企业实施平衡计分法的步骤

1、企业实施平平衡计分分法的步步骤及应应注意的的问题（一）企企业实施施平衡计计分法的的步骤 1、建立立公司的的远景与与战略。公公司的远远景与战战略要简简单明了了，并对对每一部部门均具具有意义义，使每每一部门门可以采采用一些些业绩衡衡量指标标去完成成公司的的远景与与战略。 22、在企企业的高高层管理理层中对对公司的的远景及及战略达达成共识识。成立立平衡计计分卡小小组或委委员会去去解释公公司的远远景和战战略，并并建立财财务、顾顾客、内内部业务务、学习习与成长长四个方方面的具具体目标标。 3、为为四方面面的具体体目标找找出最具具有意义义的业绩绩衡量指指标。 44、加强强企业内内部沟通通与教育育。利用用各

2、种不不同沟通通渠道如如定期或或不定期期的刊物物、信件件、公告告栏、标标语、会会议等让让各层管管理人员员知道公公司的远远景、战战略、目目标与业业绩衡量量指标。 55、确定定每年、每每季、每每月的业业绩衡量量指标的的具体数数字，并并与公司司的计划划和预算算相结合合。注意意各类指指标间的的因果关关系、驱驱动关系系与连接接关系。 66、将每每年的报报酬奖励励制度与与平衡计计分卡挂挂钩。 77、经常常采用员员工意见见修正平平衡计分分卡衡量量指标并并改进公公司战略略。 （二二）企业业实施平平衡计分分卡应注注意的几几个方面面的问题题 11、切勿勿照抄照照搬其他他企业的的模式和和经验 不不同的企企业面临临着不

3、同同的竞争争环境，需需要不同同的战略略，进而而设定不不同的目目标。每每个企业业在运用用法时都都要结合合自己的的实际情情况建立立指标体体系。所所以各自自平衡计计分卡四四个层面面的目标标及其衡衡量指标标皆不同同；即使使相同的的目标也也可能采采取不同同的指标标来衡量量；另外外不同公公司的指指标之间间的相关关性也不不同；相相同的指指标也会会因产业业不同而而导致作作用不同同。总之之，每个个企业都都应开发发具有自自身特色色的平衡衡计分卡卡，如果果盲目地地模仿或或抄袭其其他公司司中，不不但无法法充分发发挥平衡衡计分卡卡的长处处，反而而会影响响对企业业业绩的的正确评评价。 2、提提高企业业管理信信息质量量的要

4、求求 与欧美美企业相相比，我我国企业业信息的的精细度度和质量量要求相相对偏低低，这会会在很大大程度上上影响到到平衡计计分卡应应用的效效果。因因为信息息的精细细度与质质量的要要求度不不够，会会影响企企业实施施平衡计计分的效效果，如如导致所所设计与与推行的的考核指指标过于于粗糙，或或不真实实准确，无无法有效效衡量企企业的经经营业绩绩。此外外，由于于无法正正常发挥挥平衡计计分卡的的应有作作用还会会挫伤企企业对其其应用的的积极性性。 3、正正确对待待平衡计计分卡实实施时投投入成本本与获得得效益之之间的关关系 平衡衡计分卡卡的四个个层面彼彼此是连连接的，要要提高财财务面首首先要改改善其他他三个方方面，要

5、要改善就就要有投投入，所所以实施施平衡计计分卡首首先出现现的是成成本而非非效益。更更为严重重的是，效效益的产产生往往往滞后很很多时间间，使投投入与产产出、成成本与效效益之间间有一个个时间差差，这可可能是66个月，也也可能是是12个个月，或或更长的的时间。因因而往往往会出现现客户满满意度提提高了，员员工满意意度提高高了，效效率也提提高了，可可财务指指标却下下降的情情况。关关键的问问题是在在实施平平衡计分分卡的时时候一定定要清楚楚，非财财务指标标的改善善所投入入的大量量投资，在在可以预预见的时时间内，可可以从财财务指标标中收回回，不要要因为实实施了66个月没没有效果果就没有有信心了了，应该该将眼光

