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1、6/6大连华联制冷设备生产流程优化管理研究绪论1国内外研究现状1。1。1国外研究现状在亚当斯密描述的别针工厂中,工人各自负责别针的一个工序,比每个工人都独自完成全过程生产的效率高几百倍。汽车业的先驱福特更改进了斯密的思想，使用生产线,把工作送到专业化工人面前。斯隆又把这种体系应用于整个企业管理.但是，由于管理过度的细化，使管理成本加大，日见膨胀的信息量和信息流通量正在成为无形的障碍,有人发现，问题不在工作本身也不在工作的人，而是在整个流程的结构。在信息技术的推动下，亚当斯密正在成为过去,企业流程重建应运而生.19年,美国iclamr首次提出企业流程重建(BuinssPrcesRgineerin

2、g，PR)的概念。1993年,Michaammer和JaesChpy在“ReeninerigheCorportion一书中对PR做了如下定义，企业流程重建“是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建,其目的是“在成本，质量，服务和速度等方面取得显著的改善”使得企业能最大限度地适应以“顾客（Csmer）,竞争（Comttio)，变化（Chage）”为特征的现代企业经营环境。多年来，PR正被企业界普遍接受,并像一股风潮席卷了美国和其它工业化国家。R被称作是“恢复美国竞争力的唯一途径”,并将“取代工业革命，使之进入重建革命的时代。”果真如此吗?诚然,不少企业的B项目取得了巨大的成功，但据估计，0以上

3、的PR项目均归于失败.BPR不是神话,也不是洪水猛兽，而是一种新兴的管理思想，它的观点和方法对于解决我国当前企业面临的问题，或许有可借鉴之处。005年，Bendl分析了精益生产和六西格玛管理的优缺点，以便将它们更好地应用于企业质量管理。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费,向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划的研究项目中提出来的.精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点,力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。然而,精益生产方式从理论上把精力过分集中于消除浪费,在实践中往往存在局部精益的问题,也不能满足市场快速变化的要求，缺乏发现复杂问题的数

4、据工具.管理法是一种统计评估法,核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本,提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进.但是六西格玛缺乏对流程和供应链进行系统改善的管理思想。它的实施需要参与人员具有一定的知识水平，这限制了它在企业内进行大规模的推广。1。1.2国内研究现状2世纪90年代后期,流程管理理论才传入我国。到如今也就只有十几年的发展时间。可是在我国有不少企业应用生产流程再造获得了成功，海尔便是一个。伴随着数据挖掘理论知识与挖掘工具软件的不断完善,实施ERP的企业有了探索大量数据的工具.李瑾在其论文中提出利用先进的数据挖掘技术能深层

5、次的了解数据背后的价值,从而指导企业的生产流程优化,更甚者是能考虑整体的流程实施过程中,进行一个实时的最优化的判断,由决策者参考并做出决策直接进行优化过程。这不仅能缩短在统一流程优化和改造所需要达成一致的时间，也缩短了一些在调研时所花费的人力、财力.在我国，5s管理被广泛应用于车间。被誉为“中国大陆S活动推行第一人”的孙少雄先生,从事辅导、培训十年，帮助中国移动、可口可乐等多家公司在上取得突破性的改善。他提出在推行5s管理时，配合目视管理和颜色管理效果更好。他从众多失败案例中总结出5管理不佳的原因：高层不支持；中层不配合；基层抵制;干劲不足;心血来潮,无计划,形式上模仿；缺少系统性概念；评分标

6、准不明;主办人员经验不足;未开展各种竞赛活动维持气氛;未订目标.2年，王志在论文中提出基于精益生产理论的生产流程优化方法.他综合现有的精益理论研究成果，并吸收了当今社会流行的管理思想和方法，尝试性的整合这些管理方式，在应用上提出创新，试图找出能够适合我国现阶段制造企业发展需要的管理方式。他采用实例分析，结合精益思想的管理方法,对布局,工艺流程，设备，作业及库存进行了分析，查找问题点。论文通过几种先进的生产管理理论与WGJ推进精益生产的实践相结合,设计出企业推行精益思想的一般过程和步骤,但这仅仅代表对系统化推进精益思想研究的开始，企业组装结构的调整和人力资源的精益化并没有很好的解决。流程程序分析

