施工项目管理手册范本

1、 PAGE 67 -施工项目管理手册目 录概 述(1)第一章 项目经经理(3)第二章 项目经经营管理理(5) 第三三章 项目合合同管理理(7) 项目财财务管理理(100)第五章 项目预预结算管管理(122)第六章 项目人人力资源源管理(155)第七章 项目分分包管理理(166)第八章 项目施施工技术术管理(211)第九章 项目施施工质量量管理(233)第十章 项目安安全、环环境和职职业健康康管理(266)第一节 项项目安全全管理 (26)第二节 项项目保卫卫管理 (27)第三节 项项目后勤勤、环境境卫生管管理 (299)第十一章 项目目生产资资源管理理 (32)第一节 项目材材料管理理 (32

2、)第二节 项目设设备管理理 (34)第十二章 项目目形象管管理(355)第十三章 项目目信息管管理(366)第十四章 项目目审计管管理(37)第十五章 其 他他 (388)施工项目管管理手册册为了进一步步适应市市场竞争争和企业业生存发发展的需要，根根据公司司“严格管管理、热热情服务务、实现现双赢”的总承承包管理理原则，本本附件汇汇编了上上海市住住安建设设发展股股份有限限公司(以下简简称公司司)作为为施工项项目总承承包管理理方，在在项目各各项生产产经营活活动中的的管理目目标、实实施要求求和具体体方法。概 述 11、在以以公司为为施工总总承包方方的施工工项目中中，公司司在时间间上涵盖盖了从建建设项

3、目目的开工工至竣工工以及保保修服务务的全过过程，在在范围上上涵盖了了参与项项目建设设的施工工各方及及一切有有关的管管理活动动。2、按照生生产经营营管理的的特点，公公司施工工总承包包管理项项目（以以下简称称施工项项目）可可以有以以下三种形形式，即即传统型型项目、管管理型项项目和合合作型项项目。3、公司在在施工项项目管理理中作为为施工总总承包方方的地位。3.1 是是与建设设方（以以下简称称业主）直直接签订订施工总总承包合合同的承承包商，主主承包部部分或全全部工程程内容，并并根据合合同要求求负责整整个项目目的施工工管理。3.2 是是按施工工总承包包合同约约定、具具有项目目承包主主体资格格的当事事人。

4、3.3 是是施工总总承包合合同的履履约主体体，承担担施工项项目生产产经营活活动全过过程策划划和实施施的责任任。3.4 公公司和业业主是合合同关系系，公司司按照施施工总承承包合同同的约定定对业主主负责。3.5 公公司和施施工项目目的监理理单位是是被监理理与监理理的关系系。4、公司在在施工项项目中管管理的主主要依据据是：4.1 建建设工程程项目管管理规范范（中华华人民共共和国国国家标准准）。4.2 与与业主签签订的施施工总承承包合同同。4.3 与与分包商商签订的的合同。4.4 公公司的企企业管理理大纲。5、 公司司在施工工项目中中管理的的主要方方法和手手段是：5.1 目目标管理理：对各各分包商商提

5、出项项目管理理的总目目标和阶阶段目标标，在目目标明确确前提下下，对各各分包商商进行管管理。5.2 跟跟踪管理理：对各各分包商商的生产产经营活活动进行行全过程程跟踪管管理，及及时发现现和解决问问题，确确保管理理目标的的实现。5.3 平平衡管理理：对项项目施工工中可能能发生的的矛盾要要有预控控，并采采取相应应的措施施，确保保项目施施工管理理的全过过程能有有重点、有有条理的的进行。5.4 计计算机辅辅助管理理：大力力推广计计算机技技术，收收集、处处理项目目施工的的大量信信息，提提高管理理水平和和决策能能力。6、公司在在施工项项目中管管理组织织的设置置。6.1 项项目经理理部6.1.11 项目经经理部

6、是是公司设设置的项项目管理理机构，承承担项目目管理和目目标实现现的责任任。6.1.22 项目经经理部的的管理人人员由公公司任命命或委派派。6.1.33 项目目经理部部由项目目经理领领导，项项目经理理部的各各项管理理工作必必须按照照本管管理手册册的要要求，纳纳入公司司的管理理范畴，遵遵循公司司的管理理秩序，接受公司部门的指导、监督、检查、服务和考核，并负责对项目资源进行合理使用和动态管理。6.1.33.1 项目经经理部应应严格执执行公司司部门发发出的各各项指令令，不得得以任何何借口不不予执行行或者擅擅自改变变部门的的指令，对对于不执执行或者者擅自改改变部门门指令的的项目，部部门有权权提出处处罚意

7、见见。6.1.33.2 项目经经理部对对公司部部门发出出的指令令有异议议时，可可以向发发出指令令部门的的部门经经理反映映，也可可以向公公司主管管副总经经理、总总经理办办公室或或者监察察部申诉诉。（总总经理办办公室以以下简称称办公室室）6.1.33.3 项目经经理部对对部门管管理人员员的作风风有意见见时，可可以向主主管部门门的部门门经理反反映，也也可以向向公司主主管副总总经理、人人力资源源部或者者监察部部投诉。6.1.44 项目经经理部在在项目开开工前组组建，在在项目竣竣工验收收、公司司审计和和应收、应应付余款款清晰后后或者按按照合同同的约定定解体。6.2 项项目经理理6.2.11 公司实实行项

8、目目管理的的基本制制度是项项目经理理责任制制，其核核心是项项目经理理承担实实现项项目管理理责任目目标考核核任务书书所确确定目标标的责任任。6.2.22 项目目经理由由公司法法定代表表人授权权公司总总经理任任命，并并根据法法定代表表人授权权的范围围、期限限和内容容，履行行管理职职责，对对项目实实施全过过程、全全面管理理。6.2.33 因特特殊原因因需要撤撤换项目目经理时时，公司司将进行行审计并并按有关关总承包包合同规规定报告告相关方方。6.3 公公司对项项目经理理部的管管理岗位位不作统统一规定定，但必必须按照照下列管管理要求求落实相相应的管管理人员员，不能能出现职职能的缺缺口或者者重叠。6.3.

