层别如测定器层别、测定者层别、测定方法层别等。环境气候的层别如气候热、气候冷、或某个温度区间。地区的层别如南方、北方等。使用方法的层别如良品与不良品层别、包装别、搬运方法别等。制品等层品如新旧制品

12、、标准品、特殊品等。其他根据实际情况而定。层别法常用的分层类别： 层别项目层别内容时间的层别如小时、层别法层别法范例：某医院急诊药房不同班次发生差错件数调查表班次差错件数占总差错件数比率白班210%中班315%夜班1575%合计20100% 案例：某医院急诊药房某月白班、中班、夜班共发生差错20见，药剂科为了得到更明确的信息，以便采取措施进行改善，从白班、中班、夜班的角度对发生差错进行层别分析，如下： 利用层别法分析，得出结论：夜班是造成差错发生的主要班次，应优先采取措施进行改善。层别法层别法范例：某医院急诊药房不同班次发生差错件数调查表班柏拉图定义：柏拉图是美国品管大师裘兰博士运用意大利经济

13、学家柏拉图的统计图加以延伸所创造出来的，又称排列图，是根据所收集的数据，按不良原因、状况、发生位置等不同区分标准，以寻求占最大比率的原因、状况或位置的一种图形。80/20法则：80%的错误会发生在20%的错误的原因中，依据此理论，我们只要改善20%的错误项目，就能改正80%的错误。用最少的努力获得最佳的改进效果，这就是柏拉图精神。累计百分比原因的次数或频率分析的项目柏拉图定义：柏拉图是美国品管大师裘兰博士运用意大利经济学家柏柏拉图柏拉图的功用：作为降低不合格的依据：想降低不合格，先绘制柏拉图。决定改善目标、找出问题点。确定主要因素、有影响因素和次要因素。抓住主要因素解决问题。确认改善效果（改善

14、前、后的比较。柏拉图柏拉图的功用：影响小儿头皮静脉穿刺的因素穿刺失败因素分析表项目所占例 数百分比累计百分比专业技术9329.40%29.40%血管充盈度6620.30%49.70%配合度6119.40%69.10%心理状态4915.50%84.60%光线4815.40%100.00%影响小儿头皮静脉穿刺的因素穿刺失败因素分析表项目所占例 柏拉图注意事项：项目依大小顺序由高而低排列，建议58项；其它项排在最右端，若大于前面几项，可考虑是否再细分各直方注的宽度相同，且彼此间相连不留间隔，柱子和纵轴间也没有间隔最后应标示图表的主题、数据收集时间、绘图者等基本信息。柏拉图注意事项：目标设定目标值=现

15、况值-改善值改善值=现况值改善重点圈能力1品管圈活动中目标值设定合理与否与后期改善项目的多少以及品管圈活动的最终效益息息相关！现况值来自查检表收集得到的数据改善重点来自柏拉图80/20 法则圈能力指圈员品质意识及发现问题、解决问题能力，来自圈员评价打分目标设定目标值=现况值-改善值改善值=现况值改善重点圈能4目标设定圈能力评价在目标值计算公式中，圈能力为一个数值，用一个具体的百分比数值来表示完成目标的实际能力，每个圈员对圈能力均要打分，最后取平均分计算，保留小数点后两位数4目标设定圈能力评价在目标值计算公式中，圈能力为一个数值，增幅16%改善后的有形成果注：使用excel绘制柱状图对目标进行说

16、明，横轴列出改善前后的数据，同时用下降或上升箭头等形式标注改善情况，并列出具体改善幅度。增幅改善后的注：使用excel绘制柱状图对目标进行说明，横轴特性要因图定义：对于“结果与原因”或“期望与对策”之间的关系，以箭头链接，详细分析原因或对策的一种图形，称为特性要因图，是由日本质量大师石川馨发明，又称“鱼骨图”、“因果图”。分类：原因追求型特性要因图用于“原因分析”。对策追求型特性要因图用于“对策拟定”。特性要因图定义：对于“结果与原因”或“期望与对策”之间的关系30将这些要因分群成为大、中、小要因，可绘制 成特性要因图，因其像魚骨故又称鱼骨图。大要因大要因大要因大要因中要因中要因中要因中要因小

