全面生产管理

1、 PAGE PAGE 9TPM (Total Production Management)第一部分、全面生产管理序言 同样离不开有效的生产活动！ 管理，几乎是伴随着生产的发展而出现的，因为人类生产活动的发展引起了社会分工，实已经覆盖了包括生产活动在内的整个社会领域。 TPM（Total Production 全面生产管理揭示的正是这样一个(Oranization）为脉络，以现为背景，以人(Manpower) 为核心，以 MaterialMachineMethod）为对象，以管理为手段以产为结果中间涉及到教育技术品质等专业领域理解并掌握 技法，对于一名生产管理者下至组长、线长、班长，上至主管、经

2、理、厂长无疑是一项通向成功管理的重要基本功。生产管理的基本业务利于生产快速度高质量地完成，那么它就是一种好的业务规定。一般来讲，生产管理的基本业务包括：1、树立生产计划。这里所说的生产计划主要是指月计划和日计划。原则上，生产部门 要以营销部门的销售计划为基准来确定自己的生产计划2时把握生产所需的各种原材料的库存数量345、按计划出货。按照营销部门的出货计划安排出货，如果库存不足，应提前与营销部门联系以确定解决方法。67生产管理的组织构成了使生产组织中每个人的努力与组织目标相一致而很多时候还要有明确的人去检查与监督2、组织中每个人都有与其职位及能力基本相称的业务。首先，每个人都应该有适量的 34

3、想的组织应当避免出现权重责轻或责重权轻等权责不配的问题5、赏罚制度明确。在管理上，权力、职责及利益就好比等边三角形的三条边，它们相 理想的组织要求各级管理者对自己的下属均需拥有与其职责相当的赏罚权力这种权力 往往体现为一种制度。这里有几个问题可以在一定程度上帮助我们评判一个组织的优劣：1、有没有出现过“三不管”类型的业务？以及出现的数量如何？2、有没有看到过个别人加班加点而个别人却无所事事？3、作为一个中间管理者，你的直接下属是否习惯向你汇报工作？你是否习惯向他(们)下达工作指示？你要向几个上司汇报工作？你要听从几个上司的工作指示？4、你作为一个中间管理者，有多少事情需要请示上司？5、有没有人

4、抱怨“干好干坏一个样”？先保证经脉畅通。请记住组织的活力直接制约着管理的绩效。可视化行之有效的现场管理方法1）生产目标；2）生产实绩；3）目标对比超(差) 时间段 A-TIME B-TIME C-TIME D-TIME E-TIME生产目标生产实绩超 差 额 差额原因然后用现况板的形式将它公布出来，让有关人员（包括生产管理人员和生产作业人员可视化管理适用于哪些场合？一句话，它主要适用于那些需要组织活动成员共同努力、对于活动成员的士气特别敏感的场合。如果这种工作是为了解决一个顽固的或者重大的问题，比如降低工程不良率或者短期的生产突击，那么可视化管理就很有用武之地了。选定恰当的队长这样的人是不能担

5、任组织队长的（这种提法事实上是很含糊的）就赋予他领导的职位。如果一个队长需要从组织内部提拔产生，这时“工作认真在线长选拔时果然表现不错，但最后往往落选当然落选是正常的。（包括解决问题的方法一起汇报给上司， 并且能对自己力所能及的事情作出自主的安排。能承担责任，而不是推给别人。除此以外，作为队长，还应该具备一定的管理能力。不过，在选择队长时，这一条并不是关键的，因为管理能力是容易培养的。作出组织图体现了组织的设计过程。在这个过程中，我们要考虑的问题包括：谁领导谁，谁服从谁。一般来说，领导者在组织图位置应明显高于被领导者，两者之间用线条加以连接，明确表示了一种从属关系。按照“统一指挥原则外，组织图

