实施BSC计分法的步骤及绩效考核的注意问题

1、50/50企业实施平衡计分法的步骤及应注意的问题（一）企业实施平衡计分法的步骤 1、建立公司的远景与战略。公司的远景与战略要简单明了，并对每一部门均具有意义，使每一部门能够采纳一些业绩衡量指标去完成公司的远景与战略。 2、在企业的高层治理层中对公司的远景及战略达成共识。成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略，并建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四个方面的具体目标。 3、为四方面的具体目标找出最具有意义的业绩衡量指标。 4、加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层治理人员明白公司的远景、战略、目标与业绩衡量指标。 5、确定每年

2、、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与公司的打算和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。 6、将每年的酬劳奖励制度与平衡计分卡挂钩。 7、经常采纳职员意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略。 （二）企业实施平衡计分卡应注意的几个方面的问题 1、切勿照抄照搬其他企业的模式和经验 不同的企业面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设定不同的目标。每个企业在运用BSC法时都要结合自己的实际情况建立BSC指标体系。因此各自平衡计分卡四个层面的目标及其衡量指标皆不同；即使相同的目标也可能采取不同的指标来衡量；另外不同公司的指标之间的相关性也不同；相同的指标也会因产业不同而导致

3、作用不同。总之，每个企业都应开发具有自身特色的平衡计分卡，假如盲目地模仿或抄袭其他公司中，不但无法充分发挥平衡计分卡的长处，反而会阻碍对企业业绩的正确评价。 2、提高企业治理信息质量的要求 与欧美企业相比，我国企业信息的精细度和质量要求相对偏低，这会在专门大程度上阻碍到平衡计分卡应用的效果。因为信息的精细度与质量的要求度不够，会阻碍企业实施平衡计分的效果，如导致所设计与推行的考核指标过于粗糙，或不真实准确，无法有效衡量企业的经营业绩。此外，由于无法正常发挥平衡计分卡的应有作用还会挫伤企业对其应用的积极性。 3、正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系 平衡计分卡的四个层面彼此是连接

4、的，要提高财务面首先要改善其他三个方面，要改善就要有投入，因此实施平衡计分卡首先出现的是成本而非效益。更为严峻的是，效益的产生往往滞后专门多时刻，使投入与产出、成本与效益之间有一个时刻差，这可能是6个月，也可能是12个月，或更长的时刻。因而往往会出现客户中意度提高了，职员中意度提高了，效率也提高了，可财务指标却下降的情况。关键的问题是在实施平衡计分卡的时候一定要清晰，非财务指标的改善所投入的大量投资，在能够预见的时刻内，能够从财务指标中收回，不要因为实施了6个月没有效果就没有信心了，应该将眼光放得更远些。 4、平衡计分卡的执行要与奖励制度结合 公司中每个职员的职责尽管不同，但使用平衡计分卡会使

5、大伙儿清晰企业的战略方向，有助于群策群力，也能够使每个人的工作更具有方向性，从而增强每个人的工作能力和效率。为充分发挥平衡计分卡的效果，需在重点业务部门及个人等层次上实施平衡计分，使各个层次的注意力集中在各自的工作业绩上。这就需要将平衡计分卡的实施结果与奖励制度挂钩，注意对职员的奖励与惩处。企业实施平衡计分卡的障碍与困难分析（一）企业实施平衡计分卡的障碍 1、沟通与共识上的障碍 依照Renaissance与CFOMagazine的合作调查，企业中少于十分之一的职员了解企业的战略及战略与其自身工作的关系。尽管高层治理者清晰地认识到达成战略共识的重要性，但却少有企业将战略有效地转化成被差不多职员能

6、够理解且必须理解的内涵，并使其成为职员的最高指导原则。 2、组织与治理系统方面的障碍 据调查企业的治理层在例行的治理会议上花费近85%的时刻，以处理业务运作的改善问题，却以少于15%的时刻关注于战略及其执行问题。过于关注各部门的职能，却没能使组织的运作、业务流程及资源的分配围绕着战略而进行。 3、信息交流方面的障碍 平衡计分法的编制和实施涉及大量的绩效指标取得和分析，是一个复杂的过程，因此，企业对信息的治理及信息基础设施的建设不完善，将会成为企业实施平衡计分法的又一障碍。这一点在中国的企业中尤见突出。中国企业的治理层差不多意识到信息的重要性，并对此给予了充分的重视，但在实施的过程中，信息基础设

7、施的建设受到部门的制约，部门间的信息难以共享，只是在信息的海洋中建起了座座岛屿。这不仅阻碍到了业务流程，也是实施平衡计分法的障碍。 4、对绩效考核认识方面的障碍 假如企业的治理层没有认识到现行的绩效考核的观念、方式有不妥当之处，平衡计分法就专门难被接纳。长期以来企业的治理层已适应于仅从财务的角度来测评企业的绩效，并没有考虑如此的测评方式是否与企业的进展战略联系在一起、是否能有效地测评企业的战略实施情况。在USM&U常务副总裁宣布对公司95年第一季度的评价：我们那个季度的情况还不错，尽管财务结果并不尽如人意。但我们在关键顾客细分市场上的份额上升了。精炼厂运营开支下降了。而且职员中意度调查的结果也

8、专门好。在能够操纵的所有领域中，我们正向着正确的方向前进。一位高级主管听了后却发出如此的感慨：世道真是不同了。平衡计分法的实施不仅要得到高层治理层的支持，也要得到各自然业务单元治理层的认同。 （二）企业实施平衡计分卡的困难： 平衡计分法不仅强调短期目标与长期目标间的平衡、内部因素与外部因素间的平衡，也强调结果的趋动因素，因此平衡计分法是一个十分复杂的系统。事实上施的过程中一定会遇到困难。国外平衡计分卡的七、八年的实践也证实了这一点。 1、指标的创建和量化方面。财务指标创立与量化是比较容易的，其他三个方面的指标就需要企业的治理层依照企业的战略及运营的要紧业务、外部环境加以认真地斟酌。列出的指标有