6、光放得更更远些。 44、平衡衡计分卡卡的执行行要与奖奖励制度度结合 公公司中每每个员工工的职责责虽然不不同，但但使用平平衡计分分卡会使使大家清清楚企业业的战略略方向，有有助于群群策群力力，也可可以使每每个人的的工作更更具有方方向性，从从而增强强每个人人的工作作能力和和效率。为为充分发发挥平衡衡计分卡卡的效果果，需在在重点业业务部门门及个人人等层次次上实施施平衡计计分，使使各个层层次的注注意力集集中在各各自的工工作业绩绩上。这这就需要要将平衡衡计分卡卡的实施施结果与与奖励制制度挂钩钩，注意意对员工工的奖励励与惩罚罚。企业实施平平衡计分分卡的障障碍与困困难分析析（一）企企业实施施平衡计计分卡的的障

7、碍 1、沟沟通与共共识上的的障碍 根据据与的合合作调查查，企业业中少于于十分之之一的员员工了解解企业的的战略及及战略与与其自身身工作的的关系。尽尽管高层层管理者者清楚地地认识到到达成战战略共识识的重要要性，但但却少有有企业将将战略有有效地转转化成被被基本员员工能够够理解且且必须理理解的内内涵，并并使其成成为员工工的最高高指导原原则。 2、组组织与管管理系统统方面的的障碍 据调调查企业业的管理理层在例例行的管管理会议议上花费费近855%的时时间，以以处理业业务运作作的改善善问题，却却以少于于一五%的时间间关注于于战略及及其执行行问题。过过于关注注各部门门的职能能，却没没能使组组织的运运作、业业务

8、流程程及资源源的分配配围绕着着战略而而进行。 3、信信息交流流方面的的障碍 平衡衡计分法法的编制制和实施施涉及大大量的绩绩效指标标取得和和分析，是是一个复复杂的过过程，因因此，企企业对信信息的管管理及信信息基础础设施的的建设不不完善，将将会成为为企业实实施平衡衡计分法法的又一一障碍。这这一点在在中国的的企业中中尤见突突出。中中国企业业的管理理层已经经意识到到信息的的重要性性，并对对此给予予了充分分的重视视，但在在实施的的过程中中，信息息基础设设施的建建设受到到部门的的制约，部部门间的的信息难难以共享享，只是是在信息息的海洋洋中建起起了座座座岛屿。这这不仅影影响到了了业务流流程，也也是实施施平衡

9、计计分法的的障碍。 4、对对绩效考考核认识识方面的的障碍 如果果企业的的管理层层没有认认识到现现行的绩绩效考核核的观念念、方式式有不妥妥当之处处，平衡衡计分法法就很难难被接纳纳。长期期以来企企业的管管理层已已习惯于于仅从财财务的角角度来测测评企业业的绩效效，并没没有思考考这样的的测评方方式是否否与企业业的发展展战略联联系在一一起、是是否能有有效地测测评企业业的战略略实施情情况。在在常务副副总裁宣宣布对公公司955年第一一季度的的评价：我们这这个季度度的情况况还不错错，尽管管财务结结果并不不尽如人人意。但我我们在关关键顾客客细分市市场上的的份额上上升了。精精炼厂运运营开支支下降了了。而且且员工满

10、满意度调调查的结结果也很很好。在在能够控控制的所所有领域域中，我我们正向向着正确确的方向向前进。一一位高级级主管听听了后却却发出这这样的感感慨：世世道真是是不同了了。平衡衡计分法法的实施施不仅要要得到高高层管理理层的支支持，也也要得到到各自然然业务单单元管理理层的认认同。 （二）企企业实施施平衡计计分卡的的困难： 平平衡计分分法不仅仅强调短短期目标标与长期期目标间间的平衡衡、内部部因素与与外部因因素间的的平衡，也也强调结结果的趋趋动因素素，因此此平衡计计分法是是一个十十分复杂杂的系统统。其实实施的过过程中一一定会遇遇到困难难。国外外平衡计计分卡的的七、八八年的实实践也证证实了这这一点。 11、

