企业管理解决方案

1、投资与运营公司案例一：北京国资委某大型控股集团（北京）咨询内容：下属企业绩效评价体系的设计企业概况：北京国资委委某大型型控股集集团作为为北京市市最大的的国有企企业之一一，是北北京市委委、市政政府加快快首都国国有资本本战略调调整、做做大做强强少数关关键企业业，也是是市委、市市政府和和市国资资委规划划的，集集“境内外外投融资资平台、战战略控股股型集团团公司和和城市运运行保障障服务”三大功功能定位位为一体体的企业业。该大大型控股股集团有有六家下下属企业业集团，含含燃气、水水务、啤啤酒、地地产、高高科技等等诸多行行业企业业集团。存在问题：该集团在220111年度提提出要对对下属企企业进行行绩效评评价，

2、具具体要关关注：1.能够对对下属企企业的经经营管理理状况进进行全面面、客观观的评估估2.能够对对下属企企业管理理责任、三三级或四四级企业业的经营营责任进进行评估估3.要对下下属企业业执行集集团管控控制度与与措施的的情况进进行评估估4.要建立立对标框框架，对对下属企企业的运运营效率率进行评评估5.条件成成熟时，作作为对下下属企业业及管理理团队考考核和激激励的依依据之一一解决方案：1.本体系系基于该该大型控控股集团团整体功功能定位位、管控控体系落落地需求求、下属属企业自自身期望望、外部部考核体体系的借借鉴进行行整体方方案设计计；2.本体系系通过采采用多维维度、模模块化的的评价模模式，兼兼顾财务务指

3、标与与非财务务指标、当当期经营营效益与与长期发发展能力力、企业业自身利利益与相相关社会会责任等等多个方方面，从从经营成成果、企企业竞争争力、管管理效度度、社会会责任四四个维度度对下属属企业进进行全面面、系统统、综合合评价。3.本体系系以实现现集团总总体发展展目标为为导向，通通过经营营成果、管管理效度度维度将将集团年年度经营营目标和和管理要要求分解解、落实实到各下下属企业业；通过过企业竞竞争力维维度相关关业务指指标与行行业领 先企业业的对标标，促进进下属企企业寻找找差距、分分析原因因，提升升经营管管理水平平；通过过对社会会责任维维度的综综合考量量，体现现集团作作为北京京市国有有大型企企业所应应承

4、担的的使命和和责任。 投资资与运营营公司案案例二：某国有有资产经经营有限限公司（辽辽宁、沈沈阳）企业概况：该公司是沈沈北新区区重大项项目的承承担者和和经营者者，在区区委、区区政府的的领导下下，积极极贯彻区区政府的的战略意意图，努努力构建建规模化化、专业业化、多多元化的的发展模模式，形形成了以以土地 一级开开发为支支柱产业业，资本本运营为为纽带的的战略发发展格局局，投资资涉及土土地开发发整理、园园区基础础设施建建设、房房地产、建建筑安装装、物业业管理、供供水及污污水处理理等领域域，资产产 从成成立之初初的10000万万元发展展到1113亿元元，已初初步具备备国有控控股公司司的经营营规模和和资本实

5、实力。存在问题：1.从投融融资主体体来看，决决策主体体地位未未得到明明确2.从投资资环境来来看，缺缺乏必要要的社会会法制环环境和面面向市场场的建设设市场3.从投资资管理来来看，风风险约束束机制尚尚未建立立，新的的符合社社会主义义市场经经济体制制的宏观观调控体体系尚未未形成4.从政府府融资方方面来看看，融资资渠道较较为单一一，地方方政府担担保、承承诺形成成了大量量隐性债债务，部部分采用用市场化化方式运运作的项项目实际际操作上上还有待待进一步步完善。法法律规定定地方政政府不得得融资负负债，某某种程度度上制约约了其基基础设施施建设积积极性的的发挥解决方案：1.现有资资产整合合：实施施战略管管控、突突

6、出业务务方向、以以资本引引导产业业2.融资通通道优化化：整理理现有通通道、开开拓新型型通道、以以机制带带动通道道3.投融资资模式设设计（SSCMFF模型）：一个战战略管控控核心、两两种资本本引导方方式、三三层管理理组织架架构、四四阶段融融资方法法4.建立科科学、规规范、高高效的 “三大管管理平台台”：融资资管理平平台、投投资管理理平台、资资产管理理平台做好新型投投融资体体制与国国有资产产管理相相协调、新新型投融融资体制制与园区区发展相相协调、新新型投融融资体制制与产业业发展相相协调等等重要协协调工作作投资与运运营公司司案例三三：四川川某综合合性集团团公司咨询内容： 集团团战略规规划与组组织管控

7、控、集团团制度流流程建设设、集团团人力资资源体系系建设、房房地产子子公司制制度流程程与人力力资源体体系设计计、建筑筑子公司司制度流流程与人人力资源源体系设设计、水水电站子子公司制制度流程程与人力力资源体体系设计计、金融融子公司司制度流流程与人人力资源源体系设设计企业概况：该综合性集集团公司司是一家家具有较较强资本本实力和和营运能能力的民民营企业业集团，集集团总部部注册于于四川省省成都市市高新区区，注册册资本人人民币110亿元元。集团团一直致致力于房房地产开开发、工工程建设设、水电电开发、金金融投资资、现代代农业等等投资开开发及建建设，经经过200余年的的发展，集集团资产产规模已已达600多亿元

8、元，初步步形成了了多层次次、多领领域、多多元化发发展的经经营格局局。房地产板块块拥有具具有国家家一级房房地产开开发资质质的地产产子公司司1家，三三级房地地产开发发资质的的地产子子公司22家，资资产总规规模达110多亿亿元。建建工事业业板块拥拥有三家家建筑施施工、装装饰与安安装施工工企业，资资产规模模达6亿亿元。水水电事业业板块拥拥有两家家水电投投资开发发企业，资资产规模模达200余亿元元。金融融与投资资产业板板块拥有有投资开开发、城城市商业业银行、融融资担保保公司、小小额贷款款公司、融融资理财财公司、基基金管理理公司等等，投资资入股的的商业银银行20013年年底资产产规模达达2300余亿元元，

