XXX有限责任公司人力资源管理咨询方案(DOC78)

1、PAGE PAGE 113Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.齐齐哈尔北北兴特殊殊钢有限限责任公公司人力资源管管理咨询询方案北京深蓝世世纪管理理咨询有有限公司司2002年年8月目录TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc16668890 目录 PAGEREF _Toc16668890 h 2 HYPERLINK l _Toc16668891 前言 PAGEREF _Toc16668891 h 6 HYPERLINK l _Toc16668892 一、人力资资源的特特点 PA

2、GEREF _Toc16668892 h 6 HYPERLINK l _Toc16668893 二、人力资资源管理理 PAGEREF _Toc16668893 h 6 HYPERLINK l _Toc16668894 三、关于人人力资源源管理的的几种观观点 PAGEREF _Toc16668894 h 7 HYPERLINK l _Toc16668895 (一) 人人力资源源管理的的系统观观 PAGEREF _Toc16668895 h 7 HYPERLINK l _Toc16668896 (二) 人人力资源源管理的的权变观观 PAGEREF _Toc16668896 h 7 HYPERLIN

3、K l _Toc16668897 (三) 人人力资源源管理的的工具观观 PAGEREF _Toc16668897 h 8 HYPERLINK l _Toc16668898 (四) 人人力资源源管理的的成本效益观观 PAGEREF _Toc16668898 h 8 HYPERLINK l _Toc16668899 四、关于“人”的假设设 PAGEREF _Toc16668899 h 8 HYPERLINK l _Toc16668900 (一) 经经济人假假设 PAGEREF _Toc16668900 h 8 HYPERLINK l _Toc16668901 (二) 社社会人假假设 PAGEREF

4、 _Toc16668901 h 9 HYPERLINK l _Toc16668902 (三) 决决策人假假设 PAGEREF _Toc16668902 h 10 HYPERLINK l _Toc16668903 (四) 复复杂人假假设 PAGEREF _Toc16668903 h 11 HYPERLINK l _Toc16668904 五、人力资资源管理理的基本本内容 PAGEREF _Toc16668904 h 12 HYPERLINK l _Toc16668905 六、北兴公公司人力力资源管管理体系系 PAGEREF _Toc16668905 h 13 HYPERLINK l _Toc16

5、668906 七、人力资资源管理理的几个个实用理理论 PAGEREF _Toc16668906 h 14 HYPERLINK l _Toc16668907 (一) 公公平理论论(Eqquitty TTheoory) PAGEREF _Toc16668907 h 14 HYPERLINK l _Toc16668908 (二) 期期望理论论(Exxpecctanncy Theeoryy) PAGEREF _Toc16668908 h 15 HYPERLINK l _Toc16668909 (三) 双双因素理理论(RReinnforrcemmentt Thheorry) PAGEREF _Toc16

6、668909 h 16 HYPERLINK l _Toc16668910 薪酬 PAGEREF _Toc16668910 h 188 HYPERLINK l _Toc16668911 考核 PAGEREF _Toc16668911 h 199 HYPERLINK l _Toc16668912 招聘 PAGEREF _Toc16668912 h 200 HYPERLINK l _Toc16668913 一、招聘的的原因 PAGEREF _Toc16668913 h 20 HYPERLINK l _Toc16668914 二、招聘规规划 PAGEREF _Toc16668914 h 21 HYPE

7、RLINK l _Toc16668915 三、招聘流流程 PAGEREF _Toc16668915 h 22 HYPERLINK l _Toc16668916 四、招聘渠渠道 PAGEREF _Toc16668916 h 23 HYPERLINK l _Toc16668917 五、甄选 PAGEREF _Toc16668917 h 25 HYPERLINK l _Toc16668918 培训 PAGEREF _Toc16668918 h 277 HYPERLINK l _Toc16668919 一、培训的的地位 PAGEREF _Toc16668919 h 27 HYPERLINK l _To

8、c16668920 (一) 培培训与战战略 PAGEREF _Toc16668920 h 27 HYPERLINK l _Toc16668921 (二) 培培训与文文化 PAGEREF _Toc16668921 h 28 HYPERLINK l _Toc16668922 二、培训的的目的 PAGEREF _Toc16668922 h 28 HYPERLINK l _Toc16668923 (一) 适适应企业业外部环环境的发发展变化化 PAGEREF _Toc16668923 h 28 HYPERLINK l _Toc16668924 (二) 满满足员工工自我成成长的需需要 PAGEREF _T

9、oc16668924 h 29 HYPERLINK l _Toc16668925 (三) 提提高绩效效 PAGEREF _Toc16668925 h 29 HYPERLINK l _Toc16668926 (四) 提提高企业业素质 PAGEREF _Toc16668926 h 29 HYPERLINK l _Toc16668927 三、培训的的原则 PAGEREF _Toc16668927 h 30 HYPERLINK l _Toc16668928 (一) 参参与 PAGEREF _Toc16668928 h 30 HYPERLINK l _Toc16668929 (二) 激激励 PAGERE

10、F _Toc16668929 h 30 HYPERLINK l _Toc16668930 (三) 应应用 PAGEREF _Toc16668930 h 30 HYPERLINK l _Toc16668931 (四) 因因人施教教 PAGEREF _Toc16668931 h 31 HYPERLINK l _Toc16668932 四、培训需需求及计计划 PAGEREF _Toc16668932 h 31 HYPERLINK l _Toc16668933 (一) 需需求评估估的内容容 PAGEREF _Toc16668933 h 31 HYPERLINK l _Toc16668934 (二) 培