7、是基础工业工程(IE)程序分析中最基本、最重要的分析技术.现今很多学者将其用于企业生产流程优化，取得不错的效果.王峰和王巍巍以玻璃深加工企业生产流程为例,应用基础IE流程程序分析方法对整个生产流程过程中存在的问题进行改进，并对生产流程改善前后进行对比分析,企业效率明显提高.2研究思路与内容1。2。研究的总体思路通过在一家小型制造业实习与其主要管理人员沟通，得知公司内外部的环境,分析出其急需解决的问题为业务及生产流程的优化，降低企业制造成本。在得出主要问题后,通过使用问询法统计出了该企业目前的主要的业务流程和生产流程以及每道工序，运用马表记时法将每道工序用时统计10次，求出其平均值，运用CPM的

8、方法识别出其生产流程中关键线路，采取必要的措施打破其瓶颈，最终运用工位设计的方法重新设计生产流程,提高生产线效率,达到降低制造成本，提高企业利润的目的。1.2.研究的内容框架本文研究的主要内容是通过分析其内外部环境界定其主要业务、生产流程,通过运用P,CPM,工位设计的方法优化器内部的流程以达到降低企业内部制造成本，提高企业内在的竞争力的目的。1。3企业基本概况大连华联制冷有限公司主要有以下几个业务单元：楼宇自控与商用空调，家用及轻型商用空调，冷冻设备，运输设备。大连华联制冷公司是一家民营企业，公司业务范围含概：各种冷库工程(冷藏库、速冻库、气调库等)，单冻机、液压式平板速冻、速冻搁架及各种冷

9、水机组等,同时还可设计、制作和安装其它特殊制冷设备;广泛应用于果蔬食品冷藏保鲜、禽肉冷冻速冻、水产类冷冻冷藏、食品加工、超市、生物制药及物流业等。作为一家主要从事空调冷冻设备的专业制造公司，其大中型商用空调的业务量占据了整个公司业务量的一半以上。公司创建只有年的历史，但因忽略了生产流程优化管理导致公司增长过慢是多数小企业的通病.2.相关基础理论2.基本概念识别21.1生产流程生产流程，又叫工艺流程或加工流程，是指在生产工艺中，从原料投入到成品产出,通过以一定的设备按顺序连续地进行加工的过程。也指产品从原材料到成品的制作过程中要素的组合。生产流程作为一个完整的流程,基本上应具备以下要素：客户、过

10、程、输入、输出、供应商。业务流程是为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动。活动之间不仅有严格的先后顺序限定,而且活动的内容、方式、责任等也都必须有明确的安排和界定，以使不同活动在不同岗位角色之间进行转手交接成为可能.活动与活动之间在时间和空间上的转移可以有较大的跨度。1。2生产流程优化管理对生产流程进行优化管理即通过一定的方法，合理协调客户、过程、输入、输出、供应商五者之间的关系，使其价值在生产过程中平顺流动造成最小价值损失的一种管理方法。在具体操作中应着重做到如下方面：(1）消除质量检测环节和返工现象。如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来,其中

11、每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举.因此,必须把“出错保护”的思想贯穿到整个生产过程,也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。（2）消除零件不必要的移动。生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源.在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去,使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存,导致生产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑,这样有利于缩短运输路线,消除零件不必

12、要的搬动,节约生产时间。（3)消灭库存。把库存当作解决生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。因为库存会掩盖许多生产中的问题,还会滋长工人的惰性,更糟糕的是要占用大量的资金。在精益生产概念中,库存被认为是最大的浪费，必须消灭。减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为单件生产流程（onepieceflow）。在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存.实现单件生产流程和保持生产过程的流动性还必须做到以下两点：同步在不间断的连续生产流程里,必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大

13、致相同的时间.平衡-合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高,一会儿又过低。但是，在某些情况下,还必须保留一定数量的在制品库存,而这个数量就取决于相邻两道工序的交接时间.实施单件生产流程、同步和平衡这些措施,其目标是要使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产时间(Tactime)相匹配。单件产品生产时间是满足用户需求所需的生产时间,也可以认为市场的节拍或韵律。在严格的按照Tactti组织生产的情况下生产,成品的库存会降低到最低限度。2.生产流程优化的理论与方法22。1企业业务流程再造业务流程重组（usiness Process Reegierin，R）最早由美国的icha

