华为公司基本法（企业管理）

1、 华为公司基本法 第一章 公司的宗旨一、核心价值观 （追求）第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。 为了了使华为为成为世世界一流流的设备备供应商商，我们们将永不不进入信信息服务务业。通通过无依依赖的市市场压力力传递，使使内部机机制永远远处于激激活状态态。 （员工工）第二条条 认真真负责和和管理有有效的员员工是华华为最大大的财富富。尊重重知识、尊尊重个性性、集体体奋斗和和不迁就就有功的的员工，是是我们事事业可持持续成长长的内在在要求。（技术）第三三条 广泛吸吸收世界界电子信信息领域域的最新新研究成成果，虚虚心向国国内外优优

2、秀企业业学习，在在独立自自主的基基础上，开开放合作作地发展展领先的的核心技技术体系系，用我我们卓越越的产品品自立于于世界通通信列强强之林。 （精神神）第四条条?爱祖祖国、爱爱人民、爱爱事业和和爱生活活是我们们凝聚力力的源泉泉。责任任意识、创创新精神神、敬业业精神与与团结合合作精神神是我们们企业文文化的精精髓。实实事求是是是我们们行为的的准则。 （利益益）第五条条?华为为主张在在顾客、员员工与合合作者之之间结成成利益共共同体。努努力探索索按生产产要素分分配的内内部动力力机制。我我们决不不让雷锋锋吃亏，奉奉献者定定当得到到合理的的回报。 （文化化）第六条条?资源源是会枯枯竭的，唯唯有文化化才会生生

3、生不息息。一切切工业产产品都是是人类智智慧创造造的。华华为没有有可以依依存的自自然资源源，唯有有在人的的头脑中中挖掘出出大油田田、大森森林、大大煤矿。精精神是可可以转化化成物质质的，物物质文明明有利于于巩固精精神文明明。我们们坚持以以精神文文明促进进物质文文明的方方针。 这里里的文化化，不仅仅仅包含含知识、技技术、管管理、情情操，也包包含了一一切促进进生产力力发展的的无形因因素。 （社会会责任）第七七条?华华为以产产业报国国和科教教兴国为为己任，以以公司的的发展为为所在社社区作出出贡献。为为伟大祖祖国的繁繁荣昌盛盛，为中中华民族族的振兴兴，为自自己和家家人的幸幸福而不不懈努力力。 二、基基本目

4、标标 （质量量）第八条条?我们们的目标标是以优优异的产产品、可可靠的质质量、优优越的终终生效能能费用比比和有效效的服务务，满足足顾客日日益增长长的需要要。质量是是我们的的自尊心心。 （人力力资本）第九九条?我我们强调调人力资资本不断断增值的的目标优优先于财财务资本本增值的的目标。 （核心技技术）第十十条?我我们的目目标是发发展拥有有自主知知识产权权的世界界领先的的电子和和信息技技术支撑撑体系。 （利润润）第十一一条?我我们将按按照我们们的事业业可持续续成长的的要求，设设立每个个时期的的合理的的利润率率和利润润目标，而而不单纯纯追求利利润的最最大化。三、公司的的成长 （成长长领域）第十十二条?我

5、们进进入新的的成长领领域，应应当有利利于提升升公司的的核心技技术水平平，有利利于发挥挥公司资资源的综综合优势势，有利利于带动动公司的的整体扩扩张。顺顺应技术术发展的的大趋势势，顺应应市场变变化的大大趋势，顺顺应社会会发展的的大趋势势，就能能使我们们避免大大的风险险。只有当当我们看看准了时时机和有有了新的的构想，确确信能够够在该领领域中对对顾客作作出与众众不同的的贡献时时，才进进入市场场广阔的的相关新新领域。 （成长长的牵引引）第十三三条?机机会、人人才、技技术和产产品是公公司成长长的主要要牵引力力。这四四种力量量之间存存在着相相互作用用。机会会牵引人人才，人人才牵引引技术，技技术牵引引产品，产

6、产品牵引引更多更更大的机机会。加加大这四四种力量量的牵引引力度，促促进它们们之间的的良性循循环，就就会加快快公司的的成长。 （成长长速度）第十十四条?我们追追求在一一定利润润率水平平上的成成长的最最大化。我我们必须须达到和和保持高高于行业业平均的的增长速速度和行行业中主主要竞争争对手的的增长速速度，以以增强公公司的活活力，吸吸引最优优秀的人人才，和和实现公公司各种种经营资资源的最最佳配置置。在电电子信息息产业中中，要么么成为领领先者，要要么被淘淘汰，没没有第三三条路可可走。 （成长长管理）第十十五条?我们不不单纯追追求规模模上的扩扩展，而而是要使使自己变变得更优优秀。因因此，高高层领导导必须警

7、警惕长期期高速增增长有可可能给公公司组织织造成的的脆弱和和隐藏的的缺点，必必须对成成长进行行有效的的管理。在在促进公公司迅速速成为一一个大规规模企业业的同时时，必须须以更大大的管理理努力，促促使公司司更加灵灵活和更更为有效效。始终终保持造造势与做做实的协协调发展展。四、价值的的分配 （价值值创造）第十十六条?我们认认为，劳劳动、知知识、企企业家和和资本创创造了公公司的全全部价值值。 （知识识资本化化）第十七七条?我我们是用用转化为为资本这这种形式式，使劳劳动、知知识以及及企业家家的管理理和风险险的累积积贡献得得到体现现和报偿偿；利用用股权的的安排，形形成公司司的中坚坚力量和和保持对对公司的的有

8、效控控制，使使公司可可持续成成长。知知识资本本化与适适应技术术和社会会变化的的有活力力的产权权制度，是是我们不不断探索索的方向向。我们实实行员工工持股制制度。一一方面，普普惠认同同华为的的模范员员工，结结成公司司与员工工的利益益与命运运共同体体。另一一方面，将将不断地地使最有有责任心心与才能能的人进进入公司司的中坚坚层。 （价值值分配形形式）第十十八条?华为可可分配的的价值，主主要为组组织权力力和经济济利益；其分配配形式是是：机会会、职权权、工资资、奖金金、安全全退休金金、医疗疗保障、股股权、红红利，以以及其他他人事待待遇。我我们实行行按劳分分配与按按资分配配相结合合的分配配方式。 （价值值分