9、些是不易收集的，这就需要企业在不断探究中总结；有些重要指标但专门难量化，如职员受激励程度方面的指标，需要收集大量信息，同时要通过充分的加工后才有有用价值，这就对企业信息传递和反馈系统提出了专门高的要求。 2、平衡计分法要确定结果与趋动因素间的关系，而大多数情况结果与趋动因素间的关系并不明显或并不容易量化。这也是企业实施平衡计分法所遇到的又一个困难。企业要花专门大的力量去查找、明确业绩结果与趋动因素间的关系。 3、实施的成本方面。平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部经营过程、学习和成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。它需要全体成员参加，便每个部门、每个人都有自

10、己的平衡计分卡，企业要付出较大代价。 平衡计分卡的应用自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远进展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业治理的工具。 依照GartnerGroup的调查表明，到2000年为止，在财宝杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采纳了平衡计分卡系统。在最近由WilliamM.Mercer公司对214个公司的调查中发觉，88%的公司提出平衡计分卡关于职员酬劳方案的设计与实施是有关心的，同时平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于职员奖金打算的设计与实施中。 1、平衡计分卡在国外的应用： 平衡计分

11、卡应用领域十分广泛，既有服务提供商，也有生产制造商；既有传统的金融服务企业，也有高科技企业。那么这些企业是如何应用平衡计分卡的呢？ 案例：罗克沃特：对行业的变化作出快速反应 关系，而不仅仅考查价格的高低。为此罗克沃特公司重新制定了战略目标，但其罗克沃特公司从事水下工程建筑，并在该行业中处于全球领先的地位。80年代，海下承包业的竞争变得更加激烈，而且竞争的重点也有所变化，几家大的石油公司希望与供货商进展长期的伙伴所面临的关键是如何将战略目标转化为实际的目标和行动。 罗克沃特的高级治理层团队把公司的远景和战略化成了平衡计分卡的四套绩效测评指标。 财务角度：包含了对股东特不重要的三个指标。其中，资本

12、酬劳率和现金反映了对短期结果的偏好；项目盈利性集中于把项目作为打算和操纵的差不多单位。罗克沃特的治理层增加了两个财务指标，即“预测可靠度”表明了母公司希望减少由于业绩的预期外波动而引起的历史不确定性；“销售储备”有助于减少绩效的不确定性。 顾客角度：将顾客分为两类，第一层顾客是指想建立高附加值关系的石油公司；第二层顾客是指那些依照价格选择供货商的顾客。公司设立了价格指数，以综合反映竞争信息，确保当竞争加剧时可保住第二层顾客的生意。 然而，公司的战略是注重以价值为基础的生意。某组织每年进行一次调查，把顾客对罗克沃特服务的评价与对其他竞争者的评价进行比较，并排出先后顺序。此外，每个月还邀请第一层顾

13、客对中意度和绩效进行评分。罗克沃特的经理人员认为，实行这些测评措施，可使他们与顾客建立直接的联系，并达到大多数行业都达不到的市场反馈水平。最后，要紧科目的市场份额提供了客观证据，顾客中意度的提高产生了实际可见的收益。 内部程序角度：由于公司以项目作为差不多的操纵单元，因此，治理层认真界定了项目从启动到完成所通过的生命周期，并对每一时期制定评测指标。内部评测指标展示出了罗克沃特公司考虑方式的重大转变，由重视每个职能部门的业绩转变为将关键业务程序联系起来的测评指标上。 确认：所花费的与潜在顾客讨论新工作的小时数 争取：投标成功率 预备和交付：项目业绩效率指数，安全损失操纵，返工 终止：项目终止周期

14、的长度 内部绩效测评指标显示了罗克沃特在考虑方式上的重大转变。往常，公司重视每个职能部门的业绩现在转到了把关键的业务程序联系起来的测评指标上。开发出一个全面、及时的项目业绩效率指数，被看作是公司的关键核心能力。罗克沃特认为，安全也是提高竞争力的重要因素。内部研究表明，出现事故带来的间接成本，是直接成本的5倍50倍。平衡计分法包括一个安全指数，它由一套全面的安全测评体系得出。 创新和提高角度：创新和学习的目的在于加速财务、顾客和内部程序的改进。在罗克沃特公司，这类改进除了来自于内部业务程序的不断改善外，还来自于会带来新的收入来源和市场扩展的产品和服务创新。对前一个目标是用持续提高指数来衡量的，该

15、指数代表了若干关键的业务指标的改进速度；后一个目标是用新服务的收入比例来衡量的。然而，为了同时促进产品服务创新和业务改进，公司认为有必要为雇员制造一种充满激励气氛的环境。职员态度调查和雇员建议数量的统计指标，都能够用来衡量是否制造了如此一种氛围。最后，人均收益可用来衡量雇员努力和培训打算所产生的效果。 平衡计分法使公司的治理层以进展的眼光来看待经营活动，也使得公司的全体成员达成共识：与关键客户建立伙伴关系是十分重要的；大幅度减少安全事故是特不重要的；项目的每一时期都需要加强治理。 电信行业： 在电信行业，也有专门多电信运营商选择拉平衡计分卡的工具，仅仅在韩国，就有最大的三家电信运营商-SKTe

16、lecom/KoreaTelecom和LGTelecom先后选用了平衡计分卡工具，取得了良好的治理效果。 SKTelecom是因为99年11月开始引入平衡计分卡。整个平衡计分卡包含了35个子记分卡，超过450个关键业务绩效指标。实施平衡计分卡的目的是实现组织内战略实现的共享和监控，并基于战略实现进行业绩评估。现在平衡计分卡系统正处于出现大量小组级记分卡的过程中。这是韩国第一次企业范围内的平衡计分卡系统的实现。 KoreaTelecom的平衡计分卡（一期）是2000年7月正式开始的使用的。整个平衡计分卡包含19个子记分卡，超过258个关键业务绩效指标。实施平衡计分卡的目的是实现特定而具体的战略规