17、要因特性30将这些要因分群成为大、中、小要因，可绘制 大要因大要因31特性要因图的使用寻找对策：特性要因图，又可用于对策的整理， 这时鱼头的方向刚好相反來过。大要因大要因大要因大要因中要因中要因中要因中要因小要因如何做31特性要因图的使用寻找对策：特性要因图，又可用于对策的整特性要因图两种类型特性要因图的比较原因追求型对策追求型鱼头方向向右向左箭头所指问题目的鱼骨原因对策或手段如何发问WhyHow特性要因图两种类型特性要因图的比较原因追求型对策追求型鱼头方雷达图定义：由中心点画出数条代表分类项目的雷达状直线，以长度代表数量的大小，称为雷达图，也称蜘蛛图。雷达图是专门用来进行多指标体系比较分析的

18、专业图表。从雷达图中可以看出指标实际值与参照值的偏离程度，从而为分析者提供准确的信息。优点：可观察各项之间的平衡。清楚地呈现出评估绩效的重要类别。清楚的看见组织优势和弱点的强度。雷达图定义：由中心点画出数条代表分类项目的雷达状直线，以长度 雷达图的制作确定评价的项目：评价项目有几项，就在圆周上分为几等分，再分别从圆心画半径；也可以不画圆周。在半径末端注明评估项目名称荣誉感工作环境和谐程度积极性责任心自信心面对问题的勇气沟通与协调能力团队凝聚力 雷达图的制作确定评价的项目：评价项目有几项，就在圆周上分护理品管圈常用手法介绍课件流程图定义：一种展示系统工作以及工作顺序的图表，它由一些 图框和流程曲

19、线组成，其中图框表示各种操作的类 型，图框中的文字和符号表示操作的内容，流程线 表示操作的先后顺序。目的：了解改善主题包括的范畴，判断输入和输入的关系。优点：复杂步骤简易化； 把握问题的全貌； 找到流程中的重复与瓶颈之处。流程图定义：一种展示系统工作以及工作顺序的图表，它由一些QCC其他常用手法流程图时机：欲了解现行流程的状况； 欲重新设计或改进流程时； 欲设计一个新的计划时。流程图的绘制：明确起点/终点描述所有步骤按顺序排列 用箭头链接检查是否完整。注意事项：参与者中必须有对该流程最了解的人； 必须使用标准符号； 方向为由左到右，由上向下。QCC其他常用手法流程图时机：欲了解现行流程的状况；

20、QCC其他常用手法流程图工作性质符号说明开始/结束工作流程的开始与结束执行/处理收发、执行、控制、处理等工作文件工作中产生的报表、记录或数据等文件判断/决策选择流程路径档案/储存电脑档案或文件数据存储连结流程出口或入口流程方向工作进行的方向流程图各图形的意义: QCC其他常用手法流程图工作性质符号说明开始/结束工作流流程图范例: 某医院住院患者会诊流程图流程图流程图范例: 某医院住院患者会诊流程图流程图 手法 图形 用途 因 果 分 析 图分类清楚 寻找引发问题的原因 柏 拉 图重点把握 确定主要因素 查 检 表简易有效 收集整理及分析数据QC手法的用途 手法 图形 用途 因分类清楚 品管圈知

21、识培训品管圈知识培训Quality Control Circle （QCC） 同一工作现场、工作性质相似 的基层人员自动、自发地进行 品质管理活动所组成的小组 称为品管圈。一、品管圈定义Quality Control Circle （QCC）一、三、品管圈活动品管圈活动的定义品管圈活动的精神与特性圈名、圈徽的设计圈会的召开品管圈的七大手法与九大步骤三、品管圈活动品管圈活动的定义品管圈活动的精神与特性圈名、圈什么是品管圈活动？ 以基层人员为主，一群工作性质相似的人，把工作岗位上所发生的问题，例如品质、成本、安全、服务、士气等，来加以改善的自主管理活动借由上而下管理，让基层员工自主、主动参与决策机

22、会，全员需具有基本改善能力采【自主管理】、人性化管理在自我启发、相互启发的原则下:灵活运用各种质量控制（QC）手法 全员参与，对自己的工作现场不断进行维持及改善的活动，不停追求改善与维持，持续活动，肯定管理价值 称为品管圈活动什么是品管圈活动？精神尊重人性，创造愉快的工作环境 - 尊重员工 ，人性管理 活动过程让每一位团员获得参与感、成就感及满足感发挥员工的脑力，开发无限脑力资源 -“头脑风暴” 创造利益，确保企业发展 - 圈员自动自发，做事积极主动品管圈活动的精神与特性精神品管圈活动的精神与特性头脑风暴法：又称智力激励法，是现代创造学奠基人美国奥斯本提出的，是一种创造能力的集体训练法。它把一