9、11 项目目经理6.3.22项目经经营管理理6.3.33项目合合同管理理6.3.44项目财财务管理理6.3.55项目预预结算管管理6.3.66项目人人力资源源管理6.3.77项目分分包管理理6.3.88项目施施工技术术管理6.3.99项目施施工质量量管理6.3.110项目目安全、环环境和职职业健康康管理6.3.111项目目生产资资源管理理6.3.112项目目形象管管理6.3.113项目目信息管管理6.3.114项目目审计管管理第一章 项目经经理1、在公司司部门的的指导和和支持下下,项目目经理负负责组建建项目经经理部，是是落实公公司企企业管理理大纲总总纲部分分第五章章第四节节关于项项目经理理部职

10、责责规定定的第一一责任人人。2、公司根根据项项目管理理责任目目标考核核任务书书,对对项目经经理和项项目经理理部的工工作进行行考核。3、 管理理职责3.1 根根据建建设工程程项目管管理规范范（GGB/TT 5003266-20006）和和公司企企业管理理大纲的的要求，确确保项项目管理理责任目目标考核核任务书书中的的各项管管理目标标的实现现。3.2 根根据招投投标文件件，施工工项目总总承包合合同的内内容组织织实施项项目管理理责任目目标考核核任务书书，落落实项目目管理责责权。3.3 负负责项目目施工全全过程的的管理。4、 工作作内容4.1根据据招投标标文件、施施工项目目总承包包合同和和公司编编制的合

11、合同履行行要点等等文件，参参与公司司对项目目经济成成本指标标的预测测分析和和项目经经济利润润指标的的测算工工作。4.2 参参加公司司对项目目总承包包合同及及项目目管理责责任目标标考核任任务书的的交底，了了解公司司对项目目经济利利润测算算方案和和分阶段段结算的的节点与与要求。4.3 与与公司签签订项项目管理理责任目目标考核核任务书书。4.4 负负责项目目施工全全过程中中所发生生的所有有往来文文件、签签证、记记录等资资料的汇汇编整理理，并建建立台帐帐。4.5 每每周召开开项目经经理部工工作例会会。落实公公司有关关指令,协调项项目的各各方面工工作,研研究解决决施工中中出现的的问题。会会议必须须有书面

12、面记录。4.6 按按照公司司、部门发发出的会会议通知知要求，认认真做好好相关资资料的准准备，准准时出席席会议。4.7 对对公司各各专业条条线召集集的项目目管理人人员会议议，应督督促相关关人员做做好资料料准备，准准时出席席会议。4.8 对对公司组组织的综综合或者者专项工工作检查查，应根根据检查查要求做做好相关关准备工工作。 4.9 按按照分阶阶段结算算的要求求，收集集整理各各项技术术指标完完成及项项目盈亏亏情况，并并与相应应数据对对照分析析后上报报公司经经济部和和预算部部。4.10 每月组组织项目目成本分分析活动动，在发发现异常常情况时时，应及及时报告告公司经经济部和和财务部部。4.11 当项项

13、目管理理责任目目标考核核任务书书中有有关事项项的约定定发生变变更时，应做做好资料料收集及及核算的的同步调调整。4.12 项目竣竣工以后后，根据据项目目管理责责任目标标考核任任务书各各项管理理目标的的实现情情况，编编写项项目施工工总结报报办公室室。4.13 项目经经理部公公章的管管理和使使用4.13.1项目目经理在在接到公公司关于于启用本本项目经经理部行行政公章章和工程程技术专专用章的的文件后后，由项项目经理理到公司司办公室室办理领领取项目目经理部部行政公公章和工工程技术术专用章章各一枚枚的手续续，其中中项目经经理部行行政公章章保存在在档案室室，项目目经理部部工程技技术专用用章由项项目经理理领取

14、保保管。4.13.2 项项目经理理部行政政公章和和工程技技术专用用章的使使用，按按照公司司 (220055)第114号关于加强对施工项目行政公章管理的若干规定执行。4.13.3 在在项目竣竣工后，项项目经理理部工程程技术专专用章必必须连同同工程竣竣工资料料一并送送交公司司质量部部归档。4.14 对行政政文件(含一体体化管理理手册所所属文件件)的管管理，按按照一体体化管理理手册第第三章和和程序文文件中关关于文文件控制制程序的的规定执执行。4.15在在接受工工商、税税务、社社保、综综合执法法等政府府及社会会部门稽稽查工作作时，按按照公司司20006年88月288日下发发的关关于在接接受工商商、税务

15、务、社保保、综合合执法等等政府及及社会部部门稽查查工作中中加强请请示汇报报的通知知的有有关精神神执行。4.16因因管理行行为受到到市、区区级政府府有关部部门行政政奖励或或者新闻闻媒体表表彰的应应在当天天即时上上报公司司相关部部门。4.17因因施工管管理行为为受到市市、区级级政府有有关部门门行政处处罚或者者新闻媒媒体曝光光的应立立即采取取有效整整改措施施，并即即时上报报公司相相关部门门。特别提示：任何项目和和个人不不得擅自自刻制项项目经理理部公章章和工程程技术专专用章。第二章 项目经经营管理理1、施工项项目的经经营管理理是在项项目经理理的领导导下，执执行公司司经营部部的指令令，具体体落实施施工经