17、划基础上特定的战略开发，并支持组织内战略共享及实现。KoreaTelecom平衡计分卡系统实现了对高层治理业绩评估和决策过程支持的连续。 LGTelecom是2000年6月开始引入平衡计分卡。整个平衡计分卡包含了9个子记分卡，超过打算92个关键业务绩效指标。实施平衡计分卡的目的是实现高层治理决策支持，组织内战略共享几实现支持以及改善业绩评估标准。 最近的实例是我国台湾省的远传电信（FarEastone）的实施的平衡计分卡系统。一期在2001年11月正式上线。二期可能在2002年中投入使用。 2平衡计分卡在国内的应用： 随着企业改革的不断深入，绩效评价越来越受到治理层的重视。平衡计分卡提出与应用

18、推广也对国内产生了较大的阻碍。目前在国内有众多专家、学者、企业界人士在讨论平衡计分卡的推广与运用问题。研究平衡计分卡的学者也由最初的治理会计进展到人力资源治理领域、战略治理领域。 许多企业在绩效考核方面借鉴了平衡计分法的思想，有些企业不仅自己采纳了平衡计分法，还在此基础上开发出软件产品，如山东鲁能科技集团，将平衡计分法的思想溶入其绩效治理软件，该产品运用于电力系统，云南、广西、东北的电力系统均有采纳。 目前国内企业的现代化企业治理正处于一个起步的时期，迫切需要借鉴国际上先进的治理思想和经验，平衡计分卡系统能够为企业的科学化决策奠定一个坚实的基础新木桶原理与人力资源治理的误区案例 近年来，人力资

19、源治理人员经常有如此的抱怨：过去讲我们的人力资源治理工作做得不行，是因为我们没有掌握现代企业人力资源治理的理念、方法和技术，而现在，在通过了专门多的培训和学习之后，我们差不多差不多上弥补了这方面的不足，同时尽了我们自己最大的努力将所学到的新东西如平衡计分卡、360绩效反馈、宽带薪酬、胜任能力模型等等运用到企业的经营治理实践过程之中，但实施的效果却往往是让我们大失所望，问题到底出在哪儿呢? 案例分析 众所周知，木桶原理告诉我们，假如把企业的治理水平比做四周的挡板高低不同的一只木桶，而把企业的生产率或者经营业绩比做桶里装的水，那么阻碍一家企业的生产率或绩效水平高低的决定性因素并不这只桶上高度最高的

20、那块板，而是高度最低的那块板。具体到人力资源治理的问题上来讲，由于人力资源治理水平关于企业的生产率或经营绩效显然有专门大阻碍，因此，我们权且将位于这只桶四周的挡板缩小到仅仅代表企业的人力资源治理水平。木桶上的这些木板分不代表人力资源规划、工作分析与职位设计、人员的招募甄选和雇用、绩效治理、薪酬治理、企业文化等人力资源治理领域中的各方面内容。 然而，仅仅有上面的这一只木桶还无法解释我国企业在汲取、引进各种新型的人力资源治理理念、方法和工具时所存在的效果不佳的问题，需要再引入另外一个木桶。那个新的木桶所代表的是绩效优异企业(既能够是国外先进企业，也能够是国内人力资源治理水平优异的企业)的人力资源治

21、理状况。通常情况下，这些绩优企业的整体人力资源水平以及绩效水平都高于问题企业。也确实是讲，绩优企业的木桶挡板更高，盛水的垂直高度也更高。因此，能够把我国专门多企业目前的人力资源治理改善过程，比喻为一个看着绩优企业的木捅来建筑自己的木桶的过程。也确实是讲，在这一过程中，问题企业以绩优企业为标杆，力图营造一个像不人那只木桶一样高、一样好的新木桶。 这种学习加改进的做法本身是没有任何错误的，然而，问题在于，专门多企业所看到的绩优企业的木桶是一只近乎完美的木桶，它们不管是在组织结构设计、流程再造、绩效治理方面，依旧在人力资源开发、薪酬治理方面，水平看上去都那么高。在迅速提升本企业人力资源治理水平的强大

22、动力推动下，盲目地依照人家的绩效治理那块板来拔高自己的绩效治理这块板，依照人家的薪酬治理那块板来拔高自己的薪酬治理这块板，总之，最好是全面提升本企业的人力资源治理水平。然而，这种过于刻板的一对一拷贝的做法(尽管专门多时候也加上自己的一点创新)，却为日后的人力资源治理改善埋下了失败的种子。 首先，专门多企业在改善和提升人力资源治理水平常，看不到人力资源治理系统内部所存在的各种联系和逻辑关系(其中有些是显在的，还有专门多则是潜在的，本来就不是专门容易看到的)，单纯以绩效考核或者薪酬设计这些单项的改革作为加高木桶的突破口。然而，这些企业忽略了一点，尽管自己的绩效考核或者薪酬设计这两块板子确实比人家的

23、低专门多，同时专门多绩效企业都在宣扬自己的绩效治理制度如何如何好，然而关于本企业来讲，自己最短的那块板子却专门可能是设计不合理的组织结构，这是一块比绩效和薪酬还要短的板子。事实上，这些绩优企业的木桶也不是一次造好的，人家也是通过不断地交替式地弥补自己的短板才一步一步地将自己的木桶加到这么高的位置上的。因此，人家现在之因此大谈企业文化如何重要，这可能是因为人家的组织结构、绩效治理体系、薪酬体系等板子差不多专门高，然而只有组织文化是人家的一块短板，因此人家由于弥补了这块短板而使绩效水平大增。那个时候，假如由于绩优企业是我们学习的榜样，我们就以为人家搞企业文化这么有效，我也要立即去搞企业文化，那可能