11、指标标的创建建和量化化方面。财财务指标标创立与与量化是是比较容容易的，其其他三个个方面的的指标就就需要企企业的管管理层根根据企业业的战略略及运营营的主要要业务、外外部环境境加以仔仔细地斟斟酌。列列出的指指标有些些是不易易收集的的，这就就需要企企业在不不断探索索中总结结；有些些重要指指标但很很难量化化，如员员工受激激励程度度方面的的指标，需需要收集集大量信信息，并并且要经经过充分分的加工工后才有有实用价价值，这这就对企企业信息息传递和和反馈系系统提出出了很高高的要求求。 2、平平衡计分分法要确确定结果果与趋动动因素间间的关系系，而大大多数情情况结果果与趋动动因素间间的关系系并不明明显或并并不容易

12、易量化。这这也是企企业实施施平衡计计分法所所遇到的的又一个个困难。企企业要花花很大的的力量去去寻找、明明确业绩绩结果与与趋动因因素间的的关系。 3、实实施的成成本方面面。平衡衡计分卡卡要求企企业从财财务、客客户、内内部经营营过程、学学习和成成长四个个方面考考虑战略略目标的的实施，并并为每个个方面制制定详细细而明确确的目标标和指标标。它需需要全体体成员参参加，便便每个部部门、每每个人都都有自己己的平衡衡计分卡卡，企业业要付出出较大代代价。 平衡计分卡卡的应用用自平衡衡计分卡卡方法提提出之后后，其对对企业全全方位的的考核及及关注企企业长远远发展的的观念受受到学术术界与企企业界的的充分重重视，许许多

13、企业业尝试引引入平衡衡计分卡卡作为企企业管理理的工具具。 根据的调调查表明明，到220000年为止止，在财财富杂杂志公布布的世界界前10000位位公司中中有400%的公公司采用用了平衡衡计分卡卡系统。在在最近由由M.公公司对2214个个公司的的调查中中发现，888%的的公司提提出平衡衡计分卡卡对于员员工报酬酬方案的的设计与与实施是是有帮助助的，并并且平衡衡计分卡卡所揭示示的非财财务的考考核方法法在这些些公司中中被广泛泛运用于于员工奖奖金计划划的设计计与实施施中。 1、平衡计计分卡在在国外的的应用： 平平衡计分分卡应用用领域十十分广泛泛，既有有服务提提供商，也也有生产产制造商商；既有有传统的的金

14、融服服务企业业，也有有高科技技企业。那那么这些些企业是是如何应应用平衡衡计分卡卡的呢？ 案案例：罗罗克沃特特：对行行业的变变化作出出快速反反应 关系，而而不仅仅仅考查价价格的高高低。为为此罗克克沃特公公司重新新制定了了战略目目标，但但其罗克克沃特公公司从事事水下工工程建筑筑，并在在该行业业中处于于全球领领先的地地位。880年代代，海下下承包业业的竞争争变得更更加激烈烈，而且且竞争的的重点也也有所变变化，几几家大的的石油公公司希望望与供货货商发展展长期的的伙伴所所面临的的关键是是如何将将战略目目标转化化为实际际的目标标和行动动。 罗克沃沃特的高高级管理理层团队队把公司司的远景景和战略略化成了了平

15、衡计计分卡的的四套绩绩效测评评指标。 财务务角度：包含了了对股东东非常重重要的三三个指标标。其中中，资本本报酬率率和现金金反映了了对短期期结果的的偏好；项目盈盈利性集集中于把把项目作作为计划划和控制制的基本本单位。罗罗克沃特特的管理理层增加加了两个个财务指指标，即即“预测测可靠度度”表明明了母公公司希望望减少由由于业绩绩的预期期外波动动而引起起的历史史不确定定性；“销销售储备备”有助助于减少少绩效的的不确定定性。 顾客客角度：将顾客客分为两两类，第第一层顾顾客是指指想建立立高附加加值关系系的石油油公司；第二层层顾客是是指那些些根据价价格选择择供货商商的顾客客。公司司设立了了价格指指数，以以综合