16、营营管理的的各项要要求。管理职责2.1遵守守中华华人民共共和国合合同法和和中华华人民共共和国建建筑法，认认真贯彻彻建筑筑工程项项目管理理规范（GGB/TT503326-20006）和和公司编编制的合合同履行行要点，并按照企业管理大纲的要求，履行项目的各项管理目标和工作要求。2.2对施施工总承承包合同同履行过过程中发发生的问问题及时时报告公公司经营营部及相相关业务务部门, 如需需签订变变更施工工总承包包合同(补充协协议)的的,配合合公司经经营部做做好合同同变更工工作。2.3 对对专业分分包、劳劳务分包包、项目目采购等等合同履履行过程程中发生生的问题题及时报报告公司司生产资资源部及及相关业业务部门

17、门。如需需签订变变更专业业分包、劳劳务分包包、项目目采购等等合同(补补充协议议)的,配合公公司生产产资源部部做好合合同变更更工作。2.4 做做好施工工总承包包合同、劳劳务分包包合同的的合同备备案及核核销工作作。3、工作内内容3.1 施施工准备备阶段3.1.11 参与公公司组织织的施工工总承包包合同的的编制与与签订。3.1.22 在经营营部根据据生效的的施工总总承包合合同进行行网上登登记后，应应业主委委托，项项目经理理部负责责到工程程项目所所在地的的建管部部门办理理总承包包合同备备案手续续。备案案手册原原则上存存放于经经营部。3.1.33 参与公公司组织织的施工工分包合合同（施施工协议议书）、专

18、业分包合同、劳务分包合同的编制与签订。3.1.44在经营营部根据据生效的的专业分分包合同同、劳务务分包合合同进行行网上登登记后，项项目经理理部负责责到工程程项目所所在地的的建管部部门办理理分包合合同备案案手续。3.1.55落实人人员（包包括该项项目分包包方的相相关人员员）参加加由经营营部召集集的项目目交底会会议，并并保存会会议纪要要复印件件。3.2施工工阶段3.2.11在施工工过程中中发生因因合同主主体、工工作量增增减、工工期变化化等涉及及到需要要对总承承包合同同进行变变更的情情况时，应应及时向向业主和和经营部部提出书书面报告告，并附附上原始始记录。3.2.22参与总总承包合合同变更更资料的的

19、编制和和与业主主的洽谈谈。3.2.33按生效效的总承承包合同同补充协协议落实实相关的的条款,并参与与分包合合同中相相应条款款变更的的洽谈.3.2.44在施工工过程中中因分包包合同主主体,合合同约定定条款发发生变化化,涉及及到需要要对分包包合同进进行变更更时，应应及时向向经营部部提出书书面报告告, 并并附上原原始记录录。3.2.55参与分分包合同同变更资资料的编编制和与与分包方方的洽谈谈。 3.2.66按生效效的分包包合同补补充协议议落实相相关的条条款。3.3竣工工阶段工程竣工后后，项目目经理部部负责到到工程项项目所在在地的建建管部门门办理施施工总承承包合同同、专业业分包合合同、劳劳务合同同等合

20、同同的核销销。特别提示：在施工过程程中要密密切关注注合同履履行情况况的变化化，及时时办理相相关手续续，做好好原始资资料的收收集整理理。 第三三章 项目合合同管理理1、施工项项目的合合同管理理是在项项目经理理领导下下，执行行公司管管理部门门有关合合同管理理方面的的指令，具具体落实实合同履履约全过过程的各各项管理理要求。2、管理职职责2.1遵守守中华华人民共共和国合合同法和和中华华人民共共和国建建筑法，根根据国家家、省、市市颁布的的规范、标标准和公公司企企业管理理大纲以以及公司司与业主主签订的的施工总总承包合合同或者者公司与与分包商商签订的的合同要要求，并并按照公公司编制制的合合同履行行要点，确保

21、合同约定的各项条款实现。2.2 负负责对合合同履约约全过程程动态资资料的收收集和管管理，并并在第一一时间向向公司合合约部和和分管部门门反馈。2.3合同同的管理理包括合合同订立立、履行行、变更更、索赔赔、解除除、终止止、争议议解决以以及控制制和综合合评价等等内容。工作内容3.1合同同的计划划管理3.1.11根据公公司和业业主签订订的总承承包合同同、公司司编制的的合同同履行要要点和和设计单单位对项项目的设设计交底底、图纸纸会审记记录,以以及项项目管理理责任目目标考核核任务书书,在在编制施施工组织织设计、专专项施工工方案的的同时,编制项项目履行行总承包包合同的的管理计计划,报送公公司施工工技术部部。

22、项项目履行行总承包包合同的的管理计计划应应包括项项目实施施总体安安排，分分包策划划、合同同实施保保证体系系的建立立，以及及必要的的合同实实施工作作程序等等内容。3.1.22按照公司司审批同同意后的的项目目履行总总承包合合同管理理计划落落实项目目管理责责任人。特别提示：项目履行行总承包包合同的的管理计计划必必须明确确关键的的控制节节点和责责任人。3.2合同同实施的的全过程程控制3.2.11合同实实施的全全过程控控制包括括合同签签订后至至合同终终止的全全部合同同管理内内容。3.2.22根据招招投标文文件和施工项项目总承承包合同同，参与与总承包包补充协协议、专专业分包包、劳务务分包、项项目采购购等合

23、同同文件的的签订，具体工作内容详见第二章项目经营管理、第七章项目分包管理和第十一章项目生产资源管理。3.2.33对合同同的实施施要组织织跟踪和和诊断。3.2.33.1定定期召开开协调会会议。参参加业主主、监理理方等召召开的工工程协调调会议。保保存相应应完整有有效的会会议记录录。3.2.33.2定定期对合合同履行行情况进进行诊断断，诊断断内容应应包括合合同执行行差异的的原因、责责任分析析，实施施趋向预预测以及及提出有有关意见见和建议议。诊断断情况应应在工工程信息息周报中中反映。3.2.33.3在施工总总承包合合同或者者专业分分包、劳劳务分包包、项目目采购等等合同在在履约全全过程中中发生违违反合同