24、就要犯错误了。这是因为，你最短的那块板子可能并不是企业文化，而是其他一些对人家来讲早已做过的基础设施建设，比如工作分析。因此，不要盲目跟着人家跑，关键是要搞清晰到底什么才是自己真正的短板。 其次，我们的专门多企业在提升人力资源治理水平的时候，普遍存在拔苗助长的急躁心理，认为拿个“最先进的壳子”一套，就万事大吉了。事实上治理是个循序渐进的过程，只有到了某个时期，才能去做那个时期的事。比如大企业往往必须有一套周密而系统的薪酬、培训、晋升、绩效治理等人力资源制度体系。然而关于小企业而言，粗线条的治理可能反而是更有效的，专门多小企业甚至连专门的人力资源部门都不需要。假如小企业也学着去引进大企业的“周密

25、”治理方法，其效率不仅可不能提高，可能结果会恰恰相反，不仅效率没有提高，成本还进一步加大了。再拿绩效治理来讲，人家可能最早首先做到了对工作职责和岗位工作规范等静态绩效的严格考核，后来又进展到了以目标治理为中心的动态绩效考核，再后来又进展到360#绩效反馈。近些年来，为消除单纯考核财务指标对企业健康进展的不利，又从战略的高度动身，以实现企业绩效、部门或团队绩效以及个人绩效的紧密结合为目的，进展出了平衡计分卡这种新的绩效考核思路。那么，我们在学习人家的造桶技术的时候，应当如何样下手呢？是直接把人家当前最好的东西拿过来吗？是直接在企业中全面铺开360绩效考核体系或者平衡计分卡考核方法呢，依旧应当先把

26、岗位职责的履行以及目标治理扎扎实实地做好，然后再一步一步地朝着更为全面而完整的绩效治理体系靠拢呢?遗憾的是，大多数企业都在有意无意之间选择了前者。360绩效考核和平衡计分卡都能够算在国内目前最喧闹的人力资源概念之列了，许多过去从来都没有搞过规范的绩效考核，甚至连差不多的岗位职责都不清晰，目标治理从来就没有到位的企业，也上来就引进所谓最新的技术，其后果自然是可想而知了。 因此，假如我们认真观看绩优企业，那么我们能够清晰地在木桶的每一块板子上看到一条一条水平逐渐加高的历史水位线，这是人家的治理水平在每一个不同的历史时期不断提升的结果。今天，在这些绩优企业的每一种人力资源治理职能中最耀眼的那些东西，

27、差不多上位于每一块扳子最高处的那些东西。因此，即使你现在发觉绩效治理确实是你的木桶的最短的那块板子，你也不能眼睛盯着人家的绩效治理这块板子的最高峰，妄想把那块最美、最耀眼的板子直接搬到自己的木桶上来，一下子把企业的绩效治理提升到国内甚至国际先进水平上去。睁开眼睛好好看看，在人家那块板子上最炫目的顶点之下，是有坚实的丛础在支撑着的。总之，即使是在找到自己的短板或者弱点的时候，也不能希望一次到位式地把这块板子补上。正确的思路应当是，一方面明白自己最终要到哪里去，即在心目中专门清晰绩优企业的“木桶”是个什么模样；另一方面还要有耐心，工作需要分步骤地做，有时甚至不得不停下来，必要时可能还要走点的弯路。

28、 基于上述认识，我们提出以下建议： 第一，必须认清一个道理，人力资源治理不是一项利用某种新的理念、工具和方法就能够一蹴而就的工作，它实际上是一个依照企业本身的经营环境、成长时期、业务性质以及人力资源状况等不断进展和演变的过程，同时更是一个依靠常年的日积月累不断改善的过程。事实上，在国际上流行的任何一种新的治理理念、治理方法以及治理工具差不多上有其进展过程和实施的背景要求的，假如不考虑它们在什么条件下有效，就盲目地引进所谓的新理念以及新技术，结果反而可能导致相反的效果。由于中国企业特定的历史进展历程，我们在许多领域都缺乏最原始的差不多制度和设施建设，因此，国际上专门多流行的东西在中国可能都要变通

29、地使用，甚至是必须要等到条件成熟之后才能使用。 第二，要想提升企业的总体人力资源治理水平，扩大人力资源治理人员及其部门所在企业中的阻碍力，是需要掌握一定的艺术的，这一点在人力资源问题长期得不到重视的中国企业中，是尤其需要注意的。当前，在我国的许多企业中，人力资源治理的重要性并未被企业领导者和直线部门经理人员所认识，在这种情况下，人力资源治理者必须了解并利用专业知识和经验解决治理者认为最棘手的问题，才能使他们认识到人力资源治理的重要性，从而改变治理层对人力资源部的看法。而不能一味地用苍白的新名词、新概念和新理论去讲服老总，甚至与其他治理人员发生治理冲突。 第三，为了找出本企业人力资源治理系统中的

30、短板，中国企业中的人力资源治理者一方面需要完整、系统地掌握战略性人力资源治理的知识和技能，另一方面还必须明白得如何利用各种内部和外部的资源来对企业中的人力资源治理系统的运行状况进行诊断，然后提出相应的改善措施同时推动这些措施的落实和执行。 360度评估不是水土不服360度评估在西方专门多企业里是对职员进行业绩评估的特不有效的工具。最近几年，那个工具在我国也逐渐开始使用，然而有些企业在实施过程中不能达到预期的效果，有的业内人士指出：360度评估在国内受到众多因素的制约，在中国企业中不适用。而我们也看到，360度评估在一些国内高新技术企业里(尤其是IT行业)依旧得到了较好的运用。由此可见，360度

31、评估并不是水土不服，而是要因地制宜。 360度评估的益处 1有利于敏评估者的职涯进展按照周哈里之窗的论述，每个人都会有自己不明白而不人明白的一面，尤其是自己的不足之处，一个人不容易认识到，甚至认识到也不情愿去面对。而在实际工作中，当一个人能够客观地认识自己，更加有针对性地设计自己的职业生涯，并注意扬长补短，会为每一个人的成功增添巨大的砝码。 2.有利于职员进展体系的完善和加强按照组织进展的平衡计分卡，职员进展是企业进展的基础，而企业的职员进展体系应围绕着如何构建和提升职员的核心能力来进行。通过360度评估，企业能够更清晰地了解不同层次、不同体系的职员在核心能力方面的总趋势，从而制订量体裁衣的培