23、个组的全体成员都组织在一起，使每个成员都毫无顾忌地发表自己的观念，既不怕别人的讥讽，也不怕别人的批评和指责，是一个使每个人都能提出大量新观念、创造性地解决问题的最有效的方法。它有四条基本原则：头脑风暴法：又称智力激励法，是现代创造学奠基人美国奥斯本提出特性自主改善，团队学习运用統計方法及改善技术交流互动，自我实现特性品管圈的七大手法与九大步骤品管圈七大手法：检查表 层别法 柏拉图 因果图 散布图 直方图 控制图品管圈的七大手法与九大步骤品管圈七大手法：检查表品管圈九大步驟品管圈活动与PDCA一、主题选定二、拟定计划三、现状把握四、目标设定五、要因分析六、对策拟定十、检讨与改进九、标准化八、效果

24、确认七、对策实施与检讨处置 Action 计划PlanCheck确认Do实施事实资料品管圈九大步驟品管圈活动与PDCA一、主题选定十、检讨与改进品管圈步骤与实施顺序基本步驟 实施要点P一、主题选定（一）主题评价（二）选题理由二、计划拟定（一）进度管理三、现状把握（一）现状流程（二）作图分析四、目标设定（一）设定目标（二）设定理由五、原因解析（一）要因分析（二）真因验证 六、对策拟定（一）创意评价（二）具体计划D七、对策实施（一）改善案1 （二）改善案2 C八、效果确认（一）达成率 （二）成果检讨A九、标准化（一）建立标准（二）效果维持十、检讨改进（一）活动检讨（二）今后课题品管圈步骤与实施顺序

25、基本步驟 实施如何开好圈会？开圈会时间： 每周一次或每两周一次，会议时间约40-60分钟即可开圈会地点： 在医院内外均可，院内最好是有桌椅及白板的会议室， 如在医院外，如草地、餐馆、圈员家都是很好的场所 如何开好圈会？开圈会时间：圈会记录辅导员讲评辅导员、圈长、第几次会议本次进度依QCC执行进度出席人员签名、缺席人员、出席率会议记录本次讨论议题上次决议事项执行状况讨论事项决议结论、工作分配记录呈签流程辅导员讲评主管指导评语圈会记录辅导员讲评辅导员、圈长、第几次会议本次进度依QCC会 前会前一周，圈长须按圈活动计划，决定议题，准备相关事宜确认会议时间、场所会前三日，通知圈员，并督促准备相关资料会

26、 前会前一周，圈长须按圈活动计划，决定议题，准备相关事宜会 中圈长说明会议主题和议程每位圈员“头脑风暴”充分发言讨论圈长或辅导员应带动讨论，激发创意一个事项讨论后再进行第二事项必要时请圈员报告上次圈会所分配工作执行状况圈长将决议事项分配给有关圈员指派一个人作会议记录会 中圈长说明会议主题和议程会 后记录做成后由圈长复读一次,由圈长或辅导员做总结，点评，及确定会后应执行的决议会议主席和记录员可轮流担当圈会后2-3天将会议记录交缺席圈员阅读，如有任何意见可补充圈员间感情联谊的圈活动，如假日郊游、羽毛球赛等会 后记录做成后由圈长复读一次,由圈长或辅导员做总结，点评，QCC小组的成立品管圈的组织形态圈

27、名、 圈徽 、圈长 、辅导员、 圈员QCC小组的成立品管圈的组织形态圈名、 圈徽 、圈长 、辅导岗位职责圈 长带领及激励圈员参加活动统一全体圈员的意志、观念及做法圈活动计划的拟定与执行率先接受品管圈、品管改善手法等教育课程，提升自我解决问题的能力汇报活动进度及状况，配合辅导员参与活动发挥领导力及影响力，并具有荣誉心及责任心带领品管圈活动岗位职责圈 长岗位职责辅导员了解品管小组对活动的想法及做法教育训练提高活动能力帮助活动主题的选定协助品管小组解决问题教导正确品管手法的使用时机及技巧公正评价活动过程并促使标准化辅导活动推行的持续性岗位职责辅导员岗位职责圈 员积极参与圈活动积极发言，发挥创意服从群