9、配原原则）第十十九条?效率优优先，兼兼顾公平平，可持持续发展展，是我我们价值值分配的的基本原原则。按劳劳分配的的依据是是：能力力、责任任、贡献献和工作作态度。按按劳分配配要充分分拉开差差距，分分配曲线线要保持持连续和和不出现现拐点。股股权分配配的依据据是：可可持续性性贡献、突突出才能能、品德德和所承承担的风风险。股股权分配配要向核核心层和和中坚层层倾斜，股股权结构构要保持持动态合合理性。按按劳分配配与按资资分配的的比例要要适当，分分配数量量和分配配比例的的增减应应以公司司的可持持续发展展为原则则。 （价值值分配的的合理性性）第二十十条?我我们遵循循价值规规律，坚坚持实事事求是，在在公司内内部引

10、入入外部市市场压力力和公平平竞争机机制，建建立公正正客观的的价值评评价体系系并不断断改进，以以使价值值分配制制度基本本合理。衡衡量价值值分配合合理性的的最终标标准，是是公司的的竞争力力和成就就，以及及全体员员工的士士气和对对公司的的归属意意识。 第二二章? 基基本经营营政策一一、经营营重心 （经营营方向）第二二十一条条?我们们中短期期经营方方向集中中在通信信产品的的技术与与质量上上，重点点突破、系系统领先先，摆脱脱在低层层次市场场上角逐逐的被动动局面，同同时发展展相关信信息产品品。公司司优先选选择资源源共享的的项目，产产品或事事业领域域多元化化紧紧围围绕资源源共享展展开，不不进行其其他有诱诱惑

11、力的的项目，避避免分散散有限的的力量及及资金。 我们过过去的成成功说明明，只有有大市场场才能孵孵化大企企业。选选择大市市场仍然然是我们们今后产产业选择择的基本本原则。但但是，成成功并不不总是一一位引导导我们走走向未来来的可靠靠向导。我我们要严严格控制制进入新新的领域域。 对规划划外的小小项目，我我们鼓励励员工的的内部创创业活动动，并将将拨出一一定的资资源，支支持员工工把出色色的创意意转化为为顾客需需要的产产品。 （经营营模式）第二二十二条条?我们们的经营营模式是是，抓住住机遇，靠靠研究开开发的高高投入获获得产品品技术和和性能价价格比的的领先优优势，通通过大规规模的席席卷式的的市场营营销，在在最

12、短的的时间里里形成正正反馈的的良性循循环，充充分获取取“机会窗窗”的超额额利润。不不断优化化成熟产产品，驾驾驭市场场上的价价格竞争争，扩大大和巩固固在战略略市场上上的主导导地位。我我们将按按照这一一经营模模式的要要求建立立我们的的组织结结构和人人才队伍伍，不断断提高公公司的整整体运作作能力。 在设设计中构构建技术术、质量量、成本本和服务务优势，是是我们竞竞争力的的基础。日日本产品品的低成成本，德德国产品品的稳定定性，美美国产品品的先进进性，是是我们赶赶超的基基准。 （资资源配置置）第二十十三条?我们坚坚持“压强原原则”，在成成功关键键因素和和选定的的战略生生长点上上，以超超过主要要竞争对对手的

13、强强度配置置资源，要要么不做做，要做做，就极极大地集集中人力力、物力力和财力力，实现现重点突突破。 在资资源的分分配上，应应努力消消除资源源合理配配置与有有效利用用的障碍碍。我们们认识到到对人、财财、物这这三种关关键资源源的分配配，首先先是对优优秀人才才的分配配。我们们的方针针是使最最优秀的的人拥有有充分的的职权和和必要的的资源去去实现分分派给他他们的任任务。 （战战略联盟盟）第二十十四条?我们重重视广泛泛的对等等合作和和建立战战略伙伴伴关系，积积极探索索在互利利基础上上的多种种外部合合作形式式。 （服服务网络络）第二十十五条?华为向向顾客提提供产品品的终生生服务承承诺。 我们们要建立立完善的

14、的服务网网络，向向顾客提提供专业业化和标标准化的的服务。顾顾客的利利益所在在，就是是我们生生存与发发展的最最根本的的利益所所在。 我们们要以服服务来定定队伍建建设的宗宗旨，以以顾客满满意度作作为衡量量一切工工作的准准绳。二、研究与与开发 （研研究开发发政策）第二二十六条条?顾客客价值观观的演变变趋势引引导着我我们的产产品方向向。我们的的产品开开发遵循循在自主主开发的的基础上上广泛开开放合作作的原则则。在选选择研究究开发项项目时，敢敢于打破破常规，走走别人没没有走过过的路。我我们要善善于利用用有节制制的混沌沌状态，寻寻求对未未知领域域研究的的突破；要完善善竞争性性的理性性选择程程序，确确保开发发

15、过程的的成功。 我们们保证按按销售额额的100%拨付付研发经经费，有有必要且且可能时时还将加加大拨付付的比例例。 （研研究开发发系统）第二二十七条条?我们们要建立立互相平平行、符符合大公公司战略略的三大大研究系系统，即即产品发发展战略略规划研研究系统统，产品品研究开开发系统统，以及及产品中中间试验验系统。随随着公司司的发展展，我们们还会在在国内外外具有人人才和资资源优势势的地区区，建立立分支研研究机构构。在相关关的基础础技术领领域中，不不断地按按“窄频带带、高振振幅”的要求求，培养养一批基基础技术术尖子。在在产品开开发方面面，培养养一批跨跨领域的的系统集集成带头头人。把把基础技技术研究究作为研