6、中每个人都必须而且只能指向唯一的领导。管理的幅度。对于任何一个领导者来说，他能够有效地进行直接管理的人数总是有 理的幅度可以大一些（但不宜超过50名，而中间管理的幅度要小一些（但绝不应少于2名；对简单劳动者的管理幅度可以大一些，对复杂劳动者的管理幅度要小一些。特别要避免出现“直线形”的管理组织（即中间管理幅度中有1 名：B 实际上都是C 的直接上级，两者之中有一个是多余的。每个人的业务内容。上级要对他下属（包括直接下属和间接下属）的业务负责，但这 并不代表他要履行下属的业务组织图中一定不能省略。每个人的权力（权利）与职责（义务由此可见，一份组织图就好比一个组织的“宪法职责”的规定。这样的组织图

7、是没有多大意义的。业务说明书在新成员加入时，我们经常会听到的一些问题是题则要另费心思了。业务说明书的制作是以前面作出的“业务规定”为基础的。在下面这个例子中， 业 务 说 明 书（例）业务内容：空调机滤气网清扫改订日期：2000 年 6 月 24 日1、业务目的疏通空调机进气路径，保证良好的致冷效果，同时延长设备寿命。2、开展方法1）对每一台空调机的滤气网进行定期清扫：生产车间里面的空调机每天清扫一次；其余空调机每周清扫一次。 2）清扫时先关闭空调机，然后取出滤气网； 3）4）填写好清扫履历并交给设备主管确认。3、职责规定业务执行：夜班设备修理人员业务监督：设备主管4、注意事项根据空调机的使用

8、频率，清扫次数可以适当增加。开展方法”及“职责规定”说明的重点亦即和日期。在生产部门中，有一种特殊的业务说明书，那就是生产线上使用的“作业指导书资深人员去落实或监管。在某些组织中，有一种专门的机构叫“效率委员会那就指定一、二个资深人员去负责。建立有效的沟通渠道个沟通渠道不合理或不畅顺的组织就好比一个血管不通的人，连生存都会成问题沟通是一种信息或思想的双向传递过程，这就是所谓的“上传下达通和横向沟通。其中，上下级之间的沟通是最基本也是最重要的一种沟通形式。准确地传达给下级，下级也能将工作结果或问题点及时地汇报给上级。常见的形式有：1、工作会议。上下级之间定期举行工作会议，双方进行直接的交流。开会

9、的周期可以 管理越接近实际工作，沟通对管理的作用就越明显。另外，开会前）经理与各主管（包括生产主管； b）生产主管与生产班长；c）生产班长与生产组长； d）生产组长与作业人员。每周举行的会议包括：）经理与各主管（可以包括生产组长； ）生产主管与生产组长（包括生产班长每月举行的会议主要是由经理主持、部门全员参加的工作总结大会（或者叫例会。 此以外，根据实际工作的需要，为了解决某个（些）特定的问题，还可以举行临时的工作会议。（如每天的生产报告）和随机 一。3、业务联络。业务联络广泛应用于部门与部门之间的往来业务，在一个组织内，不同管理者而言，充分利用便条可以提高工作效率。5、面谈。面谈主要发生在上

10、下级之间，或者上级找下级进行面谈，或者下级向上级要求面谈。这也是一种相当直接的沟通形式。6都熟悉和习惯起来。建立公正的评价制度很多时候，我们都会听到这样一种抱怨（以及中高级管理人员（包括主管、高级主管、经理，从一条生产线到一个部门，都必须有一个明确个人目标。1、对员工个人的评价。这里指的是对最基层的操作员工的评价。一般来说，可以从他 2、对生产线的评价。生产线是一个组织，对它的评价主要看组织活动的成果。常见的 业绩评价是一种具有明显导向性的管理方法34、对其他管理人员的评价。对于中高级管理人员，由于他们管理的幅度较大，业务较 工作中表现出来的优点与不足，这样就能够较为全面地对他们作出公正的评价