32、训打算和进展打算，促进职员能力与企业需求的契合度，提升企业的人力资源质量。 3有利于企业文化和价值观的统一360度评估不仅仅是一个考评的过程，它更是二个渗透企业文化的过程。首先，评估的项目是传达企业对被评估群体的要求，是企业价值观、核心能力的灌输；其次，参与评估的每个人都了解对被评估者的要求，也形成了一个监督的机制和氛围，你的言行是否符合公司的文化和价值观，评估者心中会特不的明确，无形之中迫使企业的每一个职员都清晰地了解公司的期望和要求，并能够用自己的言行去实践公司的文化和价值观，使企业形成良性的企业文化氛围。 360度评估实施过程中可能遇到的障碍 1评估者的心态和角色评估者在评估过程中，不能

33、客观公正地对被评估者进行评价，有“做老好人、感情用事、公私不清、怕打击报复”等心态。有的评估者受“近因效应”的阻碍，只看到最近一段时期被评估者的表现，而忽略了长期的总体的情况。有的评估者有“晕轮效应”，仅凭感受就主观地对被评估者进行评价。有的评估者对评估的内容不了解，在未能掌握评估标准的情况下就作出结论。这些因素都会使评估者不能客观公正地予以评价，从而阻碍评估的结果。 2评估内容与过程的复杂性、保密性评估的内容应当明确地反映企业对职员的要求，项目要适量，同时要易于参与评估人员理解。评估内容过于复杂，会阻碍评估者对评估的耐心和投入程度，造成敷衍了事、走过场等情形，而更重要的是我们期望通过评估，了

34、解哪些事宜，传达什么策略，达到什么目的，这就决定了我们评估的内容。有如此一个企业，它们设计了一个120多项的评估问题，几乎面面俱到，但如此的评估内容会使参与评估的人员感到厌烦，即使得到结果，企业接下来如何改善也会无所适从。 评估过程过于复杂也会阻碍评估的质量。假如参与评估的人员需要投入太多的精力，耗费大量的时刻，评估者同样会感到烦躁，同时如此复杂的过程实施起来将会遇到专门多的困难，容易半途而废。 评估的保密性对评估的质量特不关键。假如参与评估的人员意识到自己的意见会直接让被评估者知晓，那么所有的评估者就会心存戒备，可不能真实地表达自己的观点。而作为被评估者，都不情愿将自己的缺点和短处暴露在大庭

35、广众之下，否则，将会损害到职员的尊严，更不用讲支持评估的实施。 3评估结果的运用不合理评估结果到底会阻碍到什么？尤其是与个人利益相关的运用，是评估过程中每一个评估者最为关怀的。假如最终的运用是多数人不能同意的，评估就会遇到巨大的阻碍。同时，评估后的结果将会如何分析，是不是能够真实地反映职员的情况，也会阻碍评估的质量。 进行360度评估的条件 1良好的组织氛围360度评估是一个企业各层次的职员都要参与的系统的项目。评估者能不能客观公正地对不人进行评价，被评估者能不能真诚地同意不人不同的意见，这不仅仅是一个心态的问题，全然在子企业的组织氛围和沟通文化。目前，国内专门多企业都在倡导坦诚、直接的沟通文

36、化，并通过职员提案、对话等活动和机制促进这种文化的渗透和传承，如此的氛围，将有利于企业的职员能够真诚地去评价不人，并同意不人的评价，这将对实施360度的评估奠定良好的基础。 2评估目的是为了职员进展360度评估的目的是直接与被评估者的薪资福利、晋职等与其利益紧密相关的东西挂钩，否则，就会严峻挫伤参与人员的积极性，产生不必要的障碍。最有效的目的应该和被评估者的进展挂钩，关心他客观地认识自我，有针对性地扬长补短、设计更适合个人进展的职业生涯规划。同时，企业要给予其量体裁衣式的培养，关心职员走向成功。如此的目的，是职员情愿同意的，从而使评估的实施获得了参与者的支持。 3公正的评估环境360度评估过程

37、必须要保持公正和保密性，这是评估能够有效实施的必要的保障。评估过程要保证评估者的个人评分不能被无关人士及被评估者明白；评估结果要操纵在最小的范围内，得到保密，一般仅有人力资源评估主管、被评估者本人和直接上级少部分人明白结果，同时在反馈结果时只能是直接上级(或人力资源专业人士)与被评估者一对一、面对面的反馈。 4有效的实施工具为保证评估过程的科学、简单、易于操作，同时保证评估环境的公正性，能够通过一个有效地工具协助评估的实施也是特不必要的。 360度评估如何实施 360度评估一般包括以下几个过程： 1评估预备时期那个时期，一般包括评估项目的设计、内容的确定，还有参与评估人员的选择，评估人员的选择

38、要坚持对被评估者充分了解的原则。 2评估前的宣导评估前，必须要通过宣导会议等形式向所有参与者讲明本次评估的目的，培养参与者进行评估的技能，对他们的疑问给予解答，如此，才能消除参与者的顾虑，提高评估的质量。 3评估时期评估时期除了保持保密和公正的环境外，组织者要积极引导，保证评估者的参与率，如此，结果才能反映更加真实的情况。 4结果分析结果的分析是一个相对专业化的过程，它绝不是简单的数据的排列，而是要通过科学的分析方法，找出被评估者的特点，并通过文字予以明确的讲明。 5反馈面谈评估后的反馈面谈是一个特不重要的过程，评估没有反馈，整个评估过程即使再科学、再有效，也将失去意义。反馈过程中要注意沟通的