16、研究开发发人员循循环流程程的一个个环节。 没有有基础技技术研究究的深度度，就没没有系统统集成的的高水准准；没有有市场和和系统集集成的牵牵引，基基础技术术研究就就会偏离离正确的的方向。 （中中间试验验）第二十十八条?我们十十分重视视新产品品、新器器件和新新工艺的的品质论论证及测测试方法法研究。要要建立一一个装备备精良、测测试手段段先进、由由众多“宽频带带、高振振幅”的优秀秀工程专专家组成成的产品品中间试试验中心心。为了了使我们们中间试试验的人人才和装装备水平平居世界界领先地地位，我我们在全全世界只只建立一一个这样样的大型型中心。要要经过集集中的严严格筛选选过滤新新产品和和新器件件，通过过不断的的

17、品质论论证提高高产品的的可靠性性，持续续不断地地进行容容差设计计试验和和改进工工艺降低低产品成成本，加加快技术术开发成成果的商商品化进进程。三、市场营营销 （市市场地位位）第二十十九条?华为的的市场定定位是业业界最佳佳设备供供应商。市场场地位是是市场营营销的核核心目标标。我们们不满足足于总体体销售额额的增长长，我们们必须清清楚公司司的每一一种主导导产品的的市场份份额是多多大，应应该达到到多大。特特别是新新产品、新新兴市场场的市场场份额和和销售份份额更为为重要。品品牌、营营销网络络、服务务和市场场份额是是支撑市市场地位位的关键键要素。 （市市场拓展展）第三十十条?战战略市场场的争夺夺和具有有巨大

18、潜潜力的市市场的开开发，是是市场营营销的重重点。我我们既要要抓住新新兴产品品市场的的快速渗渗透和扩扩展，也也要奋力力推进成成熟产品品在传统统市场与与新兴市市场上的的扩张，形形成绝对对优势的的市场地地位。 作为为网络设设备供应应商，市市场战略略的要点点是获取取竞争优优势，控控制市场场主导权权的关键键。市场场拓展是是公司的的一种整整体运作作，我们们要通过过影响每每个员工工的切身身利益传传递市场场压力，不不断提高高公司整整体响应应能力。 （营营销网络络）第三十十一条?营销系系统的构构架是按按对象建建立销售售系统，按按产品建建立行销销系统，形形成矩阵阵覆盖的的营销网网络。 （营营销队伍伍建设）第三三十

19、二条条?我们们重视培培育一支支高素质质的、具具有团队队精神的的销售工工程师与与营销管管理者队队伍，重重视发现现和培养养战略营营销管理理人才和和国际营营销人才才。 我们要要以长远远目标来来建设营营销队伍伍，以共共同的事事业、责责任、荣荣誉来激激励和驱驱动。（资资源共享享）第三十十三条?市场变变化的随随机性、市市场布局局的分散散性和公公司产品品的多样样性，要要求前方方营销队队伍必须须得到及及时强大大的综合合支援，要要求我们们必须能能够迅速速调度和和组织大大量资源源抢夺市市场先机机和形成成局部优优势。因因此营销销部门必必须采取取灵活的的运作方方式，通通过事先先策划与与现场求求助，实实现资源源的动态态

20、最优配配置与共共享。四、生产方方式 （生生产战略略）第三十十四条?我们的的生产战战略是在在超大规规模销售售的基础础上建立立敏捷生生产体系系。因地地制宜地地采用世世界上先先进的制制造技术术和管理理方法，坚坚持永无无止境的的改进，不不断提高高质量，降降低成本本，缩短短交货期期和增强强制造柔柔性，使使公司的的制造水水平和生生产管理理水平达达到世界界级大公公司的基基准。 （生生产布局局）第三十十五条?顺应公公司事业业领域多多元化和和经营地地域国际际化的趋趋势，我我们将按按照规模模经济原原则、比比较成本本原则和和贴近顾顾客原则则，集中中制造关关键基础础部件和和分散组组装最终终产品，在在全国和和世界范范围

21、内合合理规划划生产布布局，优优化供应应链。五五、理财财与投资资 （筹筹资战略略）第三十十六条?我们努努力使筹筹资方式式多样化化，继续续稳健地地推行负负债经营营。开辟辟资金来来源，控控制资金金成本，加加快资金金周转，逐逐步形成成支撑公公司长期期发展需需求的筹筹资合作作关系，确确保公司司战略规规划的实实现。（投投资战略略）第三十十七条?我们中中短期的的投资战战略仍坚坚持产品品投资为为主，以以期最大大限度地地集中资资源，迅迅速增强强公司的的技术实实力、市市场地位位和管理理能力。我我们在制制定重大大投资决决策时，不不一定追追逐今天天的高利利润项目目，同时时要关注注有巨大大潜力的的新兴市市场和新新产品的

22、的成长机机会。我我们不从从事任何何分散公公司资源源和高层层管理精精力的非非相关多多元化经经营。（资资本经营营）第三十十八条?我们在在产品领领域经营营成功的的基础上上探索资资本经营营，利用用产权机机制更大大规模地地调动资资源。实实践表明明，实现现这种转转变取决决于我们们的技术术实力、营营销实力力、管理理实力和和时机。外外延的扩扩张依赖赖于内涵涵的做实实，机会会的捕捉捉取决于于事先的的准备。 资本本知识化化是加速速资本经经营良性性循环的的关键。我我们在进进行资本本扩充时时，重点点要选择择那些有有技术、有有市场，以以及与我我们有互互补性的的战略伙伙伴，其其次才是是金融资资本。 资资本经营营和外部部扩