9、近年年来获得得了快速速发展。生生态农业业作为集集团新进进入的产产业领域域， 现现已进入入开发阶阶段。文文化产业业作为集集团作为为培育的的新型产产业，目目前正在在积极探探索。存在问题：1.虽然完完成了集集团非相相关多元元化业务务布局，但但集团整整体发展展方向、业业务模式式、资源源分配及及业务目目标等并并不清晰晰；2.集团下下属二级级单位与与三级子子公司有有数十家家，如何何理顺管管控条线线、提高高管理效效率、明明确管控控权限，是是集团目目前比较较头疼的的问题；3.在管控控模式既既定的基基础上，如如何从集集团到子子公司层层面推行行高效、全全面的制制度流程程体系，建建立健全全完善的的法治系系统，是是集

10、团的的直接需需求；4.随着集集团员工工规模的的不断扩扩大，总总部、二二级公司司、三级级公司之之间薪酬酬如何协协调、控控制，如如何形成成在集团团层面的的整体激激励方案案，是集集团管理理的难点点。解决方案：1.根据集集团所处处行业的的不同，对对各业务务开展内内外部环环境分析析、标杆杆企业研研究，同同时在集集团层面面上开展展综合性性集团企企业发展展对标、各各业务评评价等，在在此基础础上提出出了集团团总体发发展战略略、以及及针对房房地产、工工程建设设、水电电、进入入、文化化、现代代农业等等核心业业务的业业务战略略，以及及支撑战战略实现现的职能能战略和和保障措措施。2.结合集集团的战战略需要要，在尊尊重

11、其人人员管理理水平以以及集团团科学治治理的要要求下，明明确集团团对各类类二三级级集团的的管控模模式，梳梳理优化化其授权权体系设设计，调调整集团团、各二二级单位位的组织织架构、岗岗位，并并根据工工作饱和和度重新新定编、定定员。3.结合管管控模式式和组织织设计，建建立总部部、各二二级单位位的制度度流程框框架，分分单位、分分项目组组开展制制度流程程体系的的调研、讨讨论、编编制、审审核和发发布工作作。4.在岗位位设计的的基础上上，从集集团整体体绩效、薪薪酬体系系设计出出发，建建立覆盖盖全集团团各子公公司的整整体激励励体系。实施效果：1.集团建建立了五五年战略略发展规规划，并并按照规规划合理理配置集集团

12、资源源，实施施战略转转型，对对地产工工程板块块进行业业务收缩缩，契合合了国内内经济发发展的大大势。2.建立了了规范、高高效的管管控体系系与制度度流程体体系，在在整个集集团内部部形成了了系统的的管理标标准。整整个制度度体系汇汇编最终终成稿近近百万字字。成功完成了了集团薪薪酬体系系改革和和绩效体体系建设设落地，解解决了集集团内部部多年自自己做而而屡次不不成的难难题，目目前整体体激励体体系平稳稳推进。投资与运运营公司司案例四四：四川川某城市市城投公公司咨询内容： 集团团战略规规划与组组织管控控、集团团制度流流程建设设（一期期）、集集团下属属房地产产子公司司战略规规划、制制度流程程建设、业业务操作作指

13、引体体系建设设（二期期）企业概况：该城投公司司成立于于20111年，是是应其所所在城市市加快建建设“百万人人口、百百平方公公里特大大区域性性中心城城市”新形势势，由市市人民政政府出资资组建的的国有独独资企业业。公司司成立的的使命是是：全面面落实市市委、市市政府决决策部署署，加快快推进新新型城镇镇化，提提升城市市发展质质量和水水平，推推动经济济社会又又好又快快发展。目目前，该该城投公公司的主主要业务务包括：交通基基础设施施、城市市基础设设施项目目及公共共产品的的投资和和经营；土地整整理及开开发；旅旅游景区区投资、开开发、经经营；房房地产投投资及开开发、物物业管理理；建筑筑业；旧旧城改造造；以及及

14、市委市市政府交交办的其其他任务务。集团团公司本本部设有有8个部部门，下下辖一家家全资子子公司、一一家控股股子公司司。存在问题：1.由于公公司成立立时间较较短，在在公司整整体发展展方向、各各业务规规模设计计等具体体发展目目标上不不清晰。2.集团对对控股子子公司和和全资子子公司如如何在机机构、人人员精简简的基础础上做到到有效管管控，是是集团面面临的问问题。3.由于成成立时间间较短，集集团还未未形成系系统的制制度流程程体系。4.下属房房地产子子公司的的业务队队伍业务务能力不不高，需需要借鉴鉴行业业业务操作作的最佳佳实践。解决方案：1.结合集集团公司司所处的的行业，对对房地产产、代建建工程、贸贸易、一

15、一级土地地开发四四项业务务开展内内外部环环境分析析、标杆杆企业研研究，分分别形成成各业务务板块的的整体业业务发展展目标，同同时在各各业务板板块发展展思路的的基础上上，总结结、提炼炼集团整整体战略略发展规规划，通通过自下下而上、自自上而下下的方式式，研究究推出集集团、各各业务板板块整体体战略发发展目标标、资源源配置、核核心竞争争力等。2.结合集集团的战战略需要要，对集集团总部部进行整整体管控控体系设设计，包包括管控控权限划划分、管管控流程程框架、组组织架构构体系设设计。3.在管控控体系及及组织体体系的指指导下，开开展整体体制度体体系建设设工作，通通过外部部标杆企企业制度度体系研研究、内内部现有有