39、技巧，使被评估者能够真诚地同意。 6评估结果的运用360度评估是人力资源进展体系中的一部分，评估过程是一个循环往复、不断上升的过程，企业要善于通过评估，提升职员的核心能力，完善和构造职员进展体系，促进企业的业务进展。 360度评估确实是个专门科学的工具，但作为企业不应仅仅看到其所产生的作用，更应了解掌握该工具的条件，并依照企业自身的实际情况，因地制宜推行该工具的使用，一定能够产生应有的期盼效果。 平衡计分卡：展现战略与执行的平衡之美随着商业环境的迅速变化、企业规模的不断扩大、竞争的加剧以及客户期望值的增加，公司需要制定一套区不于其他竞争对手的战略并成功执行，平衡计分卡确实是这么一种有效的战略治

40、理系统。公司运用这一系统不但能够在整个组织内沟通他们的经营战略，而且能够把公司的战略目标分解到组织内的每个人，通过把经营战略执行、能力进展以及浮动薪酬体系相结合，从而激励每一位职员为实现公司目标而努力。 平衡计分卡强调“平衡”的概念，它要紧包括四个领域的战略目标，即财务、客户、流程、学习成长。公司不仅要注重“结果指标”，比如财务和客户，还要注重“驱动指标”，比如流程以及学习和成长。这四个方面的指标之间存在一种因果关系：“驱动指标”做得好，“结果指标”必定也能做得好。最重要的是，平衡计分卡不仅强调纵向统一，而且注重组织内跨单位跨部门之间的横向协调。 中国的专门多公司都声称他们差不多实施了平衡计分

41、卡。然而和他们交谈之后，发觉他们实际上只是把传统的KPI(关键绩效指标)延伸到财务、客户、流程和学习成长等领域，而没有把公司的经营战略和平衡计分卡体系连接起来，同时项目也不是由高级治理团队领导，只是在人力资源顾问的指导下完成。正是因为对平衡计分卡使用的不当，从企业内传出诸如“平衡计分卡不适合中国公司，因为太复杂了”如此的声音。 平衡计分卡创始人卡普兰教授今年3月份在上海讲座时特不提醒中国的企业治理者：平衡计分卡工具的好处不只在于它给公司带来的商业成果，更在于它实施的过程。平衡计分卡的实施需要公司所有中高层治理人的参与：全体经理人同心一致，共同制定公司的经营战略，从财务、客户、流程以及学习成长四

42、个领域全面考虑到企业经营的方方面面把MBA学生在商学院里学到的所有知识都用到了真实的商业环境中。因此讲，平衡计分卡关于培训中国的经营领导者来讲，同样是一件强有力的工具。 笔者曾有幸为许多企业进行过战略和平衡计分卡研讨会包括跨国合资企业、外商独资企业、国有企业和民营企业。从中得到经验是：企业假如想正确地实施这一系统，需要高级治理层的决心和承诺；公司的经营战略需要清晰地传达给每个人，所有职员都应该同意平衡计分卡培训，他们需要理解实施战略治理体系的重要性，以及如何把公司和部门的平衡计分卡分解到自己个人的平衡计分卡。确实有些公司可能比其他公司需要更多的指导，因为有些公司对先进的治理工具接触地较多，而有

43、些则较少。然而，最重要的成功因素不是公司先进与否，而是高级治理层的承诺和决心我们和一些治理系统不是专门先进的民营企业合作过，结果他们的平衡计分卡都实施得特不成功。 实施：注重组织内纵向和横向的协调统一 我们的经验是，平衡计分卡只要得到有效实施，就能够给所在组织带来可观的收益不管公司属于哪个行业，也不论公司处于何种形势。经验同样告诉我们，组织内横向和纵向的协调统一是有效实施平衡计分卡的重要内容之一。 案例一：横向失衡 某闻名消费日用品民营企业。公司战略是不断推出新产品以保持公司在市场上的竞争优势。大伙儿认为技术部门是公司进展最薄弱的环节，并成为公司进一步进展所要突破的瓶颈。 技术部门：感受本部门

44、的开发能力依旧专门强的，因为他们每年开发出100个左右的新产品，然而做的特不辛苦，中选率专门低，而且总是遭到其他部门的指责和抱怨。 营销（包括销售）部门：老产品市场趋向饱和，迫切需要新产品来扩大市场份额，部门业绩上不去专门大程度上是由于能够成功销售的新产品太少。每次公司会议他们总是对技术部门的能力提出质疑。两个部门的关系也为此蒙上阴影。 在以上那个简单的案例中，显然在技术、营销部门之间出现了横向的脱节。造成横向失衡的缘故是由于他们没有从公司战略目标的高度动身来确定自己的工作重点和跨部门的协调。看一下他们的绩效考核指标：在技术部的绩效考核指标中，我们只发觉了他们对新产品技术开发数量的考核；营销部

45、的绩效考核指标我们只发觉了销量和金额指标。显然，如此的指标设置也是横向失衡的一个缘故。各方的目标不同导致横向各方的努力方向不同，而最终阻碍了公司的绩效目标。 案例中的公司，在咨询顾问的关心下实施了平衡计分卡战略治理系统：召集这两个部门的经理共同考虑将部门间的要求和期望融合与部门的平衡计分卡之间，分析谁是平衡计分卡所有者的内部客户，明确这些内部客户的需求、要求和期望，保证公司内部组织在横向上取得最大的协调和合作。 通过咨询公司的引导，双方终于在那个问题上取得了共识。他们共同完善现有的产品开发流程，并设定一些双方共同承担的目标和指标，比如讲：在“加强市场导向的产品开发”的目标中，他们设立了“新产品