23、张，应应当有利利于潜力力的增长长，有利利于效益益的增长长，有利利于公司司组织和和文化的的统一性性。公司司的上市市应当有有利于巩巩固我们们已经形形成的价价值分配配制度的的基础。 第三章? 基本本组织政政策一、基基本原则则 （组组织建立立的方针针）第三十十九条?华为组组织的建建立和健健全，必必须： 1、有利利于强化化责任，确确保公司司目标和和战略的的实现。 2、有利利于简化化流程，快快速响应应顾客的的需求和和市场的的变化。 3、有利利于提高高协作的的效率，降降低管理理成本。 4、有利利于信息息的交流流，促进进创新和和优秀人人才的脱脱颖而出出。 5、有利利于培养养未来的的领袖人人才，使使公司可可持续

24、成成长。 （组组织结构构的建立立原则）第四四十条?华为将将始终是是一个整整体。这这要求我我们在任任何涉及及华为标标识的合合作形式式中保持持控制权权。 战战略决定定结构是是我们建建立公司司组织的的基本原原则。具具有战略略意义的的关键业业务和新新事业生生长点，应应当在组组织上有有一个明明确的负负责单位位，这些些部门是是公司组组织的基基本构成成要素。组织织结构的的演变不不应当是是一种自自发的过过程，其其发展具具有阶段段性。组组织结构构在一定定时期内内的相对对稳定，是是稳定政政策、稳稳定干部部队伍和和提高管管理水平平的条件件，是提提高效率率和效果果的保证证。 （职职务的设设立原则则）第四十十一条?管理

25、职职务设立立的依据据是对职职能和业业务流程程的合理理分工，并并以实现现组织目目标所必必须从事事的一项项经常性性工作为为基础。职职务的范范围应设设计得足足够大，以以强化责责任、减减少协调调和提高高任职的的挑战性性与成就就感。 设立立职务的的权限应应集中。对对设立职职务的目目的、工工作范围围、隶属属关系、职职责和职职权，以以及任职职资格应应作出明明确规定定。 (管管理者的的职责）第四四十二条条?管理理者的基基本职责责是依据据公司的的宗旨主主动和负负责地开开展工作作，使公公司富有有前途，工工作富有有成效，员员工富有有成就。管管理者履履行这三三项基本本职责的的程度，决决定了他他的权威威与合法法性被下下

26、属接受受的程度度。 （组组织的扩扩张）第四四十三条条?组织织的成长长和经营营的多元元化必然然要求向向外扩张张。组织织的扩张张要抓住住机遇，而而我们能能否抓住住机遇和和组织能能够扩张张到什么么程度，取取决于公公司的干干部队伍伍素质和和管理控控制能力力。当依依靠组织织的扩张张不能有有效地提提高组织织的效率率和效果果时，公公司将放放缓对外外扩张的的步伐，转转而致力力于组织织管理能能力的提提高。二、组织结结构 （基本本组织结结构）第四四十四条条?公司司的基本本组织结结构将是是一种二二维结构构：按战战略性事事业划分分的事业业部和按按地区划划分的地地区公司司。事业业部在公公司规定定的经营营范围内内承担开开

27、发、生生产、销销售和用用户服务务的职责责；地区区公司在在公司规规定的区区域市场场内有效效利用公公司的资资源开展展经营。事事业部和和地区公公司均为为利润中中心，承承担实际际利润责责任。 （主体体结构）第四四十五条条?职能能专业化化原则是是建立管管理部门门的基本本原则。对对于以提提高效率率和加强强控制为为主要目目标的业业务活动动领域，一一般也应应按此原原则划分分部门。 公司司的管理理资源、研研究资源源、中试试资源、认认证资源源、生产产管理资资源、市市场资源源、财政政资源、人人力资源源和信息息资源是公公司的公公共资源源。为了了提高公公共资源源的效率率，必须须进行审审计。按按职能专专业化原原则组织织相

28、应的的部门，形形成公司司组织结结构的主主体。 （事事业部）第四四十六条条?对象象专业化化原则是是建立新新事业部部门的基基本原则则。事业部部的划分分原则可可以是以以下两种种原则之之一，即即产品领领域原则则和工艺艺过程原原则。按按产品领领域原则则建立的的事业部部是扩张张型事业业部，按按工艺过过程原则则建立的的事业部部是服务务型事业业部。扩张张型事业业部是利利润中心心，实行行集中政政策，分分权经营营。应在在控制有有效的原原则下，使使之具备备开展独独立经营营所需的的必要职职能，既既充分授授权，又又加强监监督。 对于于具有相相对独立立的市场场，经营营已达到到一定规规模，相相对独立立运作更更有利于于扩张和

29、和强化最最终成果果责任的的产品或或业务领领域，应应及时选选择更有有利于它它发展的的组织形形式。 （地地区公司司）第四十十七条?地区公公司是按按地区划划分的、全全资或由由总公司司控股的的、具有有法人资资格的子子公司。地地区公司司在规定定的区域域市场和和事业领领域内，充充分运用用公司分分派的资资源和尽尽量调动动公司的的公共资资源寻求求发展，对对利润承承担全部部责任。在在地区公公司负责责的区域域市场中中，总公公司及各各事业部部不与之之进行相相同事业业的竞争争。各事事业部如如有拓展展业务的的需要，可可采取会会同或支支持地区区公司的的方式进进行。 （矩矩阵结构构的演进进）第四十十八条?当按职职能专业业化

30、原则则划分的的部门与与按对象象专业化化原则划划分的部部门交叉叉运作时时，就在在组织上上形成了了矩阵结结构。 公司司组织的的矩阵结结构，是是一个不不断适应应战略和和环境变变化，从从原有的的平衡到到不平衡衡，再到到新的平平衡的动动态演进进过程。不不打破原原有的平平衡，就就不能抓抓住机会会，快速速发展；不建立立新的平平衡，就就会给公公司组织织运作造造成长期期的不确确定性，削削弱责任任建立的的基础。 为为了在矩矩阵结构构下维护护统一指指挥原则则和责权权对等原原则，减减少组织织上的不不确定性性和提高高组织的的效率，我我们必须须在以下下几方面面加强管管理的力力度： 1、建立立有效的的高层管管理组织织。 2