16、制度体体系评审审、缺项项制度编编制等工工作，编编制整体体制度体体系文件件，并在在集团过过审之后后整体发发布。4.汉哲房房地产行行业业务务操作指指引案例例库的指指引下，结结合其房房地产公公司的规规模、人人员素质质等实际际情况，设设计、发发布符合合该公司司实际的的业务操操作指引引体系。实施效果：1.集团建建立了五五年战略略发展规规划，并并按照规规划合理理配置集集团资源源，明确确了各项项业务的的发展目目标，为为集团整整体管理理、考核核提供了了输入。2.建立了了规范、高高效的管管控体系系与制度度体系，在在整个集集团内部部形成了了系统的的管理标标准。整整个制度度体系汇汇编最终终成稿数数十万字字。建立了符

17、合合客户运运作需求求的业务务操作规规范体系系，数十十万字的的业务操操作规范范有效弥弥补了客客户公司司人员专专业度的的不足，也也为其日日常培训训提供了了依据。 工程建建设行业业案例一一：某核核电建设设工程公公司咨询内容：调研及及诊断报报告撰写写、组织织与管控控报告撰撰写、岗岗位说明明书编制制、流程程培训及及梳理、绩绩效体系系优化设设计、薪薪酬体系系优化设设计、相相关方案案的落地地及实施施企业概况：中国核工业业某建设设有限公公司是中中国核工工业建设设集团公公司的重重点骨干干成员单单位之一一，是国国家组建建最早的的从事核核工程及及国防工工程建设设的军工工建筑企企业。公公司成立立于19958年年3月，

18、前前身为建建工部直直属第二二建筑工工程公司司，经过过五十多多年的发发展，现现已成为为以国防防工程、核核工程、核核电工程程、工业业与民用用建筑工工程业务务为主的的大型综综合性建建筑企业业，总部部位于湖湖北省宜宜昌市。公司具有房房屋建筑筑工程、市市政公用用工程、电电力工程程、机电电安装工工程、化化工石油油工程、矿矿山工程程、水利利水电工工程、公公路工程程、铁路路工程、核核工程、起起重设备备安装工工程、钢钢结构工工程、土土石方工工程和爆爆破与拆拆除工程程等多项项资质；拥有中中华人民民共和国国对外承承包工程程资格证证书、国国家核安安全局颁颁发的中中华人民民共和国国民用核核安全设设备安装装许可证证以及湖

19、湖北省公公安厅爆爆破作业业许可证证；相继继通过质质量管理理体系、职职业健康康安全管管理体系系和环境境管理体体系三位位一体认认证；拥拥有专利利42项项（其中中发明专专利1项项）；拥拥有国家家级工法法4项，省省级工法法18项项；主、参参编多项项国家和和行业标标准，公公司技术术中心取取得湖北北省认定定企业技技术中心心称号。公公司秉承承“创新发发展 勇勇当国任任”的企业业精神和和“至诚至至信、惟惟专惟精精”的经营营理念，先先后荣获获鲁班奖奖和国家家优质工工程银质质奖等荣荣誉，并并多次被被授予全全国建筑筑业先进进企业、全全国用户户满意工工程、国国家和湖湖北省守守合同重重信用企企业等荣荣誉称号号。存在问题

20、：2012年年，建设设公司在在把工作作重点聚聚焦于转转型升级级、能力力建设与与强化管管理。然然而，相相对于十十二五期期间产值值百亿的的目标，与与国内外外知名的的工程公公司相比比，建设设公司还还需进行行提升。具具体到建建设公司司正在运运行的组组织流程程与人力力资源体体系而言言，也有有很多问问题未得得到很好好的解决决。如：1.面临多多业务、多多市场、多多业态的的管控模模式尚未未优化；2.流程缺缺乏体系系化，流流程不健健全，运运行效率率和配合合度低；3.岗位职职责需要要梳理、岗岗位工作作量需要要核定，岗岗位名称称需要规规范；4.各业务务单位薪薪酬体系系差异较较大，人人员之间间流动不不畅；5.绩效考考

21、核的推推进一般般，有较较大的提提升空间间；6.缺乏任任职资格格体系，员员工职业业发展通通道单一一，缺乏乏纵深和和复合阶阶梯等问问题。在此背景下下，建设设公司希希望由第第三方中中介机构构参与企企业组织织及人力力资源体体系建设设。解决方案：1.组织流流程与人人力资源源管理诊诊断（1）收集集建设公公司的组组织、流流程与人人力资源源管理文文件、讲讲话、制制度，外外部典型型的案例例研究等等，对比比发现建建设公司司在组织织流程与与人力资资源方面面存在的的问题；（2）对中中高层干干部和骨骨干员工工进行深深度访谈谈75人人次，了了解干部部群体对对建设公公司组织织流程与与人力资资源管理理现状的的认识和和优化的的

22、期望；（3）在深深度访谈谈和前期期资料研研究的基基础上，设设计了调调查问卷卷（在线线版本），共共计回收收问卷6622份份，并对对问卷结结果进行行分析与与研究，了了解员工工的期望望；（4）综合合上述发发现，对对建设公公司组织织与人力力资源管管理现状状进行诊诊断，并并提出相相应的解解决建议议。2.组织管管控梳理理及流程程框架设设计（1）基于于对建设设公司战战略及关关键举措措的解读读，对比比诊断结结果和标标竿企业业研究结结论，提提出建设设公司在在未来几几年的管管控要点点和管控控目标；（2）将上上述管控控要点落落实到各各个关键键管理体体系的管管理模式式上，提提出初步步的思路路；（3）基于于管控模模式研

23、究究报告，结结合行业业经验与与客户方方研讨、确确认，初初步确定定总部各各部门之之间、总总部与各各下属机机构、各各项目部部之间的的职责划划分，作作为后续续流程设设计的重重要依据据之一；（4）基于于管控模模式、组组织功能能分析表表，借鉴鉴其他企企业案例例，设计计建设公公司的流流程框架架，该框框架包含含所有层层级、所所有业务务单元的的流程列列表、责责任单位位。3.流程梳梳理与优优化（1）组织织开展总总部、二二三级单单位流程程描述与与优化培培训，辅辅导建设设公司完完成流程程框架中中现有流流程的现现状描述述；（2）针对对流程梳梳理推进进工作的的组织和和推进，召召开专项项组织动动员会，明明确组织织机构、工