16、反反映竞争争信息，确确保当竞竞争加剧剧时可保保住第二二层顾客客的生意意。 但是，公公司的战战略是注注重以价价值为基基础的生生意。某某组织每每年进行行一次调调查，把把顾客对对罗克沃沃特服务务的评价价与对其其他竞争争者的评评价进行行比较，并并排出先先后顺序序。此外外，每个个月还邀邀请第一一层顾客客对满意意度和绩绩效进行行评分。罗罗克沃特特的经理理人员认认为，实实行这些些测评措措施，可可使他们们与顾客客建立直直接的联联系，并并达到大大多数行行业都达达不到的的市场反反馈水平平。最后后，主要要科目的的市场份份额提供供了客观观证据，顾顾客满意意度的提提高产生生了实际际可见的的收益。 内部部程序角角度：由由

17、于公司司以项目目作为基基本的控控制单元元，因此此，管理理层认真真界定了了项目从从启动到到完成所所经过的的生命周周期，并并对每一一阶段制制定评测测指标。内内部评测测指标展展示出了了罗克沃沃特公司司思考方方式的重重大转变变，由重重视每个个职能部部门的业业绩转变变为将关关键业务务程序联联系起来来的测评评指标上上。 确认：所花费费的与潜潜在顾客客讨论新新工作的的小时数数 争争取：投投标成功功率 准备和和交付：项目业业绩效率率指数，安安全损损失控制制，返工工 终终止：项项目终止止周期的的长度 内部部绩效测测评指标标显示了了罗克沃沃特在思思考方式式上的重重大转变变。以前前，公司司重视每每个职能能部门的的业

18、绩现在转转到了把把关键的的业务程程序联系系起来的的测评指指标上。开开发出一一个全面面、及时时的项目目业绩效效率指数数，被看看作是公公司的关关键核心心能力。罗罗克沃特特认为，安安全也是是提高竞竞争力的的重要因因素。内内部研究究表明，出出现事故故带来的的间接成成本，是是直接成成本的55倍550倍。平平衡计分分法包括括一个安安全指数数，它由由一套全全面的安安全测评评体系得得出。 创新新和提高高角度：创新和和学习的的目的在在于加速速财务、顾顾客和内内部程序序的改进进。在罗罗克沃特特公司，这这类改进进除了来来自于内内部业务务程序的的不断改改善外，还还来自于于会带来来新的收收入来源源和市场场扩展的的产品和

19、和服务创创新。对对前一个个目标是是用持续续提高指指数来衡衡量的，该该指数代代表了若若干关键键的业务务指标的的改进速速度；后后一个目目标是用用新服务务的收入入比例来来衡量的的。但是是，为了了同时促促进产品品服务务创新和和业务改改进，公公司认为为有必要要为雇员员创造一一种充满满激励气气氛的环环境。职职员态度度调查和和雇员建建议数量量的统计计指标，都都可以用用来衡量量是否创创造了这这样一种种氛围。最最后，人人均收益益可用来来衡量雇雇员努力力和培训训计划所所产生的的效果。 平衡衡计分法法使公司司的管理理层以发发展的眼眼光来看看待经营营活动，也也使得公公司的全全体成员员达成共共识：与与关键客客户建立立伙