31、、实行行充分授授权，加加强监督督。 3、加强强计划的的统一性性和权威威性。 4、完善善考核体体系。 5、培育育团队精精神。 （求求助网络络）第四十十九条?我们要要在公司司的纵向向等级结结构中适适当地引引入横向向和逆向向的网络络动作方方式，以以激活整整个组织织，最大大限度地地利用和和共享资资源。我我们既要要确保正正向直线线职能系系统制定定和实施施决策的的政令畅畅通，又又要对逆逆向和横横向的求求助系统统作出及及时灵活活的响应应，使最最贴近顾顾客，最最先觉察察到变化化和机会会的高度度负责的的基层主主管和员员工，能能够及时时得到组组织的支支援，为为组织目目标作出出与众不不同的贡贡献。 （组织织的层次次

32、）第五十十条?我我们的基基本方针针是减少少组织的的层次，以以提高组组织的灵灵活性。减减少组织织层次一一方面要要减少部部门的层层次，另另一方面面要减少少职位的的层次。三、高层管管理组织织 （高层层管理组组织）第五五十一条条?高层层管理组组织的基基本结构构为三部部分：公公司执行行委员会会、高层层管理委委员会与与公司职职能部门门。 公司司的高层层管理委委员会有有：战略略规划委委员会，人人力资源源委员会会，财经经管理委委员会。（高层层管理职职责）第五五十二条条?公司司执行委委员会负负责确定定公司未未来的使使命、战战略与目目标，对对公司重重大问题题进行决决策，确确保公司司可持续续成长。 高层层管理委委员

33、会是是由资深深人员组组成的咨咨询机构构。负责责拟制战战略规划划和基本本政策，审审议预算算和重大大投资项项目，以以及审核核规划、基基本政策策和预算算的执行行结果。审审议结果果由总裁裁办公会会议批准准执行。 公司司职能部部门代表表公司总总裁对公公司公共共资源进进行管理理，对各各事业部部、子公公司、业业务部门门进行指指导和监监控。公公司职能能部门应应归口设设立，以以尽量避避免多头头领导现现象。 高层层管理任任务应以以项目形形式予以以落实。高高层管理理项目完完成后，形形成具体体工作和和制度，并并入某职职能部门门的职责责。 （决决策制度度）第五十十三条?我们遵遵循民主主决策，权权威管理理的原则则。 高层

34、层重大决决策需经经高层管管理委员员会充分分讨论。决决策的依依据是公公司的宗宗旨、目目标和基基本政策策；决策策的原则则是，从从贤不从从众。真真理往往往掌握在在少数人人手里，要要造成一一种环境境，让不不同意见见存在和和发表。一一经形成成决议，就就要实行行权威管管理。 高层层委员会会集体决决策以及及部门首首长负责责制下的的办公会会议制度度，是实实行高层层民主决决策的重重要措施施。我们们的方针针是，放放开高层层民主，使使智慧充充分发挥挥；强化化基层执执行，使使责任落落在实处处。 各部部门首长长隶属于于各个专专业委员员会，这这些委员员会议事事而不管管事，对对形成的的决议有有监督权权，以防防止一长长制中的

35、的片面性性。各部部门首长长的日常常管理决决策，应应遵循部部门首长长办公会会确定的的原则，对对决策后后果承担担个人责责任。各各级首长长办公会会的讨论论结果，以以会议纪纪要的方方式向上上级呈报报。报告告上必须须有三分分之二以以上的正正式成员员签名，报报告中要要特别注注明讨论论过程中中的不同同意见。 公司司总裁有有最后的的决策权权，在行行使这项项权力时时，要充充分听取取意见。 （高高层管理理者行为为准则）第五五十四条条?高层层管理者者应当做做到： 1、保持持强烈的的进取精精神和忧忧患意识识。对公公司的未未来和重重大经营营决策承承担个人人风险。 22、坚持持公司利利益高于于部门利利益和个个人利益益 3

36、3、倾听听不同意意见，团团结一切切可以团团结的人人。 4、加强强政治品品格的训训练与道道德品质质的修养养，廉洁洁自律。 5、不断断学习。 第四四章? 基本人力力资源政政策一、人人力资源源管理准准则（基本本目的）第五五十五条条?华为为的可持持续成长长，从根根本上靠靠的是组组织建设设和文化化建设。因因此，人人力资源源管理的的基本目目的，是是建立一一支宏大大的高素素质、高高境界和和高度团团结的队队伍，以以及创造造一种自自我激励励、自我我约束和和促进优优秀人才才脱颖而而出的机机制，为为公司的的快速成成长和高高效运作作提供保保障。 （基基本准则则）第五十十六条?华为全全体员工工无论职职位高低低，在人人格

37、上都都是平等等的。人人力资源源管理的的基本准准则是公公正、公公平和公公开。 （公公正）第五五十七条条?共同同的价值值观是我我们对员员工作出出公平评评价的准准则；对对每个员员工提出出明确的的挑战性性目标与与任务，是是我们对对员工的的绩效改改进作出出公正评评价的依依据；员员工在完完成本职职工作中中表现出出的能力力和潜力力，是比比学历更更重要的的评价能能力的公公正标准准。 （公公平）第五五十八条条?华为为奉行效效率优先先，兼顾顾公平的的原则。我我们鼓励励每个员员工在真真诚合作作与责任任承诺基基础上，展展开竞争争；并为为员工的的发展，提提供公平平的机会会与条件件。每个个员工应应依靠自自身的努努力与才才

38、干，争争取公司司提供的的机会；依靠工工作和自自学提高高自身的的素质与与能力；依靠创创造性地地完成和和改进本本职工作作满足自自己的成成就愿望望。我们们从根本本上否定定评价与与价值分分配上的的短视、攀攀比与平平均主义义。 （公公开）第五五十九条条?我们们认为遵遵循公开开原则是是保障人人力资源源管理的的公正和和公平的的必要条条件。公公司重要要政策与与制度的的制定，均均要充分分征求意意见与协协商。抑抑侥幸，明明褒贬，提提高制度度执行上上的透明明度。我我们从根根本上否否定无政政府、无无组织、无无纪律的的个人主主义行为为。 （人人力资源源管理体体制）第六六十条?我们不不搞终身身雇佣制制，但这这不等于于不能