24、工作职责责及专项项负责人人；（3）通过过研讨、标标杆研究究等方式式，对描描述后的的流程进进行评估估，进行行优化和和修正；（4）修正正后流程程数量将将近10000个个，其中中：总部部1422个、核核电事业业部1445个、建建设工程程事业部部1322个、国国际工程程事业部部1277个、投投资发展展事业部部97个个、钢结结构分公公司855个、机机械化分分公司1111个个、机运运分公司司36个个、核电电项目部部98个个。4.组织优优化与岗岗位设置置（1）基于于建设公公司的管管控模式式、业务务与管理理流程，开开展建设设公司组组织功能能分析；（2）基于于建设公公司的战战略与管管控实现现的要求求，提出出建设

25、公公司组织织结构优优化建议议，与建建设公司司研讨，确确定建设设公司过过渡期组组织结构构、未来来组织结结构设计计方案；（3）基于于组织功功能分析析与建设设公司组组织优化化方案，明明确建设设公司各各部门职职责，具具体部门门数量包包括总部部9个、核核电事业业部6个个、建设设工程事事业部77个、国国际工程程事业部部6个、投投资发展展事业部部4个、钢钢结构分分公司88个、机机械化分分公司66个人、机机运分公公司7个个、区域域分公司司4个、核核电项目目部111个；（4）对各各部门现现有岗位位设置进进行评审审，提出出各部门门岗位优优化思路路，并对对总部岗岗位编制制提出具具体建议议。5.工作分分析与岗岗位说明

26、明书编写写（1）完成成总部机机关、二二三级单单位岗位位说明书书编写培培训（2）依据据梳理完完成的组组织功能能以及各各部门岗岗位设置置方案，明明确各岗岗位的主主要职责责；（3）采用用工作分分析的技技术，基基于组织织功能分分析结果果和各部部门岗位位设置方方案，采采用“专家培培训-在在岗人员员编制-专家评评审修改改-三级级确认”的方式式，完成成建设公公司各分分部门岗岗位说明明书的编编制；（4）在岗岗位说明明书中明明确岗位位的基本本信息、岗岗位目的的、关键键职责、权权限要求求、任职职要求、工工作时间间、工作作环境等等因素。（5）岗位位说明书书数量总总计5883个，其其中：总总部977个、核核电事业业部

27、577个、建建设工程程事业部部61个个、国际际工程事事业部556个、投投资发展展事业部部26个个、钢结结构分公公司577个、机机械化分分公司446个、机机运分公公司399个、区区域分公公司255个、核核电项目目部1119个6.岗位序序列划分分（1）根据据建设公公司能力力建设重重点、员员工能力力管理成成本与业业务模式式成熟度度、以及及各类人人群的人人员规模模，自上上而下划划分建设设公司岗岗位序列列；（2）同时时按照职职责类似似性原则则和能力力相近性性的原则则自下而而上进行行归并，结结合自上上而下的的划分，确确定建设设公司的的岗位序序列；（3）根据据上述序序列划分分，编写写建设公公司岗位位序列划划

28、分表。7.岗位价价值评估估（1）组建建机关/各下属属机构的的岗位价价值评估估小组，对对其开展展岗位价价值评估估方法的的培训；（2）选择择28因因素法，组组织评估估小组对对全部岗岗位进行行评估；（3）对评评估结果果进行分分析，划划分岗位位等级；8.薪酬和和激励体体系设计计与实施施（1）依据据建设公公司岗位位序列，划划分建设设公司的的薪酬序序列，并并根据战战略、人人力资源源管理策策略，确确定公司司薪酬理理念及各各序列人人员的薪薪酬策略略；（2）收集集典型岗岗位的外外部市场场薪酬数数据，与与建设公公司的薪薪酬水平平进行比比较；（3）提出出建设公公司各类类人员薪薪酬设计计的整体体框架，就就薪酬模模式、

29、薪薪酬结构构、福利利体系等等内容充充分研讨讨和交流流，并与与公司高高层达成成一致；（4）进行行薪酬模模拟评价价，将现现有人员员带人新新体系，测测算新薪薪酬方案案所引起起的变化化与对总总额的影影响，以以及内部部比价关关系的合合理性；（5）协助助建设公公司确定定机关、各各下属机机构薪酬酬改革的的时间表表，并全全程协助助组织实实施，修修订、完完善薪酬酬管理的的相关制制度。9.绩效管管理体系系设计与与实施（1）首先先搭建建建设公司司绩效管管理框架架（考核核对象覆覆盖全员员：中高高层是基基于战略略分解目目标开展展绩效管管理，基基层员工工是基于于KPII和工作作任务），与与高层召召开战略略研讨会会1次，进

30、进行年度度工作任任务及目目标确定定，并建建立领导导班子副副职、机机关部门门（部门门正职）、各各事业部部及专业业分公司司绩效管管理操作作细则；（2）按照照客户需需求，为为信息化化落地提提出建议议，并细细化组织织绩效相相关流程程表单（3）在公公司机关关、民用用事业部部、专业业分公司司等单位位建立基基于岗位位、流程程的绩效效指标库库，以及及针对岗岗位的绩绩效管理理操作细细则法，并并在民用用体系内内推广 ；（4）以某某核电项项目部为为试点，建建立基于于岗位、流流程的考考核指标标库，以以及针对对岗位的的绩效管管理操作作细则，并并在核电电事业部部内推广广 。（4）对总总部机关关、各事事业部、分分公司、核核