24、同内容的的异常情情况时，应应立即采取相相应措施施，并向向业主或或有关方方提出交交涉，同同时向公公司分管管部门和和合约部部报告情情况和处处理意见见。并按按公司论论证确认认的应对对方案执执行。3.2.44合同的的变更是是指合同同成立以以后履行行完毕之之前由双双方当事事人依法法对原合合同内容容所进行行的修改改和补充充。项目目要按照照公司有有关合同同变更处处理的程程序落实实具体工工作。 3.2.44.1负负责总承承包合同同，专业业分包、劳劳务分包包、项目目采购等等合同变变更管理理。具体体工作内内容详见见第二章章项目经经营管理理、第七七章项目目分包管管理和第十一一章项目目生产资资源管理理。3.2.44.

25、2负责责向公司司施工技技术部、预预算部、审审计室提提供完整整有效的的技术签签证、经经济变更更单和工工期变更更单等。变变更单必必须符合合时间、内内容、数数额、时时效、双双方确认认签章等等要求，对对各项变变更应按按规定分分类整理理，并由由专人保保管。3.2.44.3当合合同履约约过程中中合同的的约定发发生变化化、合同同的法律律主体变变动或者者合同中中止或提提前终止止时，项项目经理理部要按按照公司司确定的的应对方方案，在在做好现现场形象象进度查查勘、实实物盘点点、索赔赔、对帐帐、资料料交接等等善后工工作以后后，向公公司有关关部门和和合约部部汇报。3.2.55索赔管管理3.2.55.1负责责索赔信信息

26、收集集、提出出索赔理理由，整整理索赔赔证据，计算索索赔值并并提出索索赔意向向，在确确保相关关合同约约定索赔赔有效的的前提下下，提前前7天按按索赔性性质分别别向公司司预算部部、施工工技术部部、合约约部等管管理部门门书面报报告后，按按公司审审核意见见处理。3.2.55.2负负责对业业主、分分包方、供供应单位位的反索索赔管理理，对收收到的索索赔报告告进行核核实分析析、收集集证据、复复核索赔赔值、整整理反驳驳材料、提提出反索索赔意向向，在确确保相关关合同约约定索赔赔有效的的前提下下，提前前7天按按反索赔赔性质分分别向公公司预算算部、施施工技术术部、合合约部等等管理部部门书面面报告后后，按公公司审核核意

27、见处处理。特别提示：1、对定期期或不定定期召开开的各类类协调会会议，应应留存完完整有效效的会议议记录或或记要以以及相应应的会议议资料。2、施工过过程中发发生的特特殊情况况及其处处理的方方案应有有书面纪纪录，并并由监理理方的监监理工程程师签署署。3、施工过过程中所所有涉及及到双方方的各种种文件或或者资料料的来往往，都应办办理完整整有效的的交接手手续。3.3项目目合同的的终止和和评价3.3.11合同履履行结束束即合同同终止后后，要及及时组织织对合同同的履行行情况进进行评价价，总结结合同签签订和执执行过程程中的经经验教训训，并在在项目目施工总总结中中反映。3.3.22项目负负责合同同执行情情况的评评

28、价，应包括括该合同同总体执执行结果果和预期期效果的的比较，在在执行中中出现的的特殊情情况、采采取的防防范措施施、避免免或减少少的损失失，合同同风险控控制的利利弊得失失以及各各个相关关合同在在执行中中的协调调问题等等内容。第四章 项目财财务管理理1、施工项项目的财财务管理理是在项项目经理理领导下下，执行行公司财财务部的的指令，具具体配合合落实财财务管理理工作的的各项要要求。2、管理职职责2.1 贯贯彻执行行会计计法和和国家及及地方财财政部门门制订的的各项规规章制度度，根据据公司企企业管理理大纲要要求及公公司财务务部的相相关规定定，负责责本项目目所有会会计资料料、会计档档案的收收集、整理和和保管。

29、2.2根据据总公司司各类经经济活动动和竣工工审计的的要求,及时准准确提供供相关资资料。2.3按照照与业主主、承包包商和供应商商等签定定的合同同条款及及相关约约定，管管理使用用好资金金。2.4项目目财务管管理过程程中,发发现问题题应及时时向公司司财务部部汇报,并根据据情况告告知有关关部门。3、工作内内容3.1传统统型项目目3.1.11依据财财务部项项目总包包、分包包合同主主要条款款一览表表的要要求核算算，并对项项目的资资金和成成本进行行控制。3.1.22每月组组织“三同步步”,即项项目经理理召集统统计核算算、业务务核算、会会计核算算，将每每月内发发生的各各项成本本及费用用与主营营收入相相互匹配配

30、，使其其符合配配比原则则的经济济活动。3.1.33按照工工程项目目完成一一览表和成本核算要求进行工程量收入的报量。3.1.44每月将将项目目职工工工资汇总总单、劳劳务人员员劳动报报酬发放放及结算算汇总单单送财财务部。 3.1.55每月按按收入成成本配比比原则计计提分包包成本，要要求以分分包单位位名称、分包合合同编号号来划分分明细，逐逐一核算算并送公公司财务务部。3.1.66每月机机械费按按合同约约定或实实际发生生额计提提或摊销销后送公公司财务务部。3.1.77分包核核算中除除工程款款以外的的各项代代付、垫付费费用及调调拨的费费用要及及时确认认，送公公司财务务部转帐帐。3.1.88每月将将项目目