39、终终身在华华为工作作。我们们主张自自由雇佣佣制，但但不脱离离中国的的实际。 （内内部劳动动力市场场）第六十十一条?我们通通过建立立内部劳劳动力市市场，在在人力资资源管理理中引入入竞争和和选择机机制。通通过内部部劳动力力市场和和外部劳劳动力市市场的置置换，促促进优秀秀人才的的脱颖而而出，实实现人力力资源的的合理配配置和激激活沉淀淀层。并并使人适适合于职职务，使使职务适适合于人人。 （人人力资源源管理责责任者）第六六十二条条?人力力资源管管理不只只是人力力资源管管理部门门的工作作，而且且是全体体管理者者的职责责。各部部门管理理者有责责任记录录、指导导、支持持、激励励与合理理评价下下属人员员的工作作

40、，负有有帮助下下属人员员成长的的责任。下下属人员员才干的的发挥与与对优秀秀人才的的举荐，是是决定管管理者的的升迁与与人事待待遇的重重要因素素。二、员工的的义务和和权利 （员工工的义务务）第六十十三条?我们鼓鼓励员工工对公司司目标与与本职工工作的主主人翁意意识与行行为。 每个个员工主主要通过过干好本本职工作作为公司司目标做做贡献。员员工应努努力扩大大职务视视野，深深入领会会公司目目标对自自己的要要求，养养成为他他人作贡贡献的思思维方式式，提高高协作水水平与技技巧。另另一方面面，员工工应遵守守职责间间的制约约关系，避避免越俎俎代庖，有有节制地地暴露因因职责不不清所掩掩盖的管管理漏洞洞与问题题。 员

41、员工有义义务实事事求是地地越级报报告被掩掩盖的管管理中的的弊端与与错误。允允许员工工在紧急急情况下下便宜行行事，为为公司把把握机会会，躲避避风险，以以及减轻轻灾情作作贡献。但但是，在在这种情情况下，越越级报告告者或便便宜行事事者，必必须对自自己的行行为及其其后果承承担责任任。 员工工必须保保守公司司的秘密密。 （员工工的权利利）第六十十四条?每个员员工都拥拥有以下下基本权权利，即即咨询权权、建议议权、申申诉权与与保留意意见权。 员工工在确保保工作或或业务顺顺利开展展的前提提下，有有权利向向上司提提出咨询询，上司司有责任任作出合合理的解解释与说说明。 员工工对改善善经营与与管理工工作具有有合理化

42、化建议权权。 员工工有权对对认为不不公正的的处理，向向直接上上司的上上司提出出申诉。申申诉必须须实事求求是，以以书面形形式提出出，不得得影响本本职工作作或干扰扰组织的的正常运运作。各各级主管管对下属属员工的的申诉，都都必须尽尽早予以以明确的的答复。 员工工有权保保留自己己的意见见，但不不能因此此影响工工作。上上司不得得因下属属保留自自己的不不同意见见而对其其歧视。三、考核与与评价 （基本本假设）第六六十五条条?华为为员工考考评体系系的建立立依据下下述假设设： 1、华为为绝大多多数员工工是愿意意负责和和愿意合合作的，是是高度自自尊和有有强烈成成就欲望望的。 22、金无无足赤，人人无完人人；优点点

43、突出的的人往往往缺点也也很明显显。 3、工作作态度和和工作能能力应当当体现在在工作绩绩效的改改进上。 4、失败败铺就成成功，但但重犯同同样的错错误是不不应该的的。 5、员工工未能达达到考评评标准要要求，也也有管理理者的责责任。员员工的成成绩就是是管理者者的成绩绩。（考考评方式式）第六十十六条?建立客客观公正正的价值值评价体体系是华华为人力力资源管管理的长长期任务务。 员工工和干部部的考评评，是按按明确的的目标和和要求，对对每个员员工和干干部的工工作绩效效、工作作态度与与工作能能力的一一种例行行性的考考核与评评价。工工作绩效效的考评评侧重在在绩效的的改进上上，宜细细不宜粗粗；工作作态度和和工作能

44、能力的考考评侧重重在长期期表现上上，宜粗粗不宜细细。考评评结果要要建立记记录，考考评要素素随公司司不同时时期的成成长要求求应有所所侧重。 在各各层上下下级主管管之间要要建立定定期述职职制度。各各级主管管与下属属之间都都必须实实现良好好的,沟沟通，以以加强相相互的理理解和信信任。沟沟通将列列入对各各级主管管的考评评。 员工工和干部部的考评评实行纵纵横交互互的全方方位考评评。同时时，被考考评者有有申诉的的权利。四四、人力力资源管管理的主主要规范范 （招招聘与录录用）第六六十七条条?华为为依靠自自己的宗宗旨和文文化，成成就与机机会，以以及政策策和待遇遇，吸引引和招揽揽天下一一流人才才。我们们在招聘聘

45、和录用用中，注注重人的的素质、潜潜能、品品格、学学历和经经验。按按照双向向选择的的原则，在在人才使使用、培培养与发发展上，提提供客观观且对等等的承诺诺。 我闪闪将根据据公司在在不同时时期的战战略和目目标，确确定合理理的人才才结构。 （解聘聘与辞退退）第六十十八条?我们利利用内部部劳动力力市场的的竞争与与淘汰机机制，建建立例行行的员工工解聘和和辞退程程序。对对违反公公司纪律律和因牟牟取私利利而给公公司造成成严重损损害的员员工，根根据有关关制度强强行辞退退。 （报酬酬与待遇遇）第六十十九条?我们在在报酬与与待遇上上，坚定定不移向向优秀员员工倾斜斜。工资分分配实行行基于能能力主义义的职能能工资制制；