11、。第二部分、关于现场的基本思考因此，生产管理中的许多问题皆源于此，而生产管理的主要工作成果也体现在现场之中。要素（光度、温度、湿度、声音）场管理的业务主体。把车间当作自己的家过至少 8 关系。不管是哪一方面，都要花大力气才行。实践5S运动5S5个整理、整顿、清扫、清洁、 素养用罗马音表示时的首音。在不同的企业里，人们对于5S各有不同深度或不同侧面的 本技能。5S的定义是简练的-1、整理：将工作场所内的所有物品都区分为必要与不必要两种，并且把不必要的物品立刻清除掉。2、整顿：把工作场所内必要的物品按照定品、定位、定量的原则摆放好。3、清扫：把工作场所内看得见和看不见的地方都擦扫干净。4、清洁：通

12、过持续的整理、整顿、清扫，维持工作场所的整齐和洁净。5、素养：正确地遵守事先定好的规则，养成良好的工作习惯。践活动。我们只有在实践过程中才能真正体会到它的真义。常见的不良现象在生产现场中，经常见到的不良现象有：1、工作人员穿戴不整。如男员工头发蓬乱，留长发，或衣服敝开；女员工头巾脱落；鞋子拖搭，衣服肮脏等。其不良影响有，有碍观瞻，影响工作场所的气氛；给人懒散随便的感觉，影响工作士气；穿载不整齐不统一，由于不容易识别而妨碍可视化管理；在某些场合，如加工车间，穿戴不整容易发生危险。2、机器设备摆放不当。如生产线上的设备阻碍作业者的动作，或设备的个别地方向人行通道伸出而阻碍行走；运输工具停在区域线以

13、外等。其不良影响有，生产线设备摆放不当会使作业流程不通畅，影响作业效率；由于机器摆放位置不当可能会增加制品搬运距离；设备摆放在通道上影响材料或成品的运送，也容易发生危险。3、机器设备保养不当。如马达等转动设备没有定时加油；空调机滤气网没有及时清扫；机器上磨损的部件没有及时更换，等等。其不良影响有，机器不整洁，使用者会感到不舒服，影响工作士气；机器设备保养不好，影响它的使用寿命；机器设备保养不当，性能不稳定，直接影响产品的品质；机器设备保养不好，导致故障频繁，影响生产效率。4、物品随意摆放。如原材料不限量摆放或混放；半成品在传送带上放置凌乱；不良品在修理区摆放混乱，等等。其不良影响有，原材料乱摆

14、放容易发生混料，造成品质问题；物品乱摆放，找要用物品很困难，影响工作效率；物品乱七八糟时，其数量不易把握，影响管理；容易造成物品堆积，浪费场所与资金。5、工具乱摆放。如不同规格的工具摆放在一个无区分的工具箱中，或工具与设备零件混放在一起；工具用完后不放回原处，等等。其不良影响有，工具用完后不归位，容易损坏或丢失，增加生产成本；所秩序混乱；6等等。其不良影响有，影响材料或其他物品的运输，降低工作效率；工作现场不流畅，有碍观瞻；容易发生危险。7、工作人员的座位或坐姿不当。如作业椅过高或过低；工作时翘二郎腿，等等。其不良影响有，容易产生疲劳，降低生产效率及增加品质变异的机会；有碍观瞻，影响作业现场士

15、气。以上各种不良现象必将导致一种或多种浪费。大体上有：1、形象浪费：主要由仪容不整、坐姿不当、设备保养不当、物品随意摆放、工具乱摆放等造成。2、士气浪费：伴随形象浪费而产生。3、场所浪费：主要由机器设备摆放不当、物品随意摆放、工具乱摆放、走道不通畅等造成。4、资金浪费：主要由机器设备保养不当、物品随意摆放、工具乱摆放等造成。5、效率浪费：主要由机器设备摆放不当、物品随意摆放、工具乱摆放、走道不通畅、坐姿不当等所造成；6、人员浪费：伴随生产效率降低而产生。7、成本浪费：主要由机器设备保养不当、物品随意摆放、工具乱摆放等造成。8、品质浪费：主要由机器设备保养不当、物品随意摆放、工作人员坐姿不当等造成。我们认为，开展“5S”运动可以全面控制上述各种浪费，从而有效地提高生产及管理的效益。