11、培训需求求调查与与预测方方法的运运用 PAGEREF _Toc16668934 h 32 HYPERLINK l _Toc16668935 (三) 培培训计划划的制定定 PAGEREF _Toc16668935 h 33 HYPERLINK l _Toc16668936 五、培训与与考核 PAGEREF _Toc16668936 h 34 HYPERLINK l _Toc16668937 六、培训流流程 PAGEREF _Toc16668937 h 35 HYPERLINK l _Toc16668938 七、培训方方法 PAGEREF _Toc16668938 h 35 HYPERLINK l

12、 _Toc16668939 (一) 对对生产岗岗位的培培训 PAGEREF _Toc16668939 h 36 HYPERLINK l _Toc16668940 (二) 管管理岗位位的培训训 PAGEREF _Toc16668940 h 37 HYPERLINK l _Toc16668941 (三) 新新人培训训 PAGEREF _Toc16668941 h 42 HYPERLINK l _Toc16668942 (四) 脱脱产教育育培训(OFFFJT) PAGEREF _Toc16668942 h 46 HYPERLINK l _Toc16668943 八、培训评评估 PAGEREF _To

13、c16668943 h 49 HYPERLINK l _Toc16668944 (一) 培培训评估估的层次次及方式式 PAGEREF _Toc16668944 h 50 HYPERLINK l _Toc16668945 职业发展 PAGEREF _Toc16668945 h 54 HYPERLINK l _Toc16668946 一、职业发发展的基基本概念念 PAGEREF _Toc16668946 h 54 HYPERLINK l _Toc16668947 二、职业发发展的影影响因素素 PAGEREF _Toc16668947 h 55 HYPERLINK l _Toc16668948 (一

14、) 人人生阶段段 PAGEREF _Toc16668948 h 55 HYPERLINK l _Toc16668949 (二) 职职业动机机 PAGEREF _Toc16668949 h 57 HYPERLINK l _Toc16668950 (三) 环环境 PAGEREF _Toc16668950 h 58 HYPERLINK l _Toc16668951 (四) 发发展建议议 PAGEREF _Toc16668951 h 59 HYPERLINK l _Toc16668952 三、职业设设计与职职业管理理 PAGEREF _Toc16668952 h 60 HYPERLINK l _Toc

15、16668953 (一) 职职业设计计的含义义 PAGEREF _Toc16668953 h 60 HYPERLINK l _Toc16668954 (二) 职职业管理理的含义义 PAGEREF _Toc16668954 h 60 HYPERLINK l _Toc16668955 (三) 职职业设计计和职业业管理的的关系 PAGEREF _Toc16668955 h 61 HYPERLINK l _Toc16668956 (四) 职职业设计计与职业业管理的的意义 PAGEREF _Toc16668956 h 61 HYPERLINK l _Toc16668957 (五) 职职业管理理的实施施技

16、巧 PAGEREF _Toc16668957 h 62 HYPERLINK l _Toc16668958 四、职业锚锚 PAGEREF _Toc16668958 h 64 HYPERLINK l _Toc16668959 (一) 职职业锚的的概念 PAGEREF _Toc16668959 h 64 HYPERLINK l _Toc16668960 (二) 组组织对职职业锚的的开发 PAGEREF _Toc16668960 h 65 HYPERLINK l _Toc16668961 (三) 职职业锚的的种类 PAGEREF _Toc16668961 h 68 HYPERLINK l _Toc16

17、668962 五、一个基基于时间间的人力力资源开开发模型型 PAGEREF _Toc16668962 h 71前言在中国，一一谈“人力”就容易易联想到到：劳动动力、工工人、农农民。人人力的最最基本方方面包括括体力和和智力，如如果从现现实的运运用形态态来看，人人力包括括体质、智智力、知知识、技技能四个个部分，这这四个部部分的不不同配备备组合，就就形成了了丰富的的人力资资源。通俗地讲，人人力资源源就是指指人，有有时特指指那些有有正常智智力、能能够从事事生产活活动的体体力或脑脑力劳动动者。“人力资资源”是将“人”看作一一种“资源”，与物物质资源源和信息息资源相相对应，构构成企业业的三大大资源。一、人

18、力资资源的特特点人力资源是是一种活活的资源源，而物物质资源源是“死”的资源源，物质质资源只只有通过过人力资资源的加加工和创创造才会会产生价价值；人力资源是是创造利利润的主主要来源源，特别别是在高高新技术术等行业业，人力力资源的的创新能能力是企企业利润润的源泉泉；人力资源是是一种战战略性资资源，企企业为了了在某个个领域或或某个行行业中占占领制高高点，并并得到长长期的发发展，必必须有大大量的顶顶尖人才才为企业业服务；人力资源无无法储存存，人力力资源必必须不断断维持或或提升，才才能保持持其价值值；人力资源是是可以无无限开发发的资源源，人的的创造力力是无限限的，通通过对人人力资源源的有效效管理和和开发

19、可可以极大大地提高高企业工工作效率率，从而而达成企企业的目目标。二、人力资资源管理理人力资源管管理(HHumaan RResoourcces Mannageemennt，HHRM)就是对对企业中中“人”的管理理。具体体的讲，人人力资源源管理就就是企业业通过工工作分析析、人力力资源规规划、员员工招聘聘选拔、绩绩效考评评、薪酬酬管理、员员工激励励、人才才培训和和开发等等一系列列手段来来提高劳劳动生产产率，最最终达到到企业发发展目标标的一种种管理行行为 。人力资源管管理与传传统人事事管理有有显著不不同：人事管理在在实务作作法上较较偏重静静态面与与消极面面；而人人力资源源管理具具动态与与积极的的内涵；