20、伴关关系是十十分重要要的；大大幅度减减少安全全事故是是非常重重要的；项目的的每一阶阶段都需需要加强强管理。 电信行行业： 在电电信行业业，也有有很多电电信运营营商选择择拉平衡衡计分卡卡的工具具，仅仅仅在韩国国，就有有最大的的三家电电信运营营商和先后选选用了平平衡计分分卡工具具，取得得了良好好的管理理效果。 是因为为99年年11月月开始引引入平衡衡计分卡卡。整个个平衡计计分卡包包含了335个子子记分卡卡，超过过4500个关键键业务绩绩效指标标。实施施平衡计计分卡的的目的是是实现组组织内战战略实现现的共享享和监控控，并基基于战略略实现进进行业绩绩评估。现现在平衡衡计分卡卡系统正正处于出出现大量量小

21、组级级记分卡卡的过程程中。这这是韩国国第一次次企业范范围内的的平衡计计分卡系系统的实实现。 的平衡衡计分卡卡（一期期）是220000年7月月正式开开始的使使用的。整整个平衡衡计分卡卡包含119个子子记分卡卡，超过过2588个关键键业务绩绩效指标标。实施施平衡计计分卡的的目的是是实现特特定而具具体的战战略规划划基础上上特定的的战略开开发，并并支持组组织内战战略共享享及实现现。平衡计计分卡系系统实现现了对高高层管理理业绩评评估和决决策过程程支持的的连续。 是20000年年6月开开始引入入平衡计计分卡。整整个平衡衡计分卡卡包含了了9个子子记分卡卡，超过过计划992个关关键业务务绩效指指标。实实施平衡

22、衡计分卡卡的目的的是实现现高层管管理决策策支持，组组织内战战略共享享几实现现支持以以及改善善业绩评评估标准准。 最近的的实例是是我国台台湾省的的远传电电信（）的实实施的平平衡计分分卡系统统。一期期在20001年年11月月正式上上线。二二期预计计在20002年年中投入入使用。 2平衡计计分卡在在国内的的应用： 随随着企业业改革的的不断深深入，绩绩效评价价越来越越受到管管理层的的重视。平平衡计分分卡提出出与应用用推广也也对国内内产生了了较大的的影响。目目前在国国内有众众多专家家、学者者、企业业界人士士在讨论论平衡计计分卡的的推广与与运用问问题。研研究平衡衡计分卡卡的学者者也由最最初的管管理会计计发

23、展到到人力资资源管理理领域、战战略管理理领域。 许多多企业在在绩效考考核方面面借鉴了了平衡计计分法的的思想，有有些企业业不仅自自己采用用了平衡衡计分法法，还在在此基础础上开发发出软件件产品，如如山东鲁鲁能科技技集团，将将平衡计计分法的的思想溶溶入其绩绩效管理理软件，该该产品运运用于电电力系统统，云南南、广西西、东北北的电力力系统均均有采用用。 目前国国内企业业的现代代化企业业管理正正处于一一个起步步的阶段段，迫切切需要借借鉴国际际上先进进的管理理思想和和经验，平平衡计分分卡系统统可以为为企业的的科学化化决策奠奠定一个个坚实的的基础新木桶原理理与人力力资源管管理的误误区案例 近近年来，人人力资源

24、源管理人人员经常常有这样样的抱怨怨：过去去说我们们的人力力资源管管理工作作做得不不好，是是因为我我们没有有掌握现现代企业业人力资资源管理理的理念念、方法法和技术术，而现现在，在在经过了了很多的的培训和和学习之之后，我我们已经经基本上上弥补了了这方面面的不足足，并且且尽了我我们自己己最大的的努力将将所学到到的新东东西如平衡衡计分卡卡、3660绩绩效反馈馈、宽带带薪酬、胜胜任能力力模型等等等运用到到企业的的经营管管理实践践过程之之中，但但实施的的效果却却往往是是让我们们大失所所望，问问题到底底出在哪哪儿呢? 案例分分析 众所所周知，木木桶原理理告诉我我们，如如果把企企业的管管理水平平比做四四周的挡