31、材料月月报表及及材料入入库单、暂暂估单、报报耗单和和调拨单单等原始始单据送送公司财财务部，并并根据项项目材料料月报表表做应应付材料料款往来来单位明明细月报报，以以材料供供应单位位名称来来划分明明细，逐逐一核算算后送公公司财务务部。3.1.99收到业业主工程程款后,按要求求编制工工程款收收入明细细表（按按照土建建工程、设设备安装装工程、其其他专业业工程、业业主指定定工程等等分类）。3.1.110在分分包、项项目采购购合同执执行过程程中发生生变更时应应及时通通知财务务部，并并把变更更后的资资料包括括增补合合同或协协议等送送财务部部。3.1.111与业主之间间的有关工工程造价价、费用变变更、以及甲甲

32、供料等等方面的的资料，应及时送财务部。3.1.112根据据公司各各类经济济活动和和竣工审审计的要要求,准准确提供供全部资资料。3.1.113每季季度要与与往来单单位核对对应收应应付款(包括业业主、分分包和供供应商)，确认认函送财财务部一一份备案案。应收收应付确确认资料料应包括括项目目在建应应收应付付确认函函和项项目竣工工应收应应付确认认函。3.1.114每月月项目管管理费用用报销的的原始凭凭据要符符合财务务部费用用报销的的规定，并并且在报报销后及及时送公公司财务务部。超超支及非非常项部部分报销销要提前前向有关关部门审审批，经经书面同同意后报报销。3.1.115项目目支付工工程款、材料款款等款项

33、项前，要办理理公司规规定的相相关手续续和附上上财务部部规定的的原始凭凭据，送送财务部部审核。3.2管理理型项目目和合作作型项目目3.2.11依据财财务部项项目总包包、分包包合同主主要条款款一览表表的要要求核算算，并对对项目的的资金和和成本进进行控制制。3.2.22确认联联合施工工项目管管理费支支付联系系单后后交财务务部。3.2.33按照工工程项目目完成一一览表和和成本核核算要求求进行工工程量收收入的报报量。3.2.44每月将将项目目职工工工资汇总总单、劳务人员劳动报酬发放及结算汇总单送财务部。 3.2.55每月按按收入成成本配比比原则计计提分包包成本，要要求以分分包单位位名称、分分包合同同编号

34、来来划分明明细，逐逐一核算算并送公公司财务务部。3.2.66分包核核算中除除工程款款以外的的各项代代付、垫垫付费用用及调拨拨的费用用要及时时确认，送公司财务部转帐。3.2.77编制应应付材料料款往来来单位明明细月报报，应应以材料料供应单单位名称称来划分分明细，逐逐一核算算后送公公司财务务部。直直管材料料按实进进材料费费，非直直管材料料进分包包成本。3.2.88依照分分包合同同有关约约定及经经济部项项目经济济指标测测算表的的内容,正确计计算经营营成果。3.2.99收到业业主工程程款后,按要求求编制工工程款收收入明细细表（按按照土建建工程、设设备安装装工程、其其他专业业工程、业业主指定定工程等等分

35、类）。3.2.110在分分包、项项目采购购合同执执行过程程中发生生变更时时应及时时通知财财务部，并并把变更更后的资资料包括括增补合合同或协协议等送送财务部部。3.2.111与业业主之间间的有关关工程造造价、费费用变更更、以及及甲供料料等方面面的资料料，应及及时送财财务部。3.2.112根据据公司各各类经济济活动和和竣工审审计的要要求,准准确提供供全部资资料。3.2.113每季季度要与与往来单单位核对对应收应应付款(包括业业主、分分包和供供应商)，确认认函送财财务部一一份备案案。应收收应付确确认资料料应包括括项目目在建应应收应付付确认函函和项项目竣工工应收应应付确认认函。3.2.114每月月项目

36、管管理费用用报销的的原始凭凭据要符符合财务务部费用用报销的的规定，并并且在报报销后及及时送公公司财务务部。超超支及非非常项部部分报销销要提前前向有关关部门审审批，经经书面同同意后报报销。3.2.115项目目支付工工程款、材材料款等等款项前前，要办办理公司司规定的的相关手手续和附附上财务务部规定定的原始始凭据，送财务部审核。特别提示：1、财务部部支付款款项的原原则：是是本地企企业的分分包、供应商商要求全全额发票票；是异地地企业的的，可暂暂时用收收据替代代，但必必须有期期限。如如果逾期期不换，将将暂停支支付余款款。2、项目竣竣工后，项项目部与与业主，各各分包单单位的决决算资料料要及时时送财务务部。

37、3、所有送送财务部部的书面面资料必必须有单单位盖章章、经办办人签字字和经办日日期。第五章 项目预预结算管管理1、施工项项目的预预结算管管理是在在项目经经理领导导下,执执行公司司预算部部的指令令,具体体落实项项目预结结算管理理工作的的各项要要求。2、管理职职责2.1项目目经理按按照总承承包合同同条款及及相关的的约定和和公司企企业管理理大纲的的要求,对项目目预结算算实施全全过程的的管理。2.2按照照总承包与分分包签订订的合同同条款及及相关的的约定和和公司企企业管理理大纲的的要求,对分包包方的预预结算工工作实施施全过程程的监督督与控制制管理,行使总总承包的管管理职能能。2.3具体体落实项项目预结结算

38、管理理工作的的各项要要求, 全过程程参与预预结算的的核对(审核)等相关关工作,保证企企业目标标的实现现。2.4及时时办理和和收集项项目竣工工结算的的相关资资料,负负责资料料的完整整性和有有效性,按照公公司企业管管理大纲纲的要求求,向公公司预算算部及各各相关部部门提供供竣工结结算资料料。2.5严格格执行和和控制项项目工程程的预算算文件,发现问问题应及及时上报报公司预预算部及及分管部门门。3、预结算算资料的的管理内内容3.1编制制工程预预结算的的资料依依据一般般有以下下几个方方面：(1)合合同文件件。(22)竣工工图纸和和工程变变更文件件。(33)有关关技术核核准资料料和材料料代用核核准资料料。(