20、人事管理是是作业取取向，侧侧重规章章管理，属属于反应应式的管管理模式式；而人人力资源源管理则则是策略略取向，侧侧重变革革管理与与人性管管理，属属于预警警式的管管理模式式；人力资源管管理是行行动取向向、个人人取向、未未来与发发展取向向，以及及策略取取向；而而人事管管理则没没有。三、关于人人力资源源管理的的几种观观点(一) 人人力资源源管理的的系统观观按照系统论论的观点点，所谓谓系统，就就是由若若干个相相互联系系、相互互作用的的要素组组成的，并并同环境境发生一一定关系系的，具具有特定定目的、任任务、功功能的有有机整体体。人力力资源管管理的系系统观，即即将人力力资源管管理的过过程看作作是一个个管理系

21、系统，由由若干子子系统，如如人力资资源规划划子系统统、招聘聘子系统统、培训训子系统统、奖酬酬子系统统、开发发子系统统等组成成，它们们都有各各自的功功能，相相对独立立且各自自相互有有联系。例如：招聘聘的新员员工的水水平关系系到人员员培训的的内容、培培训时间间、培训训费用等等；而招招聘计划划的制定定有赖于于考核及及人力资资源开发发地实施施效果。所所以，招招聘工作作不是孤孤立存在在的，它它和其他他子系统统有密切切的关系系。作为为组织的的高层领领导，树树立全局局观念，用用系统的的观点分分析问题题，将人人力资源源管理作作为一个个系统，决决策时考考虑各个个子系统统之间的的相互影影响。系统观不仅仅是在人人力

22、资源源管理中中，也是是管理其其他工作作的一种种重要的的思维方方式。(二) 人人力资源源管理的的权变观观在管理学中中，其理理论有两两种基本本观点：一种是是普适观观，即管管理的理理论、方方式到哪哪里都适适用，所所谓“放之四四海皆准准”。第二二种是权权变观，即即权衡变变通。管管理的理理论可以以借鉴，但但由于国国情不同同、人的的个体差差异、劳劳动性质质区别、环环境不同同，人力力资源管管理的政政策应加加以变通通，具体体情况具具体分析析。运用用人力资资源管理理的理论论、方法法、原则则，使用用时针对对不同的的人灵活活变通。(三) 人人力资源源管理的的工具观观把人力资源源管理看看作是组组织战略略目标实实现的工

23、工具。任任何一种种战略目目标的实实现都需需要人力力资源的的保证。由由于环境境的变化化，仅仅仅制定战战略是不不够的，还还必须有有人力资资源管理理作为实实施目标标的手段段和工具具。提高高组织的的工作效效率，必必须注重重人力资资源管理理。(四) 人人力资源源管理的的成本效益观观加强人力资资源开发发与管理理，为组组织战略略目标服服务，通通常有多多个方案案，取哪哪个方案案要进行行成本效效益的比比较分析析。实践践中，有有无形效效益与成成本对比比和有形形效益与与成本对对比两种种方式之之分。例例如，一一个人通通过多面面手的培培训后，便便能从事事多种工工作，其其效益会会明显得得到提高高。又例例如，一一个单位位辞

24、职率率下降，员员工缺勤勤率下降降，换工工率减少少，许多多工作不不用聘人人做；由由于工作作内容丰丰富化，员员工积极极性提高高，服务务质量提提高，无无形效益益得到提提高。所所以，我我们在进进行人力力资源管管理时，要要进行成成本和效效益的比比较，没没有效益益的管理理是不成成功的管管理。事实上，上上述四种种观点都都反映了了人力资资源管理理的某些些方面，因因此实际际应用中中，应将将人力资资源管理理理解为为一个综综合的管管理系统统。四、关于“人”的假设设人力资源管管理的对对象是“人”，因此此对于“人”的基本本观点就就有可能能影响所所采取的的人力资资源管理理的理念念及方法法。(一) 经经济人假假设经济人的假

25、假设源于于古典经经济学家家亚当斯密，他他提出人人的行为为动机根根源于经经济诱因因，人都都要争取取最大的的经济利利益，工工作就是是为了取取得经济济报酬；并认为为，在自自由经济济制度中中，经济济活动的的主体是是体现人人类利己己主义本本性的个个人。这一假设的的核心内内容是：人的本性性是不喜喜欢工作作的；只只要有可可能，人人就会逃逃避工作作。由于人天天性不喜喜欢工作作，对于于绝大多多数人必必须加以以强迫、控控制、指指挥，才才能迫使使他为组组织目标标去工作作。一般人宁宁愿受人人指挥，希希望逃避避责任，较较少野心心，对安安全的需需要高于于一切。人是非理理性的，本本质上不不能自律律，易受受他人影影响。一般人

26、都都是为了了满足自自己的生生理需要要和安全全需要参参加工作作的，只只有金钱钱和其他他的物质质利益才才能激励励他们努努力去工工作。以经济人假假设为指指导思想想，必然然导致严严密控制制和监督督式的管管理方式式，采取取所谓的的“任务管管理”的措施施，其主主要特点点如下：管理工作作的特点点在于提提高劳动动生产率率、完成成生产任任务，而而不是考考虑人的的感情。管管理就是是为完成成任务而而进行计计划、组组织、指指导和监监督。管理是少少数人的的事，与与一般员员工无关关。员工工的任务务就是听听从指挥挥，努力力生产。在奖励制制度上，主主要依靠靠金钱来来刺激员员工的生生产积极极性，同同时对消消极怠工工者予以以严惩