31、电项目目部全体体干部、员员工展开开绩效培培训300余场次次。实施效果：通过本项目目的实施施，汉哲哲帮助建建设公司司搭建了了一套系系统、科科学的组组织及人人力资源源管理体体系，在在企业的的组织体体系、流流程体系系、岗位位体系、绩绩效体系系、薪酬酬体系等等方面形形成了系系统的建建设方案案。通过组织流流程体系系的梳理理，进一一步明确确了企业业组织管管控关系系、内部部流程、组组织机构构设置及及岗位设设置；通过薪酬体体系建设设，形成成了市场场化的薪薪酬机制制，建立立了基于于能力、岗岗位、绩绩效的薪薪酬管理理体系；通过绩效体体系的建建设和宣宣贯，明明确了企企业总部部、事业业部、专专业公司司、项目目部的绩绩

32、效管理理标准和和程序；在方案设计计的基础础上，汉汉哲咨询询同时协协助建设设公司开开展多层层次、多多频次的的落地辅辅导应用用工作，确确保了相相关成果果的落地地和应用用；本次组织及及人力资资源咨询询项目对对建设公公司十二二五发展展目标的的实现起起到了很很好的支支撑、促促进作用用。 工程建建设行业业案例二二：某国国企建筑筑公司（天天津）企业概况：该公公司隶属属于中国国二十冶冶集团有有限公司司，是以以施工总总承包、装装备制造造、房地地产开发发为主业业的大型型综合性性中央驻驻津企业业，公司司注册资资本为3310006.337万元元。公司司下设99个工程程分公司司、8个个全资、控控股和参参股公司司。截止止

33、20111年66月，公公司共有有员工550044名，其其中专业业技术人人员10079名名，拥有有施工机机械设备备总台数数20113台（套套）。公司司具有冶冶炼工程程施工总总承包一一级、房房屋施工工总承包包一级、市市政公用用工程总总承包一一级、机机电安装装工程总总承包一一级和地地基与基基础工程程、钢结结构工程程、起重重设备安安装工程程、炉窑窑工程、冶冶炼机电电设备安安装工程程等五个个专业承承包一级级资质，通通过了质质量管理理、环境境管理、职职业健康康安全管管理体系系认证。近年，公司始终坚持“诚信为本、互利共赢”的经营理念，经营规模不断扩大，企业产值高速递增，经济效益连年攀升。2010年，公司完成

34、企业总产值72.58亿元，实现利润总额2.6亿元，人均收入58935元。在经济快速发展的同时，企业综合实力和社会信誉进一步提升，先后荣获“全国用户满意施工企业”、“全国优秀施工企业”、天津市“五一劳动奖状”、天津市“百强”企业等多项荣誉；荣获20052006年度和20072008年度天津市“文明单位”称号；20062009年，连续四年荣获“天津市优秀诚信施工企业”荣誉称号。主要问题：.一一个具有有50多多年历史史的特大大型央企企，如何何通过管管理提升升焕发活活力，中中冶集团团天津二二十冶选选择从内内部管理理提升入入手、重重点突破破人力资资源管理理瓶颈，将将传统的的以经验验帮传为为主的人人员培养

35、养方式、以以职级晋晋升为主主的人员员发展通通道转变变为以清清晰的职职务说明明为基础础、以明明确职责责划分为为前提、以以多通道道、多职职位序列列为方向向的现代代企业人人力资源源管理模模式。.为实实现与国国资委“综合管管理提升升”任务的的时间匹匹配，二二十冶需需要在220122年底之之前完成成全员岗岗位体系系设计、薪薪酬体系系论证与与设计、全全员绩效效管理系系统的导导入和试试运行。.时间紧、任务重、情况复杂，通过对国内外11家顶级管理咨询机构的比选，在四轮竞标、评标之后，二十冶选择汉哲咨询集团作为本次变革的设计师与推动力量。解决方案：以薪酬酬体系设设计为例例，设计计内容包包括：.薪酬理理念：二二十

36、冶薪薪酬体系系的设计计必须坚坚持“3P价价值评价价体系岗位价价值评价价、能力力评价、绩绩效评价价”，在此此基础上上，综合合考虑市市场竞争争力和公公司财务务状况而而制订.薪酬策策略：在在薪酬策策略的设设计中，要要明确当当前薪酬酬体系存存在什么么突出的的问题，薪薪酬设计计要达到到的目的的，要遵遵循什么么原则，薪薪酬水平平有多高高，要重重点激励励哪些人人员，要要重点激激励何种种结果与与行为，等等等.付付薪类别别：判断断是否对对不同序序列人群群要采用用不同的的薪酬模模式：高高管层、商商务人员员、技术术人员、工工程生产产人员、一一般管理理人员.付付薪要素素：根据据不同薪薪酬元素素的激励励作用，确确定二十

37、十冶不同同模式的的薪酬元元素组成成、固定定工资与与浮动工工资的比比例.薪薪等划分分：根据据价值评评估结果果，综合合考虑内内外部多多种因素素的影响响，对二二十冶的的岗位等等级进行行划分，设设计二十十冶的岗岗位薪等等级表.福利利体系：明确福福利项目目的选择择、福利利发放方方式等内内容 工程建建设行业业案例三三：某工工程有限限责任公公司（北北京）企业概况：公司成立于于八十年年代初，是是中国交交通建设设股份有有限公司司的全资资子公司司，代表表中交股股份在国国际工程程市场开开展业务务，目前前在世界界各地设设有311个分公公司和办办事处，业业务涵盖盖70多多个国家家和地区区，在建建项目合合同额约约95亿亿