28、体意见，从事改良活动接受培训，提升能力培养高度的使命感重视每个人潜力的无限性 圈长或圈员、辅导员有变动时，应提报组圈变更岗位职责圈 员圈会目的圈员意见相互沟通整合圈员意见充分激发圈员创意圈会目的圈员意见相互沟通整合圈员意见充分激发圈员创意品管圈组建的原则 自愿参加 自愿结合 自上而下 上下结合 实事求是 联系实际 灵活多样 不拘一格品管圈组建的原则品管圈活动步骤1、选择课题：身边的课题，力所能及的课题2、现状调查：抓住关键的少数，即抓主要矛盾3、设定目标值：先进而可行，跳一跳，够得着4、原因分析：一直要分析到能采取对策措施为止5、确定主因：步步缩小包围圈，集中力量打歼灭战品管圈活动步骤1、选择

29、课题：身边的课题，力所能及的课题品管圈活动步骤6、制定对策：5 W 1 H的方法7、实施对策：条条件件落到实处、落到每个人头上8、检查效果：首先要和目标值对照，要从多角度，多层次、多方面检查9、制定巩固措施：将成功的经验和工艺制度化标准化10、遗留问题和下步打算：存在问题和下一步的打算品管圈活动步骤6、制定对策：5 W 1 H的方法5w1H(why)为什么制订这个措施?(what)达到什么目标？(where)在何处执行？(who)由谁来负责完成？(when)什么时间完成？(How)怎样执行？5w1H(why)为什么制订这个措施?QC七大手法手法图形用途备注特性要因图1.管理，教育用 2.改善，

30、解析用3.源流管理用 4.现场操作标准用可应用反转法，由找要因变换为找对策方法柏拉图1.决定改善目标 2.明了改善的效果3.掌握重点分析能以前面几项为改善之要点，可忽略最后几项检查表1.日常管理用 2.收集数据用3.改善管理用 帮助每个人在最短时间内完成必要之数据收集 层别法应用层别区分法，找出数据差异的因素，而对症下药借用其他图形，本身无固定图形 散布图1.了解二种因素(或数据)之间的关系2.发现原因与结果的关系应用范围较受限制管制图掌握制程现况的品质发现异状即时采取行动生产现况中，品质让其稳定的一种管制情报直方图1.了解分布 2.了解制程能力3.与规格比较 4.批品质情况了解一批品质之好坏

31、QC七大手法手法图形用途备注特性要因图1.管理，教育用 一、品管圈活动的基本步骤（一）主题选定1、确定主题类型：问题解决型、课题达成型；在一般情况下，所进行的主题改善大多数都是属于问题解决型；新业务、新服务可采用课题达成型。2、可采用头脑风暴法的方式，列出工作场所的问题点，用卡片收集，用亲和图归纳整理，使问题明朗化，再共同讨论整理。一、品管圈活动的基本步骤（一）主题选定品管圈活动的基本步骤（一）主题选定3、圈员们列出了48个问题后，即可通过讨论选出一个最适当的问题，作为本期活动主题。主题选定的方法有：（1）实际状况的需求：根据目前的状况来选择最需改善的项目。（2）强制投票法：用赞成或反对的投票

32、方式，以少数服从多数的原则决定活动主题。（3）记名式团体技巧法：是头脑风暴的延续，即将每个圈员提出的意见按重要程度排列优先级，使圈员很快的对问题的重要性进行比较，并在解决方法上取得共识。（4）优先次序矩阵：圈员以系统的方式将所表达的意见加以浓缩，再通过选择、加权的程序，利用标准来进行方案的比较与选取。品管圈活动的基本步骤（一）主题选定二、活动计划拟订一、预估各步骤所需时间二、决定活动日程及工作分配三、拟订活动计划书,并取得上级核准四、进行活动进度控管二、活动计划拟订一、预估各步骤所需时间拟订活动计划品管圈活动各步骤时间分配：绘制甘特图主题选定活动计划拟定现在把握目标设定解析对策拟定对策实施与检讨效果确认标准化检讨与改进成果发表拟订活动计划品管圈活动各步骤时间分配：绘制甘特图三、现 状 把 握（一）明确工作流程：制定工作流程图（二）查检：明确了工作流程后，就要针对选定的主题，寻找出主题错综复杂的影响因素，尽可能收集正确的、有用的数据。可使用查检表和层别法。（三）确定改善重点：使用柏拉图，通过区分关键的与次要的项目，用最少的努力获得最佳的改进效果，这就是