27、。以权力和和控制体体系来保保护组织织本身及及引导员员工。泰勒制就是是“经济人人”假设的的典型体体现。“任务管管理”的主张张就是在在人的“科学管管理”理论指指导下提提出的。“经济人”及X理论所阐述的观点，主要是工作动机的经济诱因及相应的管理职能，这在劳动工作仍是人们谋生手段的历史条件下以及社会化大生产条件下，无疑是合理的，是早期资本主义企业管理的理论解释。(二) 社社会人假假设社会人假设设是由梅梅奥(GG. EE. MMayoo)的人人在霍桑桑试验的的基础上上提出来来的。归归纳为以以下四点点：社交需要是是人类行行为的基基本激励励因素，而而人际关关系是形形成人们们身份感感的基本本因素；从工业革命命

28、中延续续过来的的机械化化，其结结果是使使工作丧丧失了许许多内在在的意义义，这些些丧失的的意义现现在必须须从工作作的社交交关系里里寻找回回来。跟管理部门门所采用用的奖励励和控制制的反应应比起来来，员工工们会更更易于对对同级同同事们所所组成的的群体的的社交因因素做出出反应；员工们对管管理部门门的反应应能达到到什么程程度，当当视主管管对下级级的归属属需要、被被人接受受的需要要以及身身份感的的需要能能满足到到什么程程度而定定。社会人假设设所带来来的主要要后果之之一，就就是出现现了“人际关关系运动动”，这是是为了训训练管理理人员能能更多的的意识到到员工们们的社交交需要而而做的努努力。提提高工人人满意度度

29、是提高高劳动生生产率的的首要条条件，高高满意度度来源于于物质和和精神两两种需求求。为此此，企业业中出现现了一些些非正式式组织，就就是给予予员工社社交需要要。尽管人际关关系运动动确实提提高了工工人们的的情绪和和士气，但但对提高高劳动生生产率的的贡献却却难以肯肯定。同同时，必必须注意意将非正正式组织织与正式式组织保保持一定定的平衡衡，否则则其负面面作用难难以抵挡挡。 (三) 决决策人假假设西蒙在一系系列有关关决策理理论的论论文和著著作中，构构造了决决策人假假设。他他的主要要观点是是：理性性是有限限的，人人们实际际上在决决策时是是寻求一一个满意意解，结结果对于于组织来来讲就是是一个“诱因和和贡献”平

30、衡系系统。组织成员的的有限理理性表现现在：执执行任务务的能力力有限，正正确决策策的能力力有限。也也就是说说，由于于环境的的约束和和人类自自身能力力的限制制，他们们不可能能知道关关于未来来行动的的全部备备选方案案和不确确定的事事件发生生，也无无力计算算出所有有备选方方案的实实施后果果。心理学研究究表明，个个人的欲欲望水平平不是固固定不变变的，它它可以随随着体验验的变化化而升降降。在好好方案多多的良性性环境下下，欲望望提高；在恶劣劣环境下下，欲望望则下降降。因此此，决策策者对于于所寻求求方案设设定的完完善程度度，就会会视具体体情况定定位在一一定的欲欲望水平平；当他他一旦发发现了符符合其欲欲望水平平

31、的备选选方案，便便结束搜搜索，选选定该方方案。西西蒙称人人的这种种选择方方式为“寻求满满意”。组织成员的的协作意意愿取决决于由协协作而得得到的诱诱因(组组织提供供的奖励励)，和和为协作作而做的的贡献(个人投投入的时时间、精精力和服服务)之之间的比比较结果果。只有有当贡献献小于或或等于诱诱因时，组组织成员员才愿意意协作，组组织才能能得以存存续和发发展。(四) 复复杂人假假设薛恩(E. H. Sccheiin)认认为人性性是复杂杂的，不不仅是人人们的需需要与潜潜在的欲欲望是多多种多样样的，而而且这些些需要的的模式也也是随着着年龄和和发展阶阶段的变变迁，随随着所扮扮演的角角色的变变化，随随着随处处境

32、遇及及人际关关系的演演变而不不断变化化的。人的需要是是分成许许多类的的，并且且会随着着人的发发展阶段段和整个个生活处处境的变变化而变变化。这这些需要要与动机机对每一一个人具具有变化化不定的的重要程程度，形形成一定定的等级级层系，可可是这种种层系本本身也是是变化的的，会因因人而异异、因情情境而异异、因时时间而异异的。由于需要和和动机彼彼此作用用并组合合成复杂杂的动机机模式、价价值观和和目标，所所以人们们必须决决定自己己要在什什么样的的层次上上去理解解人的激激励。员工们可以以通过他他们在组组织中的的经历，学学得新的的动机。这这就意味味着一个个人在某某一特定定的事业业生涯中中或生活活阶段上上总的动动