38、美元，全全球从业业人员超超过60000人人。存在问题：.公司之之前战略略思路不不明确，定定位不清清.公公司目前前业务开开展能力力不足，竞竞争力不不强.公司基基础管理理薄弱，部部分关键键职能缺缺失.公司驻驻外机构构控制不不力，经经营管理理不善.人力力资源成成为公司司未来发发展的瓶瓶颈解决决方案：.全面论论证、完完善中港港总体战战略目标标体系.基于于中港战战略目标标和实际际情况，在在借鉴行行业成功功关键的的前提下下，论证证、丰富富、完善善支持系系统策略略.讲讲策略分分解和落落实为行行动方案案.对对组织、流流程、职职责、权权限进行行梳理，保保障行动动方案的的落地实实施效果果：.合同额额增长率率超过1

39、100%.营营业额增增长率超超过500%.利润增增长率超超过800%.在单一一项目合合同额，前前三大合合同起点点合同额额、EPPC/框框架项目目/综合合类项目目占比等等方面较较往年有有了极大大的改善善.在在战略管管理方面面，已经经建立集集战略管管理，绩绩效管理理、经营营计划管管理于一一体的战战略绩效效管理体体系，并并建立了了季度质质询、半半年回顾顾、年度度分析的的管理体体系，所所制定的的20008年战战略目标标基本得得以实现现.在在驻外机机构管理理、财务务管理、风风险管理理、项目目管理、人人才开发发、技术术管理等等方面都都取得了了显著成成效 工程建建设行业业案例四四：某建建设股份份有限公公司(

40、北北京)企业概况：该集团团主要负负责核电电建设板板块的经经营与管管理，其其集团本本部与股股份公司司本部合合署办公公，现有有部门114个。目目前，该该集团尚尚未规范范地开展展中基层层员工的的绩效考考核工作作，高层层考核方方面，出出第一负负责人之之外其他他高层干干部的考考核也欠欠缺规范范、系统统的流程程。其本本部迫切切需要在在较短的的时间内内导入规规范的绩绩效考核核体系，跟跟上整个个集团绩绩效管理理改善的的步伐，促促进经营营管理水水平的提提升。存在问题：.部门、基基层人员员绩效考考核指标标、流程程缺失.非主主要负责责人的高高层领导导，绩效效考核体体系缺失失.对对于绩效效考核的的意义与与作用的的认识

41、不不足解决决方案：.第一阶阶段：设设计部分分，包括括高层人人员绩效效考核体体系设计计，本部部绩效考考核办法法，岗位位绩效考考核指标标库.第二阶阶段：落落地实施施，包括括相关培培训，绩绩效考核核体系运运行模拟拟，绩效效考核体体系运行行辅导.核心心目标：确保本本部绩效效考核体体系如期期启动、落落地实施施。实施施效果：.对客户户进行了了全面的的培训.客户户自行组组织了绩绩效的模模拟运行行以及绩绩效的实实际运行行.部部门考核核启动，落落实到部部门内岗岗位。部部门负责责人层面面的考核核，组织织形式严严肃认真真，建立立了部门门负责人人与高层层委员会会沟通机机制体系系全面运运行，反反应良好好 工程建建设行业

42、业案例五五：某地地产及工工程建设设集团（内内蒙古）企业概况：公司成成立于220011年，前前身是建建筑安装装企业，后后发展为为一家集集房地产产开发、建建筑安装装、钢结结构、物物业管理理、劳务务管理为为一体的的企业集集团。当当前集团团拥有33家全资资子公司司、1家家控股子子公司和和2家分分公司，资资产总额额3亿多多元，员员工3000多人人，年产产值达44亿元。集集团主要要在内蒙蒙境内开开展地产产及工程程业务，在在项目开开发和工工程建设设方面获获得多项项荣誉和和奖励。存在问题：.组织职能不完备、职责界定不清晰，部门协调不畅，运作效率不高；.制度、流程不完善，缺乏管理工具和手段；.对下属企业的管控思

43、路不清晰，缺乏有效的管理模式；.缺乏基于战略的绩效管理手段，绩效考核简单化，不能覆盖全部职能和岗位；.高层越位，干部不愿承担责任，事事请示，人治成份明显。解决方案：.通过管理诊断明确集团现存问题，通过战略梳理明确集团的发展方向；.确定管控模式，构建相对规范、完善的职责和权限体系，明确各分子公司、部门、岗位职责；.通过流程和制度体系规范管理和业务活动的过程，保证其过程的规范和可控；建立和完善了计划目标体系与预算考核体系，用公司的整体目.标引导部门、员工的工作方向；.建立基于战略和经营计划的绩效考核体系，分解到人，确保计划、预算目标的有效实现。实施效果：.采用互动的方式与企业的中高层团队共同完成管

44、理体系的建设工作，使得企业的管理者和员工深刻理解管理工具和方法应用的意义与价值；.通过多次专题培训，使得每一位员工了解、熟悉了与自己的工作相关的职责、流程、制度、考核方案；.协助企业完成了组织及岗位的调整，当前，全部流程与制度已经导入实施，运转情况良好。工程建建设案例例六：某某石化设设备安装装公司（天天津）咨询内容：绩效管管理与流流程管理理咨询企业概况：客户单单位是集集石油、化化工、安安装、防防腐保温温、石化化设备保保运、检检修、制制造于一一体的综综合性公公司，隶隶属于中中石化股股份天津津分公司司，于220044年完成成改制。现现隶属于于天津市市滨海新新区经发发局。公公司现有有运营模模式及管管

45、理方式式仍参照照中石化化股份天天津分公公司标准准执行。经过改改制后的的良性经经营和蓬蓬勃发展展，客户户单位不不断加强强内部管管理，已已成为管管理科学学、资质质完善、装装备先进进、技术术实力雄雄厚的现现代检维维修企业业。现已已取得了了GB/T1990011-20008/ISOO90001：220088质量管管理体系系、GBB/T2240001-220044/ISSO1440011：20004环环境管理理体系、GGB/TT280001-20001职业业健康安安全管理理体系认认证；取取得化工工石油工工程专业业二级承承包资质质，其中中包括消消防工程程、地基基与基础础工程施施工、电电子工程程施工、防防腐