14、lHammr 和Jmes Champy提出,在0世纪0年代达到了全盛的一种 HYPERIK” t blank 管理思想。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和 HPRLINK ”_blank” 满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的HYPIN t_blnk” 管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成,以打破传统的职能型 HYERLINK ”t _ban组织结构,建立全新的过程型组织结构，从而实现 HYPELINK _bk” 企业经营在 HYERIK ” ”_blank 成本、质量、服务和速度等方面的戏剧

15、性的改善。 HYERLINK t _blank 业务流程重组最重要的是在组织高管层面有完善的业务流程重组管理计划与实施步骤以及对预期可能出现的障碍与阻力有清醒认识。BR主要的研究理论及定义见表2。2。1作者概念定义T.H.Dvenport.ShotB Redesign企业流程再设计组织内或组织之间工作流或各种流程的分析与设计。Hamer&J.CmpyB engnering企业流程再造根本重新思考，彻底翻新作业流程，以便在现今衡量表现的关键上，如成本、品质、服务和速度等获得戏剧化的改善。orow&M。azllBP Redesign企业流程再设计指检查关键路中的活动和信息流，以达到简化、降低成本、

16、提高质量和柔性的目的.JE。Short.VedtrmanBP Redsign企业流程再设计企业对内部运营流程的重新构造以对顾客产品分销与发运服务的业绩的改善.HJJoanssoetlBPRedesig企业流程再设计是组织取得成本、周期、服务和质量彻底变化的手段.需要很多工具的方法,强调企业是一系列面向客户的核心流程的集合。.22关键业务路线M是一种基于数学计算的项目 HPRLINK ” ”la 计划管理方法，是 HPERINK ” ”_bank 网络图计划方法的一种，属于肯定型的网络图. HPERINK ” ”blan 关键路径法将项目分解成为多个独立的活动并确定每个活动的工期，然后用逻辑关系

17、（结束开始、结束结束、开始开始和开始结束）将活动连接，从而能够计算项目的工期、各个活动时间特点（最早最晚时间、时差）等.在 YERLINK t ”_ban” 关键路径法的活动上加载资源后,还能够对项目的资源需求和分配进行分析。关键路径法是 HYPLINK ”t”_blank 现代项目管理中最重要的一种分析工具。CPM的使用步骤为：1）画出网络图，以节点标明事件，由箭头代表作业。这样可以对整个项目有一个整体概观。习惯上项目开始于左方终止于右方。2)在箭头上标出每项作业的持续时间（T）3)从左面开始，计算每项作业的最早结束时间（EF）.该时间等于最早可能的开始时间(S）加上该作业的持续时间.4）当

18、所有的计算都完成时，最后算出的时间就是完成整个项目所需要的时间。5）从右边开始，根据整个项目的持续时间决定每项作业的最迟结束时间(LF）。6）最迟结束时间减去作业的持续时间得到最迟开始时间(S）.7)每项作业的最迟结束时间与最早结束时间，或者最迟开始时间与最早开始时间的差额就是该作业的时差。8)如果某作业的时差为零，那么该作业就在关键路线上.9)项目的关联路线就是所有作业的时差为零的路线.3。企业生产流程现状3.1生产流程分析3.11生产流程的界定与分析。2生产关键线路的分析3.3 生产流程分析在公司的管理细节得到完善。管理基础数据得到准确统计之后,公司对生产流程给予了有针对性地分析.31关键业务流程识別公司的业务流程有很多，如产品设计开发流程。销售流程、财务管理流程人事管期流程。生产流程等很据我们对公司内外部环境分析的结果，目前企业面临的主要问题是更短的交货期和更低的市场销售价格。而目前企业所处的整个行业处于市场的成熱期，通过拓展销售集道或者提高销售力度已经不能有数解有效解决的问題，且整个行业的技术水平没有更大的突破，很难通过改善设计或者工艺水平实现企业的目标。因此企业只有通过改善生产流程开来提高效率企业的实际状况也決定了生产流程是我们解决问題的关键流程，(1)企业中只有生产