46、销量”、“新产品成为公司主力产品的比率”等考核项目。 案例二：战略脱节 孙子曰：上下同欲者胜。 某闻名地产类公司，现欲进展成一多元化集团。通过几次与公司董事会的简单交流，公司高层初步形成了公司战略，包括以下四个要点： 1.维持现有的产品和客户结构； 2.通过实施预算治理进行费用操纵，增加利润率； 3.提炼现有地产服务经验，提供“治理”输出服务； 4.多元化形成战略产业链，各子公司业务必须从产业链中查找定位和进展。 董事会和总经理希望建立新的绩效考核系统能够让每个子公司认识到自己需要建立和集团战略相连接的子公司进展目标并不断改进绩效。然而，关于非地产类的子公司，总经理没有完整清晰地把这些战略传达

47、给整个治理团队，只是私下同各位子公司老总交换意见，并督促他们要大力改进自己子公司的各项绩效指标。 集团欲引进新的绩效系统来激发高级治理层拓宽本公司的进展思路，使大伙儿对自己的业务治理更加负有主人翁意识和责任感。然而，公司战略与各子公司的链接出现了战略脱节，结果在各子公司的战略目标和绩效指标中，只能反映集团四个战略要点的第1个和第2个要点。前两点是公司原有业务的战略目标，后两点是集团今后的重点进展目标，事实上老总希望各子公司在后两方面的进展上有新突破，而子公司的重点仍然放在原有业务，因此子公司的战略与集团的要求产生了纵向的脱节。集团老总对此现状的出现无可奈何，子公司的领导也郁闷不已。 在实施平衡

48、计分卡的过程中，集团公司着力纠正了那个问题： 一、集团老总把各子公司领导召集到一起，公开宣讲集团的进展战略重点。增加集团战略在公司高级治理层中的透明度，提高子公司对集团战略的理解和支持，这种支持是建立在集团老总和各子公司反复讨论、协商的基础之上的。 二、建立平衡计分卡战略实施治理架构以达到集团战略在横向和纵向的平衡。 三、每个子公司以集团的平衡计分卡初稿为指导方针，明确子公司的战略重点并建立平衡计分卡。 四、集团收到所有子公司提交的平衡计分卡后，再次完善集团层面的平衡计分卡，使集团战略和子公司战略真正达到协调统一。 任何与战略脱节的绩效治理体系差不多上失败的体系，然而企业在建立各式各样的绩效治

49、理体系时，最容易犯的错误恰恰确实是与战略脱节，从而造成横向与纵向不一致的结果，采纳平衡计分卡作为公司的战略实施工具，将能有效的解决公司在横向和纵向两方面的失衡。 经验：成功实施平衡计分卡的步骤与要素 经验告诉我们，通过认真实施以下步骤，能够将平衡计分卡成为在公司的一个战略治理流程得以实现： 明确公司的使命、愿景和战略，确定公司的平衡计分卡（包括财务、流程、学习与成长四个角度）； 将公司的平衡计分卡目标落实到各部门的计分卡中； 再落实到关键经理人和关键职员这一个层面； 在公司、部门和个人层面建立了绩效考核和能力进展模型； 建立了浮动薪酬的绩效激励系统，与公司、部门和个人层面挂钩。 尽管平衡计分卡

50、的成功实施将会把企业的进展带到一个新的层面，但成功实施平衡计分卡需要一些因素的保证，最重要的一条即高层治理人员的决心、支持和推动。前面提到过，平衡计分卡系统是一个战略治理系统，不只是一个人力资源项目。人力资源治理专员需要提升到战略高度，使之成为企业高层治理人的合作伙伴。其他重要的成功因素还包括设定与企业目标相链接的合适的战略目标、指标、行动打算和任务；包括跨部门团队合作，而且还需要一个有效的IT系统以减少行政性事务，因为有效的IT系统能够及时跟踪三个层面的绩效公司、部门和个人，让高层治理人员能够适时的对平衡计分卡作适当调整以实现既定业绩目标。 是非平衡计分卡(BSC)哈佛商业评论在庆祝创刊80

51、华诞之际，盛大评选推出了“过去80年来最具阻碍力的十大治理理念”，现任哈佛商学院领导力教授罗伯特卡普兰和其同事大卫诺顿教授发明的平衡计分卡(BalanceScoreCard，简称BSC)名列第二。与此同时，世界500强中有80%的企业在应用BSC。 然而，就在治理界庆贺平衡计分卡的出现终于解决了世界性难题绩效治理时，一些已实施了BSC的企业却传出了质疑的声音平衡计分卡不仅未能解决企业绩效考核的难题，反而使考核变得更加无序。 案例：BSC“平衡”了吗？ Q公司是一家生产塑料机械的大型国有企业，2001年初开始实施平衡计分卡，但不到一年便宣告流产。 回忆起当初的实施情况，Q公司人力资源部总监S无奈

52、地讲：他是在国外参加培训的时候明白了平衡计分卡的，当时的第一感受是眼睛一亮。他以为：有了如此的工具，公司一直以来为混乱的考核指标而发愁的现象就会迎刃而解了。 从美国回来后，S立立即在国外的学习情况向领导汇报，并着重介绍了平衡计分卡的先进理念，力主在企业内全面予以实施。 在公司行政的强力推动下，S先后多次组织召开各二级单位、部门负责人会议，大力宣讲BSC在企业应用之好处。同时组织人力资源部全体职员，深入二级单位和各部门调研、协商、沟通，加班加点忙活了几个月，终于初步达成共识，制定了较为完整的四大考核指标财务指标、客户指标、业务流程指标和职员学习与进展指标。人力资源部还为此制作了大量表格下发到各单

53、位，并对相关人员进行了培训。 令S没有想到的是，项目一开始实施，问题便不断接踵而来。比如：营销部门的客户指标，要求营销人员如实填报访问客户情况，但那个要求不仅营销人员感到烦琐，确实是人力资源部人员也感到困惑：因为指标的真伪虚实全然无从考证更无法监控。再比如：职员的学习与进展指标，如何制定又如何量化？要求职员每月读几本书每月参加几次培训？但结果如何？意义又何在呢？ Q公司是一家大企业，部门及二级单位加起来有几十个，每个单位提几个意见加起来确实是一大堆。S回想起那段时刻，感慨万千的讲：人力资源部就像是消防队，不断接到投诉，不断地去救火。结果是指标越调越乱，部门抵触情绪越来越大，职员怨声载道。 S讲