25、挡板高低低不同的的一只木木桶，而而把企业业的生产产率或者者经营业业绩比做做桶里装装的水，那那么影响响一家企企业的生生产率或或绩效水水平高低低的决定定性因素素并不这这只桶上上高度最最高的那那块板，而而是高度度最低的的那块板板。具体体到人力力资源管管理的问问题上来来说，由由于人力力资源管管理水平平对于企企业的生生产率或或经营绩绩效显然然有很大大影响，因因此，我我们权且且将位于于这只桶桶四周的的挡板缩缩小到仅仅仅代表表企业的的人力资资源管理理水平。木木桶上的的这些木木板分别别代表人人力资源源规划、工工作分析析与职位位设计、人人员的招招募甄选选和雇用用、绩效效管理、薪薪酬管理理、企业业文化等等人力资资

26、源管理理领域中中的各方方面内容容。 然而而，仅仅仅有上面面的这一一只木桶桶还无法法解释我我国企业业在吸收收、引进进各种新新型的人人力资源源管理理理念、方方法和工工具时所所存在的的效果不不佳的问问题，需需要再引引入另外外一个木木桶。这这个新的的木桶所所代表的的是绩效效优异企企业(既既可以是是国外先先进企业业，也可可以是国国内人力力资源管管理水平平优异的的企业)的人力力资源管管理状况况。通常常情况下下，这些些绩优企企业的整整体人力力资源水水平以及及绩效水水平都高高于问题题企业。也也就是说说，绩优优企业的的木桶挡挡板更高高，盛水水的垂直直高度也也更高。于于是，可可以把我我国很多多企业目目前的人人力资

27、源源管理改改善过程程，比喻喻为一个个看着绩绩优企业业的木捅捅来建造造自己的的木桶的的过程。也也就是说说，在这这一过程程中，问问题企业业以绩优优企业为为标杆，力力图营造造一个像像别人那那只木桶桶一样高高、一样样好的新新木桶。 这这种学习习加改进进的做法法本身是是没有任任何错误误的，然然而，问问题在于于，很多多企业所所看到的的绩优企企业的木木桶是一一只近乎乎完美的的木桶，它它们无论论是在组组织结构构设计、流流程再造造、绩效效管理方方面，还还是在人人力资源源开发、薪薪酬管理理方面，水水平看上上去都那那么高。在在迅速提提升本企企业人力力资源管管理水平平的强大大动力推推动下，盲盲目地根根据人家家的绩效效

28、管理那那块板来来拔高自自己的绩绩效管理理这块板板，根据据人家的的薪酬管管理那块块板来拔拔高自己己的薪酬酬管理这这块板，总总之，最最好是全全面提升升本企业业的人力力资源管管理水平平。但是是，这种种过于刻刻板的一一对一拷拷贝的做做法(尽尽管很多多时候也也加上自自己的一一点创新新)，却却为日后后的人力力资源管管理改善善埋下了了失败的的种子。 首首先，很很多企业业在改善善和提升升人力资资源管理理水平时时，看不不到人力力资源管管理系统统内部所所存在的的各种联联系和逻逻辑关系系(其中中有些是是显在的的，还有有很多则则是潜在在的，本本来就不不是很容容易看到到的)，单单纯以绩绩效考核核或者薪薪酬设计计这些单单

29、项的改改革作为为加高木木桶的突突破口。然然而，这这些企业业忽略了了一点，尽尽管自己己的绩效效考核或或者薪酬酬设计这这两块板板子确实实比人家家的低很很多，并并且很多多绩效企企业都在在宣扬自自己的绩绩效管理理制度如如何如何何好，但但是对于于本企业业来说，自自己最短短的那块块板子却却很可能能是设计计不合理理的组织织结构，这这是一块块比绩效效和薪酬酬还要短短的板子子。事实实上，这这些绩优优企业的的木桶也也不是一一次造好好的，人人家也是是通过不不断地交交替式地地弥补自自己的短短板才一一步一步步地将自自己的木木桶加到到这么高高的位置置上的。因因此，人人家现在在之所以以大谈企企业文化化如何重重要，这这可能是