46、奖金金的分配配与部门门和个人人的绩效效改进挂挂钩；安安全退休休金等福福利的分分配，依依据工作作态度的的考评结结果；医医疗保险险按贡献献大小，对对高级管管理和资资深专业业人员与与一般员员工实行行差别待待遇，高高级管理理和资深深专业人人员除享享受医疗疗保险外外，还享享受医疗疗保健等等健康待待遇。 我们们不会牺牺牲公司司的长期期利益去去满足员员工短期期利益分分配的最最大化，但但是公司司保证在在经济景景气时期期与事业业发展良良好阶段段，员工工的人均均年收入入高于区区域行业业相应的的最高水水平。（自自动降薪薪）第七十十条?公公司在经经济不景景气时期期，以及及事业成成长暂时时受挫阶阶段，或或根据事事业发展

47、展需要，启启用自动动降薪制制度，避避免过度度裁员与与人才流流失，确确保公司司渡过难难关。 （晋升升与降格格）第七十十一条?每个员员工通过过努力工工作，以以及在工工作中增增长的才才干，都都可能获获得职务务或任职职资格的的晋升。与与此相对对应，保保留职务务上的公公平竞争争机制，坚坚决推行行能上能能下的干干部制度度。公司司遵循人人才成长长规律，依依据客观观公正的的考评结结果，让让最有责责任心的的明白人人担负重重要的责责任。我我们不拘拘泥于资资历与级级别，按按公司组组织目标标与事业业机会的的要求，依依据制度度性甄别别程序，对对有突出出才干和和突出贡贡献者实实施破格格晋升。但但是，我我们提倡倡循序渐渐进

48、。 （职职务轮换换与专长长培养）第七七十二条条?我们们对中高高级主管管实行职职务轮换换政策。没没有周边边工作经经验的人人，不能能担任部部门主管管。没有有基层工工作经验验的人，不不能担任任科以上上干部。我我们对基基层主管管、专业业人员和和操作人人员实行行岗位相相对固定定的政策策，提倡倡爱一行行，干一一行；干干一行，专专一行。爱爱一行的的基础是是要通得得过录用用考试，已已上岗的的员工继继续爱一一行的条条件是要要经受岗岗位考核核的筛选选。 （人力力资源开开发与培培训）第七七十三条条?我们们将持续续的人力力资源开开发作为为实现人人力资源源增值目目标的重重要条件件。实行行在职培培训与脱脱产培训训相结合合

49、，自我我开发与与教育开开发相结结合的开开发形式式。 为了了评价人人力资源源开发的的效果，要要建立人人力资源源开发投投入产出出评价体体系。 第五章章? 基本控控制政策策一、管管理控制制方针 （方针针）第七十十四条?通过建建立健全全管理控控制系统统和必要要的制度度，确保保公司战战略、政政策和文文化的统统一性。在在此基础础上对各各级主管管充分授授权，造造成一种种既有目目标牵引引和利益益驱动，又又有程序序可依和和制度保保证的活活跃、高高效和稳稳定的局局面。 （目标标）第七十十五条?公司管管理控制制系统进进一步完完善的中中短期目目标是：建立健健全预算算控制体体系、成成本控制制体系、质质量管理理和保证证体

50、系、业业务流程程体系、审审计监控控体系、文文档体系系以及项项目管理理系统，对对关系公公司生存存与发展展的重要要领域，实实行有效效的控制制，建立立起大公公司的规规范运作作模式。 （原则则）第七十十六条?公司的的管理控控制遵循循下述原原则： 分层原则则。管理理控制必必须分层层实施，越越级和越越权控制制将破坏坏管理控控制赖以以建立的的责任基基础。 例外原则则。凡具具有重复复性质的的例常工工作，都都应制订订出规则则和程序序，授权权下级处处理。上上级主要要控制例例外事件件。 分类控制制原则。针针对部门门和任务务的性质质,实行行分类控控制。对对高中层层经营管管理部门门实行目目标责任任制的考考绩控制制；对基

51、基层作业业部门实实行计量量责任制制的定额额控制；对职能能和行政政管理部部门实行行任务责责任制的的考事控控制。 成果导向向原则。管管理控制制系统对对部门绩绩效的考考核，应应促使部部门主管管能够按按公司整整体利益益最大化化的要求求进行决决策。 公司司坚决主主张强化化管理控控制。同同时也认认识到，偏偏离预算算（或标标准）的的行动未未必一定定是错误误的；单单纯奖励励节约开开支的办办法不一一定是一一种好办办法。公公司鼓励励员工和和部门主主管在管管理控制制系统不不完善的的地方，在在环境和和条件发发生了变变化的时时候，按按公司宗宗旨和目目标的要要求，主主动采取取积极负负责的行行动。 经过过周密策策划，共共同

52、研究究，在实实施过程程中受到到挫折，应应得到鼓鼓励，发发生的失失败不应应受到指指责。 （持续续改进）第七七十七条条?部门门和员工工绩效考考核的重重点是绩绩效改进进。公司的的战略目目标和顾顾客满意意度是建建立绩效效改进考考核指标标体系的的两个基基本出发发点。在在对战略略目标层层层分解解的基础础上确定定公司各各部门的的目标，在在对顾客客满意度度节节展展开的基基础上，确确定流程程各环节节和岗位位的目标标。绩效效改进考考核指标标体系应应起到牵牵引作用用，使每每个部门门和每个个员工的的改进努努力朝向向共同的的方向。 绩效效改进考考核指标标必须是是可度量量的和重重点突出出的。指指标水平平应当是是递进的的和