33、机模式式和目标标，乃是是他的原原始需要要与他的的组织经经历之间间一连串串复杂交交往作用用的结果果。每个人在不不同的组组织中或或是在统统一组织织内不同同的下属属部门中中，可能能会表现现出不同同的需要要来；一一个在正正式组织织中受到到冷遇的的人，可可能在工工会中或或非正式式工作群群体中，找找到自己己的社交交需要和和自我实实现的需需要。人们可以在在许多不不同类型型的动机机的基础础上，成成为组织织中生产产率最高高的一员员，全心心全意的的参加到到组织中中去。员工们能够够对多种种互补相相同的管管理策略略做出反反应，这这要取决决于他们们自己的的动机和和能力，也也决定于于工作任任务的性性质。换换句话说说，不会

34、会有什么么在一切切时间对对所有的的人全能能起作用用的唯一一正确的的管理策策略。上述四种关关于人的的本性的的假设，其其出现及及演变的的过程同同时代表表了对于于人力资资源管理理的态度度。从最最初的任任命导向向开始，到到人本导导向。对对于员工工的态度度从最早早的工具具观点直直至现在在的视人人才为企企业生存存、发展展的根本本保障之之一。人人本管理理的出现现和接受受是生产产技术进进步的结结果，特特别是信信息技术术和系统统论的普普及，使使得人的的作用越越来越突突出。因因此，人人力资源源管理中中贯彻“以人为为本”的精神神，不仅仅仅是名名义上的的转变，更更是认识识角度的的转变。五、人力资资源管理理的基本本内容

35、人力资源管管理的基基本内容容可以用用下图表表示。值得注意的的是，人人力资源源管理并并不能解解决关于于人的全全部问题题，特别别是涉及及员工的的归属感感、认同同感、承承诺等因因素，还还需要企企业文化化的建设设加以完完善。因因此，人人力资源源管理只只有建立立在企业业文化的的基础上上才能发发挥应有有的效果果。六、北兴公公司人力力资源管管理体系系根据此次咨咨询的结结果，人人力资源源管理在在北兴公公司的战战略实现现中扮演演着“重要”的角色色。这不不仅关系系到北兴兴公司直直接面临临的正式式经营的的问题，也也影响着着战略目目标的实实现问题题。当前前突出的的问题是是人才短短缺和流流失的问问题。北兴使用的的是新型

36、型的生产产技术，需需要操作作工人、技技术人员员的学习习，也需需要管理理人员的的努力配配合；销销售队伍伍在北兴兴公司目目前还是是空白，作作为母公公司的北北钢集团团也是一一个弱项项，因此此，建立立销售队队伍的紧紧迫感非非常强。由于历史原原因，北北兴公司司现有的的待遇水水平无论论是在地地区，还还是在行行业都非非常低，不不但严重重抑制了了人才的的引进，而而且引发发大量人人才的流流失，而而且是一一些关键键岗位、技技术岗位位，这对对北兴的的发展会会带来严严重影响响，甚至至会威胁胁企业的的生存。建建立、完完善的人人员配置置体系和和人力资资源开发发系统，是是人力资资源管理理的总体体战略目目标。为为此，必必须抓

37、住住两个环环节：第一是“借借助外脑脑”。北兴兴公司通通过调整整待遇，无无法聘请请更多的的外部人人才。原原因一是是花费的的成本太太高，二二是这些些关键岗岗位的高高待遇与与公司平平均待遇遇水平之之间的差差异可能能会引发发两种岗岗位之间间的矛盾盾，甚至至影响生生产经营营。但是是公司可可以借助助外部的的力量，策策划相应应的计划划、方案案，并组组织培训训，这样样可以达达到同样样的提高高经营管管理水平平的目的的，同时时可以避避免待遇遇的过分分差异。第二是“一一岗多能能”，为加加强员工工的岗位位技能，适适应工艺艺需要，并并在一定定程度上上缓解员员工离职职导致对对生产经经营的冲冲击，公公司应把把对员工工技能的

38、的培养提提高到战战略角度度，我们们提倡的的“一岗多多能”，即员员工在现现有岗位位上达到到应有的的水平后后，公司司鼓励根根据个人人兴趣、结结合公司司需要发发展第二二岗位技技能的培培养，这这样不但但可以增增强员工工之间的的竞争意意识，而而且可以以形成技技能互补补的格局局，在一一定程度度上也延延缓了员员工的流流失。与此同时，改改善薪酬酬体系，完完善考评评机制，奖奖勤罚懒懒，形成成良好的的激励和和制约机机制，是是人力资资源管理理的重要要手段。有有鉴于当当前整体体薪酬水水平的提提高幅度度有限，发发展非经经济报酬酬是增强强公司凝凝聚力、稳稳定员工工队伍的的重要手手段，为为此培训训、员工工的职业业发展是是一

39、个重重要环节节。通过以上的的分析，本本次人力力资源管管理的咨咨询主要要的体系系结构如如下：七、人力资资源管理理的几个个实用理理论(一) 公公平理论论(Eqquitty TTheoory) 这是美国心心理学家家亚当斯斯(J. S. Addamss)提出出的有关关激励过过程的一一种理论论，也称称作社会会比较理理论。其其主要观观点是：员工之之间常常常会自觉觉或不自自觉地把把自己在在工作中中所付出出的代价价与自己己所得的的报酬与与相类似似的“别人”进行权权衡比较较，如图图示：在进行权衡衡比较时时，会出出现三种种情况：(1)员工工认为自自己的报报酬是合合理的，与与别人比比较也是是公平的的。在这这种情况况