39、44)工程程计价文文件、工工程量清清单、取取费标准准及有关关调价规规定。(5)双双方确认认的有关关签证和和工程索索赔资料料。3.2项目目经理部部在预结结算资料料的连接接与传递递中的工工作3.2.11 经营营部在开开工前向向项目经经理部提提供总承承包合同同、招标图图纸、招招标文件件、投标标文件、投投标交底底记录、分分包合同同及补充充协议或或补充合合同等相相关资料料。3.2.22在开工工前向施工技技术部提提供施工工图纸、设设计交底底记录等等相关资资料。3.2.33在施工工过程中中及时办办理工程程联系单单、技术核核定单、技术签签认单、会会谈备忘忘录等相相关资料料的确认认手续。3.2.44在施工工过程

40、中中向施工工技术部部及时提提供经确确认的工工程联系系单、技术核核定单、技术签签认单、会会谈备忘忘录等相相关资料料。3.2.55在分阶阶段节点点施工完完成后的的一周内内向施工工技术部部提供有有关分阶阶段结算算的阶段段竣工图图与工程程联系单单、技术核核定单、技术签签认单、会会谈备忘忘录等阶阶段结算算的相关关工程资资料;向向预算部部提供有有关分阶阶段结算算的材料料核价单单、费用用签订单单、甲供供料情况况及材料料采购价价格等相相关经济济资料。3.2.66在施工工完成后后向施工工技术部部及时提提供有关关竣工结结算的竣竣工图与与工程联联系单、技术核核定单、技术签签认单、会会谈备忘忘录等竣竣工的相相关资料料

41、。3.2.77在施工工过程中中向预算算部及时时提供有有关竣工工结算的的材料核核价单、项目核核价单、费用签签认单、甲甲供料情情况及材材料采购购价格等等相关资资料。4、预结算算的操作作程序4.1预算算操作程程序4.1.11传统型型项目:预算员员由公司委委派,公公司委派派的主管管预算员员负责编编制施工工图预算算及日常常工作。4.1.22管理型型项目: 预算算员由分分包方委委派,分分包方委委派的主主管预算算员应常常驻现场场并具体体负责编编制施工工图预算算及日常常工作,在规定定的时间间内报送送预算部部;公司司委派的的主管预预算员负负责对分分包方预预算日常常工作的的监督与与管理。4.1.33合作型型项目:

42、 预算算员由合合作方委委派,合合作方委委派的主主管预算算员应保保证常驻驻现场并并具体负负责编制制施工图图预算及及日常工工作,在在规定的的时间内内报送预预算部;公司委委派的主主管预算算员负责责对合作作方预算算日常工工作的监监督与管管理。4.2月度度报量操操作程序序4.2.11传统型型项目: 由公公司委派派的主管管预算员员负责编编制月度度报量预预算及日日常工作作,在规规定的时时间内报报送有关关部门。4.2.22管理型型项目: 分包包方委派派的主管管预算员员具体负负责编制制月度报报量预算算及日常常工作,在规定定的时间间内报送送有关部部门;公公司委派派的主管管预算员员负责对对分包方方月度报报量日常常工

43、作的的监督与与管理。4.2.33合作型型项目: 合作作方委派派的主管管预算员员具体负负责编制制月度报报量预算算及日常常工作, 在规规定的时时间内报报送有关关部门;公司委委派的主主管预算算员负责责对合作作方月度度报量日日常工作作的监督督管理。4.2.44按资金金报量项项目: 项目经经理部按按月度收收取工程程款金额额报公司司财务部部,公司司预算部部按财务务部提供供的月度度收取工工程款金金额编制制月度资资金报量量。4.3分阶阶段结算算操作程序序4.3.11传统型型项目: 项目目经理部部按合同同约定的的节点收收集整理理分阶段段结算的的资料,在节点点完成后后的一周周内送预预算部,公司委派派的主管管预算员

44、员负责编编制分阶阶段结算算及日常常工作,编制完完成后进进入分阶阶段结算算流程。4.3.22管理型型项目: 项目目经理部部按合同同约定的的节点向向分包方方收集整整理分阶阶段结算算的资料料,在节节点完成成后的一一周内送送预算部部; 分分包方委委派的主主管预算算员具体体负责编编制分阶阶段结算算及日常常工作,在规定定的时间间内报送送预算部部;由公公司委派派的主管管预算员员负责对对分包方方分阶段段结算及及日常工工作的监监督与管管理,编编制完成成后进入入分阶段段结算流流程。4.3.33合作型型项目:按总、分分包合同同约定条条款实施施。4.4竣工工结算操操作程序序4.4.11传统型型项目: 项目目经理部部按

45、合同同约定的的时间收收集整理理阶段结结算的资资料,在在竣工完完成后的的一周内内送预算算部,由由公司委派派的主管管预算员员负责编编制竣工工结算及及日常工工作,编编制完成成后进入入竣工结结算流程程。4.4.22管理型型项目: 项目目经理部部按合同同约定的的时间向向分包方方收集整整理竣工工结算的的资料,在竣工工完成后后的一周周内送预预算部; 分包包方委派派的主管管预算员员具体负负责编制制竣工结结算及日日常工作作,在规规定的时时间内报报送预算算部;公公司委派派的主管管预算员员负责对对分包方方竣工结结算及日日常工作作的监督督与管理理,编制制完成后后进入竣竣工结算算流程。分包方方全程负负责竣工工结算的的洽