46、保温温工程三三级专业业承包资资质。客客户单位位在工程程安装、设设备制造造等领域域具有较较强的实实力和丰丰富的经经验，在在中石化化股份天天津分公公司领域域居同行行之前列列。先后后承揽了了天津市市滨海新新区重点点投资项项目：其其中包括括1000万吨/年乙烯烯项目、110000万吨炼炼油的配配套项目目工程建建设及部部分装置置的保运运维修工工程；承承揽投资资1.22亿佩克克储运等等中大型型工程。客户单单位在转转动设备备维护安安装领域域在天津津市占有有明显优优势。在在做精、做做细石化化生产装装置维护护的基础础上，客客户单位位还开辟辟了中国国神华煤煤制油厂厂的保运运市场，并并设立了了分公司司；还承承担过M

47、MOTOORLAA公司、上上海奉贤贤工区等等企业生生产装置置维修、保保运市场场。存在问题：在上次咨询询项目中中，已经经基本理理顺了公公司的组组织、岗岗位，进进行了岗岗位价值值评估，完完成了薪薪酬体系系的优化化设计，并并即将完完成薪酬酬的套改改工作。项项目也将将任职资资格体系系的评估估应用于于薪酬方方案的设设计与薪薪酬调整整，应该该说，有有关于激激励的设设计工作作已经基基本科学学、合理理、完备备。在此此基础上上，唯有有与激励励体系对对接的绩绩效考核核模块尚尚空缺。绩效考核体体系空缺缺的弊病病体现在在三个方方面：1.绩效工工资无法法计算和和落地；2.涉及各各项工作作的完成成情况，无无法严格格考核与

48、与评价；3.无法支支持公司司战略与与计划目目标的分分解。同时，在流流程方面面，公司司当前存存在的问问题是，部部门职责责边界模模糊，部部门间交交叉或空空缺的工工作较多多，责任任无法追追究，组组织架构构优化之之后，也也涉及到到部分工工作模块块的转移移和调整整，也需需要系统统梳理和和理顺。解决方案：基于以上考考虑，客客户单位位希望在在激励体体系设计计的后期期，接续续导入绩绩效管理理与流程程管理咨咨询，以以进一步步帮助企企业打通通以上环环节，建建立科学学系统、运运行高效效的现代代企业管管理体系系。实施效果：目前，客户户单位在在汉哲顾顾问的帮帮助下，已已经先后后完成了了下属四四个维修修作业队队伍的独独立

49、运营营工作，将将独立作作业所需需的经营营指标一一一提炼炼，将天天石化内内外的作作业项目目的绩效效管理重重点，难难点与考考核依据据分门别别类的进进行了梳梳理，实实现了与与前期薪薪酬分配配体系的的顺利对对接、实实施。工程建建设案例例七：中中铁某局局天津建建设工程程有限公公司咨询内容：公司内内部人才才库建设设、任职职资格体体系开发发及认证证企业概况：中铁某局集集团天津津建设工工程有限限公司是是在“集团公公司东部跟跟进，西西南储备备，北方方盘活、中中间加强强的总体体思路，大大力推进进企业布布局调整整和资源源整合”的背景景下于220111年重新新组建而而成的。公公司秉承承集团 “勇于跨跨越，追追求卓越越

50、”的企业业精神，遵遵循“以人为为本、经经营城市市、合作作共赢、多多元发展展”的经营营思想，贯贯彻“知行合合一、永永争第一一”经营理理念，立立足于天天津及环环渤海地地区市场场，积极极开拓、勇勇于进取取。公司司经营领领域以市市政工程程为核心心，兼顾顾铁路工工程，具具体包括括城市轨轨道交通通、市政政道桥、新新建和改改扩建铁铁路、给给排水和和污水处处理、城城区改造造、高速速公路等等施工工工程。公公司注册册资金11亿元，注注册地天天津市津津南区。现现有职工工3000余人，其其中各类类工程技技术人员员2600余人，拥拥有多支支踏实肯肯干、求求真务实实、专业业熟练的的专业施施工队伍伍，具有有丰富的的施工经经

51、验和较较高的职职业素质质和业务务能力。存在问题：天津公司是是一支重重新组合合的团队队，团队队整体凝凝聚力不不够。天天津公司司发展非非常迅速速，需要要大量优优秀人才才，但是是公司业业务为项项目制，人人员分散散，公司司领导对对人才情情况不够够了解。企企业也存存在国企企的“通病”，人才才选拔论论资排辈辈，老员员工混日日子熬年年头，使使公司难难以留住住优秀的的年轻人人才，而而天津公公司又恰恰恰以高高学历的的年轻人人为主。在在此背景景下，企企业拟聘聘请咨询询公司协协助进行行内部人人才库的的建设，搭搭建企业业科学有有效的识识人、用用人机制制。解决方案：1.是访谈谈调研：了解客客户方人人才选拔拔和培养养现状

52、，以以及客户户方中高高层对项项目的理理解、建建议和期期望等。2.是序列列划分：基于现现有岗位位设置情情况、职职能相似似性进行行岗位序序列划分分，通过过梳理将将现有岗岗位划分分为管理理类、技技术类、操操作类三三大序列列，若干干职种。3是任职职资格标标准开发发：对各各岗位序序列进行行层级划划分，明明确各层层级基础础任职资资格标准准，包括括各层级级所需知知识、技技能、经经验、学学历、工工作成果果等内容容。4.是任职职资格认认证：基基于已经经设计完完成的任任职资格格标准，明明确任职职资格认认证及测测评的总总体方案案，并进进行3660度问问卷、结结构化面面试问卷卷和笔试试题库等等测评工工具开发发。按照照