53、具有有挑战性性的。只只要我们们持续地地改进，就就会无穷穷地逼近近高质量量、低成成本和高高效率的的理想目目标。二、质量管管理和质质量保证证体系 (质质量形成成）第七十十八条?优越的的性能和和可靠的的质量是是产品竞竞争力的的关键。我我们认为为质量形形成于产产品寿命命周期的的全过程程，包括括研究设设计、中中试、制制造、分分销、服服务和使使用的全全过程。因因此，必必须使产产品寿命命周期全全过程中中影响产产品质量量的各种种因素，始始终处于于受控状状态；必必须实行行全流程程的、全全员参加加的全面面质量管管理，使使公司有有能力持持续提供供符合质质量标准准和顾客客满意的的产品。我们的质量量方针是是： 1、树立

54、立品质超超群的企企业形象象，全心心全意地地为顾客客服务。 2、在产产品设计计中构建建质量。 3、依合合同规格格生产。 4、使用用合格供供应商。 5、提供供安全的的工作环环境。 6、质量量系统符符合ISSO990011的要求求。 （质质量目标标）第七十十九条?我们的的质量目目标是： 1、技术术上保持持与世界界潮流同同步。 2、创造造性地设设计、生生产具有有最佳性性能价格格比的产产品。 3、产品品运行实实现平均均20000天无无故障。 44、从最最细微的的地方做做起，充充分保证证顾客各各方面的的要求得得到满足足。 5、准确确无误的的交货；完善的的售后服服务；细细致的用用户培训训；真诚诚热情的的订货

55、与与退货。 我们通通过推行行ISOO90001，并并定期通通过国际际认证复复审，建建立健全全全公司司的质量量管理体体系和质质量保证证体系，使使我们的的质量管管理和质质量保证证体系与与国际接接轨。三、全面预预算控制制 （性质质与任务务）第八十十条?全全面预算算是公司司年度全全部经营营活动的的依据，是是我们驾驾驭外部部环境的的不确定定性，减减少决策策的盲目目性和随随意性，提提高公司司整体绩绩效和管管理水平平的重要要途径。全面预算的的主要任任务是： 1、统筹筹协调各各部门的的目标和和活动。 2、预计计年度经经营计划划的财务务效果和和对现金金流量的的影响。 3、优化化资源配配置。 4、确定定各责任任中

56、心的的经营责责任。 5、为控控制各部部门的费费用支出出和评价价各部门门的绩效效提供依依据。 公司司设立多多级预算算控制体体系。各各责任中中心的一一切收支支都应纳纳入预算算。 （管理理职责）第八八十一条条?公司司级预算算和决算算由财经经管理委委员会审审议，由由公司总总裁批准准。公司司级预算算由财务务部负责责编制并并监督实实施和考考核实施施效果。各各级预算算的编制制和修改改必须按按规定的的程序进进行。收收入中心心和利润润中心预预算的编编制，应应按照有有利于潜潜力和效效益增长长的原则则合理确确定各项项支出水水平；成成本或费费用中心心的预算算编制，应应当贯彻彻量入为为出、厉厉行节约约的方针针。 公司以

57、以及事业业部和子子公司的的财务部部门，应应定期向向财经管管理委员员会提交交预算执执行情况况的分析析报告。根根据预算算目标实实现程度度和预算算实现偏偏离程度度，考核核财务部部预算编编制和预预算控制制效果。四、成本控控制 （控制制重点）第八八十二条条?成本本是市场场竞争的的关键制制胜因素素。成本本控制应应当从产产品价值值链的角角度，权权衡投入入产出的的综合效效益，合合理地确确定控制制策略。 应重点点控制的的主要成成本驱动动因素包包括：1、设设计成本本。 2、采采购成本本和外协协成本。 3、质质量成本本，特别别是因产产品质量量和工作作质量问问题引起起的维护护成本。 4、库库存成本本，特别别是由于于版

58、本升升级而造造成的呆呆料和死死料。 5、期期间费用用中的浪浪费。 （控控制机制制）第八十十三条?控制成成本的前前提是正正确地核核算产品品和项目目的成本本与费用用。应当当根据公公司经营营活动的的特点，合合理地分分摊费用用。 公司司对产品品成本实实行目标标成本控控制，在在产品的的立项和和设计中中实行成成本否决决。目标标成本的的确定依依据是产产品的竞竞争性市市场价格格。 必须须把降低低成本的的绩效改改进指标标纳入各各部门的的绩效考考核体系系，与部部门主管管和员工工的切身身利益挂挂钩，建建立自觉觉降低成成本的机机制。五、业务流流程重整整 （指导导思想）第八八十四条条?推行行业务流流程重整整的目的的是，

59、更更敏捷地地响应顾顾客需求求，扩大大例行管管理，减减少例外外管理，提提高效率率，堵塞塞漏洞。 业务务流程重重整的基基本思路路是，将将推行IISO90001标准准与业务务流程重重整和管管理信息息系统建建设相结结合，为为公司所所有经营营领域的的关键业业务确立立有效且且简捷的的程序和和作业标标准；围围绕基本本业务流流程，理理顺各种种辅助业业务流程程的关系系；在此此基础上上，对公公司各部部门和各各种职位位的职责责准确定定位，不不断缩小小审批数数量，不不断优化化和缩短短流程，系系统地改改进公司司的各项项管理，并并使管理理体系具具有可移移植性。 （流程程管理）第八八十五条条?流程程管理是是按业务务流程标标

60、准，在在纵向直直线和职职能管理理系统授授权下的的一种横横向的例例行管理理，是以以目标和和顾客为为导向的的责任人人推动式式管理。处处于业务务流程中中各个岗岗位上的的责任人人，无论论职位高高低，行行使流程程规定的的职权，承承担流程程规定的的责任，遵遵守流程程的制约约规则，以以下道工工序为用用户，确确保流程程运作的的优质高高效。 建立立和健全全面向流流程的统统计和考考核指标标体系，是是落实最最终成果果责任和和强化流流程管理理的关键键。顾客客满意度度是建立立业务流流程各环环节考核核指标体体系的核核心。 提高高流程管管理的程程序化、自自动化和和信息集集成化水水平，不不断适应应市场变变化和公公司事业业拓展