54、：企业尽管建立了基于BSC的考核指标，但由于指标分解制定得不科学，因而也就无法建立行之有效的监控体系。而如何制定科学有效的考核指标，S一脸茫然。最终，Q公司的平衡计分卡业绩治理体系不了了之，各部门照旧沿用过去的以财务指标为核心的考核体系开展工作。 点评：BSC“失衡”了吗？ “事实上，许多企业实施BSC失败，并非是失败在BSC本身，而是失败在考核上，因为企业的治理一定是要建立在制度的安排上。所谓制度安排，即所有的工作一定要有制度、有流程、有量化、有考核。假如离开了那个基础，盲目实施BSC因此不可能成功。”唐山建龙实业有限公司人力资源总监王晓冰针对那个案例解释讲。 具有着多年国外工作经历的王晓冰

55、曾就中国企业如何实施BSC与其发明人罗伯特卡普兰教授进行过沟通，对平衡计分卡可谓认识、理解颇深。他认为：平衡计分卡是一个理念十分先进的游戏规则，企业实施BSC项目就如同在绿茵场上踢足球，球员先要学规则，学会如何不越位、如何合理冲撞、如何传球。只有熟练掌握了这套规则，才能想如何玩就如何玩。“试想，假如一个球员连同伴传过来的球都接不住，又如何能够再将球踢出去？如此的球队又如何能赢？”王晓冰戏言。 “中国有许多企业总梦想着从经验治理(或能人治理)一步跨越到现代治理，而事实上制度治理是企业永久也不可逾越的。”王晓冰斩钉截铁。唐山建龙实业有限公司是中国民营企业中较早实施BSC项目的。这家座落在偏僻的河北

56、小城遵化的钢铁企业，在短短几年时刻就能够与鞍钢、首钢等大企业集团同台竞技，并成为中国冶金行业的一面旗帜，王晓冰认为其一切得力于治理，而实施平衡计分卡功不可没。 BSC有固定模式吗？ 中国企业如何实施BSC？王晓冰认为，绝对没有固定的模板，让企业拿过来就能够套用。不同的企业，由于治理基础不同，职员素养不同，企业文化不同，实施BSC项目的方法确信不同。 王晓冰认为没有什么工作是不可量化的。比如：客户指标，在对二级单位分解时，总部能够要求它的客户关系较去年有所改善，那么衡量是否改善的量化指标能够是客户购买其产品的份额是否上升，即：假定一个客户去年的钢材总购买量是1万吨，其中50%是在建龙购买的，另5

57、0%是在其它钢厂购买的，那么再假如他今年钢材总购买量仍是1万吨，假如在建龙购买的比例上升了则意味着关系有所改善，反之则为下降；假如是考核客户中意度是否提高，具体衡量的方法则能够是企业与客户共同制定一个包括服务态度、供货质量、价格协定执行情况、信用等内容的改善方案，年终由总部会同客户共同考核。至于二级单位的营销人员是否去访问客户，访问效果如何等细节，总部全然不需过问。 关于职员学习与进展指标，王晓冰认为：假定一个企业以后3年的进展战略是人均产能进入同行业前3名，而要达到那个战略目标，3年内企业必须有20%的职员要达到高级技师水平。那么，再依照那个总目标向二级单位及部门分解，量化指标就清晰可见了。

58、 同样，财务指标也是如此。比如：给人力资源部制定的财务指标是3年内全员劳动生产率提高2个百分点，人力资源成本下降3个百分点，那么人力资源部就会向二级单位分解。而二级单位如若完成上述指标就必须取得人力资源部的支持，人力资源部如要完成总目标也同样需要二级单位的配合，如此，双方在如何定员、如何制定合理的薪酬激励、职员培训率是多少、合格率是多少等就会制定相应的政策和机制。 “关于总部来讲，实施BSC的关键是依照战略目标要求，设定并分解指标，然后考核其结果，最终将结果与薪酬挂钩。”王晓冰如是讲。 BSC宜粗不宜细？ 王晓冰认为，实施BSC一定要遵循以下几项原则： 一是宜粗不宜细。平衡记分卡的目的是为了均

59、衡地改善业绩，而不是为了考核而考核，更不是用如此一个工具去卡职员。 二是不拘于形式。比如：一个二级单位，一二月份可能是它的生产淡季，那么这时它可能会在那个时期集中精力抓职员的培训与进展，也可能在这两个月就完成了全年的培训指标，而二三季度它可能会全力以赴抓销售。平衡计分卡绝不是每个月都要均衡地去抓四项指标，更不是每项指标差不多上均衡的，它四项指标的设定是随着战略的变化而变化，依照单位、部门责任的不同定权重的。 三是不在小节上纠缠。在推行的过程中不要怕有问题，要同意它有一个完善的过程。 王晓冰强调：平衡计分卡是一个针对组织的年度目标考核体系，它关注的是企业内部的业务流程、外部的经营环境建设、短期与

60、长期目标，尤其是长期目标。因此，实施过程中至少要在半个年度有一次模拟考核，目的是发觉问题、解决问题，以确保年度目标达成。 关于个人考核，王晓冰认为：职员的日常考核依旧应严格按照岗位讲明书规定的职责，确立KPI以保证其工作正常运行。KPI考核与BSC应该是相互补充、相互促进的共同体，因为KPI是维系日常工作运行的，而BSC的目的则是保证年度目标的达成。 知识链接 什么是平衡计分卡？ 平衡计分卡作为一种战略绩效治理及评价工具，要紧从四个重要方面来衡量企业： 财务角度：企业经营的直接目的和结果是为股东制造价值。尽管由于企业战略的不同，在长期或短期关于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，