53、既定的的工作程程序，开开展培训训、笔试试、面试试、综合合测评等等工作。最最终，汇汇总分析析测评数数据，形形成网格格式内部部人才库库和2772份人人才测评评报告。5.是管理理制度及及机制搭搭建：进进行相关关管理制制度编制制，建立立人才选选拔和培培养配套套机制。实施效果：1.通过项项目方案案设计和和落地应应用，确确保天津津公司建建立了网网格式内内部人才才库，明明确了公公司的人人才库管管理机制制。有效效解决了了内部人人才识别别、人才才评价的的机制，对对公司实实际选人人、用人人起到了了全面的的支撑作作用。2.任职资资格管理理体系的的搭建，也也帮助该该公司形形成人才才选拔和和培养的的长效机机制，对对员工

54、的的牵引和和成长起起到基础础支撑作作用。并并在中铁铁集团内内形成标标杆效应应。3.项目实实施后的的3年，企企业总体体业绩快快速提升升，新签签合同额额超过330亿元元，营业业收入超超过200亿元，实实现了公公司及人人才的同同步发展展，实现现了内部部价值的的科学、合合理分配配。水务行业业案例一一：山东东某水务务集团战战略、组组织管控控与制度度流程体体系建设设咨询项项目咨询内容： 战略略规划与与组织管管控（一一期）、制制度流程程（二期期）企业概况：某水务集团团是根据据市政府府要求组组建的集集团公司司，以市市自来水水集团，市市建设投投资公司司所属99户污水水处理企企业，市市排水管管理处所所属第一一至第

55、五五工区、城城市排水水监测站站、排水水收费管管理所、机机运队、排排水监管管服务中中心、维维修队等等单位的的所有权权作为出出资，于于20112年组组建，主主要承担担该市市市内三区区的供排排水和污污水处理理工作，企企业当前前有职工工30000多人人，总资资产规模模71.2亿元元，销售售收入116.77亿元，综综合供水水能力达达到1774万立立方米/日，污污水集中中处理能能力达到到1277万立方方米/日日。存在问题：1.新组建建的集团团缺乏系系统的发发展规划划，未来来的发展展方向、业业务模式式、拓展展地域、领领域等均均不够清清晰；2.对于新新组建的的集团来来说，当当前的中中高层管管理人员员目前还还是

56、由各各下属企企业的领领导兼任任或抽调调，还处处于筹建建阶段，集集团总部部的职能能还未得得到发挥挥；3.对于新新组建的的集团来来说，如如何支持持战略、明明确管控控模式、行行使管控控权限，实实现对下下属企业业的统一一管控，管管到何种种内容、何何种深度度，均有有待探讨讨；4.在管控控模式既既定的基基础上，集集团需要要建立和和完善管管理制度度和流程程，以支支撑集团团本部的的正常运运营，同同时，需需要对下下属企业业的制度度体系进进行审计计，以确确保制度度的上下下贯解决方案：1.对水务务集团当当前的内内外部环环境进行行了分析析，对水水务行业业的标杆杆企业进进行了研研究，在在此基础础上，提提出了集集团的总总

57、体发展展战略，以以及针对对水务运运营、工工程建设设、投资资拓展三三大核心心业务的的业务战战略，以以及支撑撑战略实实现的职职能战略略和保障障措施。2.结合集集团的战战略需要要，遵循循精简高高效的原原则，在在参照同同行业企企业组织织机构模模式的基基础上，建建立了“九部一一室”的组织织架构，并并进一步步明确了了各部门门的职能能职责。3.将下属属机构划划分为三三类，即即：专业业公司、区区域综合合性公司司、支持持型公司司，根据据不同机机构的特特点进行行分类和和评分，由由此确定定各机构构的管控控模式，设设计管控控条线，对对于集团团总部与与各下属属单位的的核决权权限进行行讨论和和确认，形形成权权限管理理手册

58、4.结合管管控模式式和管理理职能，建建立总部部制度流流程框架架，分三三批进行行制度的的拟制、研研讨和发发布。同同时，对对下属企企业开展展制度流流程建设设的专题题培训，帮帮助下属属企业建建立制度度与流程程框架，以以及制度度建设的的工作规规划，跟跟踪、辅辅导、检检查下属属企业的的制度建建设情况况，确保保制度落落地。实施效果：1.集团建建立了三三年战略略规划，并并按照规规划有序序推进，各各项业务务拓展良良好，尤尤其在工工程板块块，根据据战略整整合后的的业务，成成长显著著。2.建立了了精简高高效、权权责明确确的组织织机构，人人员充实实到位，机机构运行行一年后后，仅增增加一个个部门，按按照原计计划分立立

59、一个部部门，其其余部门门正常运运转，说说明了当当时组织织设计方方案的合合理性和和前瞻性性。3.明确了了“先有儿儿子、后后有老子子”的情况况下，总总部该如如何定位位，以及及管控什什么、管管到何种种深度以以及如何何管的问问题，并并以文件件的形式式明确下下来。4.完成集集团总部部92个个制度的的编制、颁颁布与实实施，同同时，对对下属企企业的制制度框架架进行了了审核，各各企业制制度体系系优化工工作完成成，实现现了与集集团制度度体系的的同步与与有效衔衔接，确确保了集集团本部部的高效效运转。55.得到到了市委委市政府府的支持持，战略略清晰稳稳健，组组织保障障有力，管管控措施施得当，企企业保持持了健康康、较

60、快快发展。水务行业业案例一一：某水水务工程程建设企企业咨询内容：岗位体体系梳理理、岗位位价值评评估、薪薪酬体系系设计、中中长期激激励体系系设计、绩绩效管理理体系设设计企业概况：某水务工程程企业重重组于220077年4月月，专注注于市政政与环境境工程领领域，以以EPCC工程总总包管理理及运营营管理为为公司的的主营业业务，同同时亦广广泛介入入市政公公用项目目技术咨咨询设计计、设备备采购及及集成、培培训服务务、新技技术新工工艺研发发及工程程化应用用等相关关领域。成成立伊始始，企业业就视“履行人人类对环环境的责责任”为己任任，专注注于市政政与环境境工程领领域。以以EPCC工程总总包管理理及运营营管理为