40、下，他他就感到到满意，心心安理得得。这种种报酬的的激励力力就大，员员工的积积极性就就高；(2)员工工发现自自己所得得的报酬酬太低，与与别人比比起来，太太不公平平，太不不合理。为为此，他他就会很很不满意意，情绪绪低落。这这种报酬酬无法调调动其积积极性；(3)员工工感到对对自己的的报酬太太高，与与别人相相比，不不合理。在在这种情情况下，管管理者就就要适当当给他增增加工作作量，使使他付出出更多一一些。 因此，管理理者在进进行激励励时，既既要防止止“大锅饭饭”式的报报酬，又又要防止止偏心，要要使每个个员工都都得到公公平合理理的报酬酬与待遇遇。只有有这样，才才能使大大多数的的员工感感到满意意，才能能调动

41、绝绝大多数数的员工工的积极极性。因因此在进进行权衡衡比较中中，管理理者还必必须注意意到所谓谓“别人”的含义义。(二) 期期望理论论(Exxpecctanncy Theeoryy)美国心理学学家弗洛洛姆(VV. VVrooom)，在在19664年出出版的工工作与激激励一一书中，提提出了研研究激励励过程的的“期望理理论”。其主主要观点点是：当当人们期期望自己己的行动动将达到到某个他他向往的的目标时时，就会会被激励励起来并并竭力去去实现这这个目标标。 即即一个人人预期自自己的取取得工作作绩效时时，必然然会考虑虑三个条条件：认为自己的的努力可可能会导导致高度度的工作作绩效；认为自己高高度的工工作绩效效

42、很可能能导致某某种报酬酬或成果果；认为自己可可能获得得的报酬酬和成果果对其有有强烈的的吸引力力。也就是说，一一个员工工从事某某项工作作的动力力，即激激励的大大小，取取决于他他对以下下三种关关系的主主观判断断和认识识：主观努力与与工作成成绩之间间的关系系，相信信经过主主观努力力会导致致高度的的成绩；工作成绩与与个人获获得报酬酬之间的的关系，成成绩好导导致获得得高的报报酬；可能获得的的报酬/成果对对自己的的吸引力力之间的的关系，所所获得的的报酬/成果对对自己有有强烈的的吸引力力。换句话说，每每一个员员工对从从事每一一项工作作都有一一个期望望概率。如如对某方方面的期期望概率率越高，就就越能激激发其积

43、积极性，并并竭力去去从事某某项工作作。(三) 双双因素理理论(RReinnforrcemmentt Thheorry)双因素理论论最早由由赫茨伯伯格提出出(F. Heerzbbergg )，他他认为个个人与工工作的关关系是企企业中最最基本的的方面，而而个人对对工作的的态度在在很大程程度上决决定着任任务的成成败。为为此他做做了关于于“人们希希望从工工作中得得到什么么”的调查查。其结结果如下下图所示示：结果是对工工作满意意的员工工和对工工作不满满意的员员工的回回答非常常不同。进进一步的的分析使使得赫茨茨伯格认认定满意意的对立立面是没没有满意意，而不不是不满满意；同同样不满满意的对对立面是是没有不不

44、满意，而而不是满满意。消消除了工工作中的的不满意意因素并并不能使使得工作作结果使使员工达达到满意意。双因素理论论实际上上描述了了员工从从不满意意到满意的心心理活动动过程。从从不满意意到没有不不满意靠靠保健因因素，从从没有不不满意到到满意靠激励因因素。因此，赫兹伯伯格认为为作为管管理者，首先必必须保证证员工在在保健因因素方面面得到满满足，要要给员工工提供适适当的工工资和安安全保障障，要改改善他们们的工作作环境与与条件；对员工工的监督督要能为为他们所所接受，否否则，就就会引起起他们的的不满。但即使是满满足了上上述条件件，也并并不能产产生直接接激励的的效果；只有激激励因素素才能起起到对员员工直接接激

45、励的的效果。因此，管管理者必必须充分分重视利利用激励励方面的的因素，为为员工提提供有挑挑战性的的工作，扩扩大其工工作责任任范围和和其独立立自主性性；工作作内容必必须丰富富化，为为员工提提供出成成绩、作作贡献的的机会和和条件，使使员工在工工作中不不断地创创造新成成果。这这样才能能不断地地激励他他们进步步和发展展。薪酬有关薪酬的的咨询内内容见深深蓝公司司相关的的专项咨咨询报告告。考核有关考核的的咨询内内容见深深蓝公司司相关的的专项咨咨询报告告。招聘招聘是企业业获取人人力资源源最常用用的方法法，几乎乎在任何何一个企企业里都都存在招招聘活动动。人员员招聘是是组织发发现并吸吸引个人人填补组组织空缺缺工作

46、岗岗位的过过程。即即：寻找找、吸引引那些有有能力、有有兴趣的的人员到到本组织织任职，并并从中选选出合适适人员，予予以录用用的过程程。一、招聘的的原因人力资源管管理概念念下的招招聘有别别于传统统的人事事管理的的招聘活活动。传传统的招招聘观念念主要有有以下几几种：有什么样的的人，做做什么样样的事。有什么样的的事，找找什么样样的人。快速而粗略略的挑选选过程，通通常关注注工作所所需要的的某一关关键特征征(如身身体特征征、教育育背景、专专项技能能)，缺缺乏科学学的甄选选程序。押宝式招聘聘：认为为招聘绝绝对不能能犯错误误，后续续人事功功能跟不不上。以社会标准准代替企企业标准准。人力资源管管理中的的招聘管管