46、谈与与会商,对洽谈谈与会商商的结果果负责并并确认;在办理理竣工结结算确认认手续后后应将完完整的竣竣工结算算审定资资料报送送预算部部,经预预算部确确认后,进入总总分包竣竣工结算算流程,双方按按总分包包合同的的相关规规定进行行总分包包之间的的结算。4.4.33合作型型项目:项目竣竣工结算算由合作作方编制制,在规规定的时时间内报报送预算算部,经经预算部部备案后后送业主主审核; 合作作方全程程负责竣竣工结算算的洽谈谈与会商商,对洽洽谈与会会商的结结果负责责并确认认;在办办理竣工工结算确确认手续续后应将将完整的的竣工结结算审定定资料报报送预算算部,经经预算部部确认后后,进入入总分包包竣工结结算流程程,双

47、方方按总分分包合同同的相关关规定进进行总分分包之间间的结算算。5、对分包包方预结结算的管管理要求求5.1分包包方应明明确其所所聘用的的项目现现场预算算员,该该项目现现场预算算员在业业务上接接受总承承包方的的管理,代表分分包方具具体履行行总分包包合同中中的相关关约定,受聘预预算人员员要保证证稳定,不得任任意调动动。5.2分包包方未能能按分包包合同约约定的时时间编制制和递交交完整的的工程预预算书的的，按照照分包合合同相关关条款的的约定处处以罚款款。5.3分包包方未能能按分包包合同约约定的时时间编制制和递交交完整的的月度工工程报量量预算书书的，按按照分包包合同相相关条款款的约定定处以罚罚款。5.4分

48、包包方未能能按分包包合同约约定的节节点、时间编编制和递递交完整整的分阶阶段预算算书的，按按照分包包合同相相关条款款的约定定处以罚罚款。5.5分包包方应按按分包合合同的约约定及时时办理竣竣工结算算,提交交完整无无缺的工工程竣工工资料和和审价报报告的原原件, 未能及及时完成成的按照照分包合合同相关关条款的的约定暂暂扣工程程总造价价的一定定比例至至符合要要求。第六章 项目人人力资源源管理1、施工项项目的人人力资源源管理是是在项目目经理领领导下,执行公公司人力力资源部部的指令令,具体体落实项项目人力力资源管管理工作作的各项项要求。2、管理职职责:认认真执行行国家有有关法律律、法规规及公司司的各项项规章

49、制制度，负负责管理理人员及及技术工工人岗位位证书培培训、体体系贯标标及资料料归档等等管理工工作，加加强自身身建设。3、工作内内容3.1施工工准备阶阶段3.1.11 项目目管理班班子的组组建3.1.11.1 项目中中标后，根根据公司司制定的的项目目管理责责任目标标考核任任务书，结结合项目目的规模模和工程程性质，由由项目经经理提出出设置需需求,报报人力资资源部审审批后，组组建项目目班子。3.1.11.2项项目经理理对项目目班子人人员的持持证情况况进行初初审。3.1.11.2.1项目目经理与与合作方方代表共共同商定定项目管管理班子子岗位设设置及人人员配备备。3.1.11.2.2项目目经理对对合作方方

50、派出人人员的持持证情况况进行初初审后,将有效效的上岗岗证书复复印件报报人力资资源部审审核备案案，并负负责落实实相关人人员综合合保险费费的缴纳纳后，送送交人力力资源部部统一向向有关部部门办理理申报手手续。 3.1.11.3项项目岗位位设置、管管理班子子人员名名单经人人力资源源部审核核同意后后，由项项目经理理填写员员工岗位位资格确确认表，定定岗定薪薪，人力力资源部部正式发发文予以以确认。3.1.22管理人人员上岗岗前培训训项目管理班班子组建建后，项项目经理理对管理理人员进进行岗前前交底，并并会同各各业务条条线主管管部门对对相应岗岗位的管管理人员员进行岗岗前培训训,内容容包括岗岗位的工工作要求求和相

51、关关的业务务技能培培训，培培训结束束后,应应将完整整的培训训记录交交人力资资源部备备案。特别提示：1、对合作作方派出出的持证证上岗人人员的证证书，应应注意审审核有效效性和时时效性。2、合作方方派出的的管理人人员必须须办理综综合保险险。3.2施工工阶段3.2.11 人员员管理3.2.11.1 管理人人员3.2.11.1.1项目目经理部部各岗位位管理人人员的工工作岗位位发生变变动时，需需事先将将变动岗岗位的人人员名单单书面报报公司人人力资源源部审批批同意。3.2.11.1.2项目目经理部部管理人人员需要要参加上上岗证书书或特种种作业人人员操作作证培训训的，需需按下列列规定办办理相关关手续：（1）事

52、先先应向公公司人力力资源部部提出培培训申请请,经公公司人力力资源部部审核同同意。（2）培训训结束后后的费用用报销，应应按规定定填写费费用报销销申请表表，并附附相关证证书或合合格证明明复印件件，报公公司人力力资源部部审批同同意。（3）项目目经理部部所有管管理人员员都必须须接受公公司人力力资源部部组织的的岗位任任职考核核。3.2.11.2技技术工人人具体工作内内容详见见第七章章项目分分包管理理。3.2.22资料管管理根据公司企企业管理理大纲的的要求，项项目经理理部应按按照公司司一体体化管理理手册的的相关要要求建立立人力资资源方面面的台帐帐，内容容包括。（1）年度度（应急急）教育育培训需需求申请请表

53、。（2）管理理人员持持证上岗岗情况表表。（3）学习习审批和和费用报报销审批批表。（4）员工工培训记记录表。（5）特种种作业人人员名册册和操作作证复印印件汇总总表。（6）工资资额度使使用台帐帐。（7）员工工岗位任任职资格格确认表表。3.3 竣竣工阶段段3.3.11项目经经理应在在规定时时间内（一一般在工工程竣工工后2个个月内），提提出项目目管理班班子解体体的实施施计划。报报公司人人力资源源部审核核同意。3.3.22根据人人力资源源部的要要求,将将相关的的资料整整理成册册后,送送公司人人力资源源部归档档。3.3.33 根据公公司人力力资源部部审核同同意的项项目管理理班子解解体实施施计划，项项目管理