47、理来源源于人力力资源规规划。所所谓人力力资源规规划，就就是指根根据企业业的发展展规划(战略)，通过过企业未未来的人人力资源源需求和和供给状状况的分分析及估估计，结结合企业业实际，所所制定的的设计职职务编制制、人员员配置、教教育培训训、人力力资源管管理政策策、招聘聘和甄选选的多方方面统筹筹设计工工作。通通俗的讲讲，人力力资源规规划是为为了说明明人力资资源部门门未来要要做的工工作内容容和工作作步骤。制定人力资资源规模模必须充充分考虑虑内部、外外部环境境的变化化，而不不能是“补缺”式的临临时之举举。虽然然对于预预计员工工离职的的难度还还是很大大，但基基于科学学系统的的预测措措施和手手段是必必须的，必

48、必须确保保企业的的人力资资源有充充分的保保障。为了弥补员员工流动动可能带带来的损损失，本本次人力力资源管管理咨询询的重点点就是培培养“一岗多多能”的格局局，这样样可以在在一定程程度上缓缓解人员员流动带带来的冲冲击。但但即便如如此，招招聘工作作依然需需要有一一定的预预见性，这这是一个个长期、定定期的工工作。通常的招聘聘需求可可能来自自：缺员的补充充；为了确保企企业所需需的专门门人员；为了确保新新规划事事业的人人员；当企业管理理阶层需需要扩充充之时；预先安排调调动企业业的经营营者之时时；企业其他机机构有所所调整之之时；为了使企业业更具有有活力，而而必须引引入外来来的经营营者之时时。二、招聘规规划首

49、先就是必必须识别别工作空空缺。这这一环节节看上去去很容易易，只需需要等待待职位出出现空缺缺就行(事实上上，许多多工作空空缺就是是用这种种方法识识别的)。但这这种办法法的主要要问题是是，填补补空缺要要花去公公司很长长时间。理理想的情情况是：组织应应试图在在员工声声明辞职职之前识识别工作作空缺。人人力资源源管理部部门应计计划出短短期和长长期的未未来空缺缺。未来来空缺预预计提供供给组织织必要的的时间来来筹划和和完成招招聘战略略，以便便它们不不为“最后一一周必须须雇佣”所束缚缚。发现空缺之之后就应应该决定定怎样填填补工作作空缺。首首先是需需要回答答是否需需要填补补空缺，即即使用固固定人员员(招聘聘岗位

50、员员工)还还是应急急人员(临时调调配或招招聘临时时工)去去完成，如如果是招招聘还要要决定是是从内部部还是外外部招聘聘他们。这这首先取取决于公公司是否否拥有比比较完善善的职位位分析成成果，其其次是对对于现有有人员的的正确评评价及培培训。只有认真经经过上述述两个环环节的分分析及决决策之后后，真正正地需要要进行招招聘，才才能进入入通常所所熟知的的“招聘”环节。此此前的招招聘规划划对于公公司来讲讲是非常常重要的的，因为为招聘的的决定一一旦做出出，其成成本就已已经确定定了，而而节省招招聘成本本最大的的环节在在于发现现空缺以以及决定定如何填填补空缺缺。综上所述，招招聘规划划的环节节可以图图示如下下：三、招

51、聘流流程四、招聘渠渠道通常的招聘聘渠道有有许多种种，使用用的频率率也各不不相同。根根据国外外的统计计结果，各各类人员员招聘时时使用的的渠道频频度如下下表：内部招聘员工介绍主动求职新闻报纸就业服务机构学院/大学职业介绍所搜寻公司办公室/职职员94%87%86%84%66%生产/服务务86%83%87%77%68%专业/技术术89%78%64%94%81%委托销售75%76%52%84%44%经理/主管管95%64%85%60%63%在招聘渠道道的选择择环节中中，一个个困扰着着所有公公司的问问题是：到底是是内部招招聘还是是外部招招聘更合合适。通常内部招招聘的优优点在于于：当员工看到到工作能能力的提

52、提高会得得到回报报时，工工作积级级性就会会因此而而提高；有利于激励励员工，提提供了员员工职业业进阶的的机会；内部候选人人对组织织目标更更有认同同感，缩缩短了员员工社会会化过程程；内部候选人人可能比比外部候候选人需需要更短短的定位位过程，从从而减少少培训费费用；从内部提升升员工也也更安全全，因为为对他们们的技能能已经有有了比较较精确的的评价。内部提升可可以激发发员工的的献身精精神，使使他们在在进行管管理决策策时会从从长期的的观点出出发；但内部招聘聘的缺点点一样明明显：如果组织发发展过快快，内部部员工很很难尽快快适应新新岗位的的工作；容易产生“波动”效应，即即落选的的员工容容易影响响本人及及周围员

53、员工的工工作热情情及工作作绩效。招聘角色比比较难扮扮，由于于招聘人人与候选选人可能能相识，导导致心理理压力增增大可能能导致评评价候选选人时的的失真；因为熟识的的原因，对对于群体体中选拔拔的管理理者可能能较难行行使管理理角色，所所谓“大伙中中的一员员”，威信信差。外部招聘是是指从组组织外部部发现和和吸引合合格候选选人来填填补组织织内的空空缺岗位位，保持持组织内内人力资资源的动动态平衡衡。外部部招聘也也有许多多优点：可以使组织织增添新新的血液液、思想想、观点点，有利利于观念念更新；避免“波动动”效应；组织发展过过快时，可可以避免免大量使使用没有有经验的的员工；节省培训费费用。同内部招聘聘一样，外外

54、部招聘聘也存在在不足之之处：招聘成本高高。可能会招到到名不符符实的人人；可能挫伤内内部员工工的积极极性由此分析可可见，内内部招聘聘和外部部招聘的的优缺点点基本上上是互补补的，这这也是众众多企业业难以抉抉择的困困难点所所在。对对于北兴兴公司，由由于其所所处的社社会环境境、历史史发展渊渊源以及及发展的的趋势而而言，关关于招聘聘的一般般原则是是“能内招招尽量内内招”，特别别是在公公司近期期。其原原因在于于：北兴公司的的母体北钢钢集团目目前有大大量员工工，这些些人经过过简单培培训大都都可以胜胜任未来来的工作作；考虑到现有有员工的的安置成成本、招招聘成本本、培训训成本，内内聘的综综合成本本较低，特特别是

55、对对于需求求量巨大大的生产产岗位；北兴公司自自身还是是一个新新企业，特特别是在在实行管管理系统统改造后后，其整整体管理理水平较较周边地地区有一一定的超超前，外外聘的效效果未必必有利；建议执行的的“一岗多多能”政策在在很大程程度上可可以保障障员工素素质与岗岗位要求求的一致致性；北兴公司目目前的工工资水平平较低，而而内部工工作调整整以及内内部升迁迁在一定定程度上上可以起起到激励励作用，弥弥补工资资不足带带来的“不满意意”感。但是，这一一原则的的背后是是必须严严格地区区分岗位位工作性性质，认认真执行行考核及及培训的的有关决决定，这这是保障障人员调调配质量量的有效效手段。五、甄选招聘的重点点环节实实际

56、上在在于甄选选，即选选择合适适的人才才，用在在合适的的岗位。人人力资源源管理中中有一句句话，“没有无无用的人人才，只只有用错错的人才才”。因此此，合理理地评价价人才是是招聘的的成败所所在。目前的趋势势是“人才浪浪费”，即片片面追求求高素质质，导致致素质“倒位”，博士士干了硕硕士的活活，硕士士干了大大学生的的活，等等等。必要要的人才才储备是是必须的的，但唯唯高才是是用也是是一种浪浪费。更更何况象象北兴公公司这样样的制造造业企业业，熟练练工种的的岗位非非常多，经经验同样样非常有有效。因因此，通通过甄选选合适的的符合要要求的员员工，建建立合理理的配置置体系，才才是公司司长远发发展的保保障。因为当前北

57、北兴公司司的招聘聘重点在在于内部部，这对对考核、培培训、人人才开发发的要求求相应提提高，因因此关于于招聘的的手段、应聘者测试方法中的申请材料测评、面试等部分就不成为本次咨询的重点，只是对招聘的梯度结构以及甄选方式的效果比较做一简单介绍。无论是内部部招聘还还是外部部招聘都都存在一一个“金字塔塔”的概念念，即从从应聘者者中选取取合格的的比例梯梯度。一一个典型型的招聘聘金字塔塔模型如如下：上图的含义义是，对对于众多多的求职职者，选选取1/6的比比例通知知面试，而而接到面面试通知知的应聘聘者大致致只有775%(3/44)的比比例前来来接受面面试，其其中只有有2/33的比例例可以通通过，得得到录用用通知

58、。而而考虑到到众多待待遇因素素，最终终接到录录用通知知的人只只有一半半前来报报到。这这样，如如果要招招聘500名员工工，就需需要从112000人中进进行筛选选！招聘聘的成本本之大由由此可见见一斑。各种甄选手手段对于于人力资资管理人人员选择择的决策策都只有有有限的的价值，而而了解每每一种甄甄选手段段的优缺缺点，就就可以有有所侧重重。同时时，应当当注意，不不同的岗岗位级别别导致甄甄选手段段的效度度是不一一样的。下下表就是是一个关关于不同同甄选手手段作为为绩效预预测器的的功用效效果比较较。(注注：效度度在这里里用5级级表示，55代表最最高，11代表最最低)高层管理中低层管理理复杂的非管理职务务常规的

59、作业职务申请表2222笔试1123工作样本-44测评中心55-面谈4322申请资料核核实3333参考查询1111体格检查1112培训一、培训的的地位培训，是指指组织为为了提高高劳动生生产率和和个人对对职业的的满足程程度，直直接有效效地为组组织生产产经营服服务，从从而采取取各种方方法，对对组织各各类人员员进行的的教育训训练的投投资活动动。从组组织的角角度看，它它有助于于实现组组织的目目标。从从个人的的角度看看，它可可以有效效的满足足员工个个人需求求，实现现个人的的价值。美国经济学学家、诺诺贝尔经经济学奖奖得主舒舒尔茨发发现，单单纯从自自然资源源、实物物资本和和劳动力力的角度度，不能能解释生生产力

60、提提高的全全部原因因，作为为资本和和财富的的转换形形态的人人，他的的知识和和能力是是社会进进步的决决定性原原因。但但是它的的取得不不是无代代价的，需需要通过过投资才才能形成成，培训训就是这这种投资资中重要要的一种种形式。(一) 培培训与战战略培训与企业业战略是是高度相相关的，它它保证着着人力资资源活动动的一致致性和良良好配合合，这对对战略管管理形成成过程及及实施过过程都是是非常重重要的。没没有人怀怀疑培训训方案反反映人力力资源的的战略，进进而体现现公司发发展的战战略，问问题是这这在操作作方面有有什么意意义。培培训策略略强调的的是制定定与企业业战略相相一致的的详尽培培训计划划。但是是即使在在最佳