54、理人员在在公司相相关部门门的指导导下将工工作移交交完毕后后，按程程序进入入公司人人力资源源部培训训中心。第七章 项目分分包管理理 11、施工工项目的的分包管管理是在在项目经经理领导导下，执执行公司司生产资资源部的的指令，具具体落实实项目分分包管理理工作的的各项要要求。 22、管理理职责 22.1 按照国国家、政政府颁布布的房房屋建筑筑和市政政基础设设施工程程施工分分包管理理办法和和公司企企业管理理大纲的的要求，对对进场施施工分包包单位实实施分包包管理工工作。2.2 分分包方的的资质管管理：根根据分包包单位的的资质等等级，对对其所承承接工程程的内容容和范围围进行控控制，确确保分包包方承接接的施工

55、工工程符符合资质质管理的的有关规规定。2.3 分分包合同同管理：检查和和落实各各分包方方施工的的项目必必须先行行签订分分包工程程合同，合合同的内内容应符符合有关关法律法法规和本本公司的的有关规规定。 22.4 分包单单位进场场人员的的管理：根据有有关法律律法规要要求，检检查和登登记进场场人员的的各类证证件，办办理综合合保险手手续，监监管分包包单位民民工工资资发放。 22.5 分包工工程付款款管理：根据分分包合同同要求、按按照业主主支付工工程款情情况和经经核准后后的工程程进度工工作量，编编制对分分包方付付款的计计划，确确保项目目资金的的均衡支支付。 22.6 向公司司提供分分包单位位相关资资料。

56、 33、工作作内容 33.1 参与总总分包双双方的合合同洽谈谈和磋商商，根据据商谈的的施工内内容与要要求起草草分包合合同书。 33.1.1 收收集、审审核分包包方必须须具有的的企业营营业执照照、施工工资质证证书、施施工企业业诚信手手册、安安全施工工许可证证等有关关的企业业资信资资料。 3.1.22 收集集整理进进场施工工人员需需具备的的个人证证件。3.1.33 起草草分包合合同书及及附件安安全管理理协议、廉廉洁协议议、治治安消防防安全环环境、后后勤卫生生协议，填填写合同同会签单单后送交交公司审审批。3.1.44 办理理劳务分分包合同同与专业业分包合合同的备备案手续续和规定定的专业业分包合合同施

57、工工进场交交易手续续。3.2 按按时向工工程项目目所在地地的建管管部门办办理项目目综合保保险。3.3对进进入现场场施工的的分包人人员，办办理身份份证、居居住证、从从业证、健健康证、上上岗证等等有关证证件的登登记手续续。3.4负责责对进入入现场的的分包人人员进行行有关法法律、法法规及公公司企企业管理理大纲相相关内容容的交底底。3.5按时时向工程程项目所所在地的的建管部部门办理理每月施施工人员员进退场场综合保保险的调调整手续续。项目竣竣工后及及时办理理综合保保险核销销手续。3.6 工工程款的的支付3.6.11工程款款支付应应按规定定填写“付款申申请书”，列出出付款明明细表和和上一次次工程款款收到后

58、后的分配情情况。3.6.22对上一一次工程程款用于于支付工工资的，要要附有领领用工资资人员本本人签字字认可的的工资单单。3.6.33对上一一次工程程款用于于支付材材料及其其它款项项的，要要附有双双方确认认单。3.6.44按工程程形象进进度支付付工程款款的，应应注明完完成的工工程量情情况。3.6.55 对现现场施工工工程的的分包队队伍进行行半年度度的分分包动态态跟踪记记录评价价。3.6.77落实分分包工程程竣工的的结算工工作，审审核和办办理结算算付款手手续。3.7对分分包队伍伍民工工工资的管管理.3.7.11按照市建建筑业管管理办公公室规定定的上上海市建建设领域域农民工工工资支支付办法法(沪建建

59、建管20006第第52号)文件精精神,督督促分包包队伍落落实民工工工资卡卡的工作作。3.7.22每月应应将上个个月的民民工工资资发放的的签收单单汇总后后送交公公司生产产资源部部备查。3.7.33督促分分包队伍伍按月将将民工工工资发放放清单张张贴在施施工现场场醒目处处公示，确确保民工工工资发发放到个个人。特别提示：在分包合同同履行阶阶段应特特别注意意以下事事项：1、综合保保险：项项目开工工前向工工程项目目所在地地的建管管部门办办理外来来人员综综合保险险手续，开开工后需需办理进进退人员员调整的的综合保保险手续续，项目目竣工后后及时办办理综合合保险核核销手续续。2、分包合合同备案案：劳务务分包和和专

60、业分分包合同同订立后后，应到到总承包包合同备备案的地地区及派派出机构构办理合合同备案案。3、专业分分包工程程进场交交易：土土石方工工程、桩桩基工程程、钢结结构工程程、幕墙墙工程等等专业分分包合同同，应到到合同签签订所在在地的机构办办理进场场交易。4、分包资资质：在在现场施施工的分分包方出出具的资资质资料料应在有效效期内。5、民工工工资的管管理：确确保分包包队伍民民工的月月工资不不得低于于上海市市规定的的最低工工资收入入。6、民工信信息卡的的办理，按“沪建管2007年第50号文件”规定，办理民工信息卡。施工现场用工人员，必须要持有本人信息卡，不得聘用未办理信息卡的民工。第八章 项目施施工技术术管