30、是因为人人家的组组织结构构、绩效效管理体体系、薪薪酬体系系等板子子已经很很高，但但是惟独独组织文文化是人人家的一一块短板板，因此此人家由由于弥补补了这块块短板而而使绩效效水平大大增。这这个时候候，如果果由于绩绩优企业业是我们们学习的的榜样，我我们就以以为人家家搞企业业文化这这么有效效，我也也要马上上去搞企企业文化化，那可可能就要要犯错误误了。这这是因为为，你最最短的那那块板子子可能并并不是企企业文化化，而是是其他一一些对人人家来说说早已做做过的基基础设施施建设，比比如工作作分析。因因此，不不要盲目目跟着人人家跑，关关键是要要搞清楚楚到底什什么才是是自己真真正的短短板。 其其次，我我们的很很多企

31、业业在提升升人力资资源管理理水平的的时候，普普遍存在在拔苗助助长的急急躁心理理，认为为拿个“最最先进的的壳子”一一套，就就万事大大吉了。其其实管理理是个循循序渐进进的过程程，只有有到了某某个阶段段，才能能去做那那个阶段段的事。比比如大企企业往往往必须有有一套精精密而系系统的薪薪酬、培培训、晋晋升、绩绩效管理理等人力力资源制制度体系系。但是是对于小小企业而而言，粗粗线条的的管理可可能反而而是更有有效的，很很多小企企业甚至至连专门门的人力力资源部部门都不不需要。如如果小企企业也学学着去引引进大企企业的“精精密”管管理方法法，其效效率不仅仅不会提提高，可可能结果果会恰恰恰相反，不不仅效率率没有提提高

32、，成成本还进进一步加加大了。再再拿绩效效管理来来说，人人家可能能最早首首先做到到了对工工作职责责和岗位位工作规规范等静静态绩效效的严格格考核，后后来又发发展到了了以目标标管理为为中心的的动态绩绩效考核核，再后后来又发发展到3360#绩效反反馈。近近些年来来，为消消除单纯纯考核财财务指标标对企业业健康发发展的不不利，又又从战略略的高度度出发，以以实现企企业绩效效、部门门或团队队绩效以以及个人人绩效的的紧密结结合为目目的，发发展出了了平衡计计分卡这这种新的的绩效考考核思路路。那么么，我们们在学习习人家的的造桶技技术的时时候，应应当怎样样下手呢呢？是直直接把人人家当前前最好的的东西拿拿过来吗吗？是直

33、直接在企企业中全全面铺开开3600绩效效考核体体系或者者平衡计计分卡考考核方法法呢，还还是应当当先把岗岗位职责责的履行行以及目目标管理理扎扎实实实地做做好，然然后再一一步一步步地朝着着更为全全面而完完整的绩绩效管理理体系靠靠拢呢?遗憾的的是，大大多数企企业都在在有意无无意之间间选择了了前者。3360绩效考考核和平平衡计分分卡都可可以算在在国内目目前最热热闹的人人力资源源概念之之列了，许许多过去去从来都都没有搞搞过规范范的绩效效考核，甚甚至连基基本的岗岗位职责责都不清清楚，目目标管理理从来就就没有到到位的企企业，也也上来就就引进所所谓最新新的技术术，其后后果自然然是可想想而知了了。 因此此，如果

34、果我们仔仔细观察察绩优企企业，那那么我们们可以清清晰地在在木桶的的每一块块板子上上看到一一条一条条水平逐逐渐加高高的历史史水位线线，这是是人家的的管理水水平在每每一个不不同的历历史阶段段不断提提升的结结果。今今天，在在这些绩绩优企业业的每一一种人力力资源管管理职能能中最耀耀眼的那那些东西西，都是是位于每每一块扳扳子最高高处的那那些东西西。因此此，即使使你现在在发现绩绩效管理理确实是是你的木木桶的最最短的那那块板子子，你也也不能眼眼睛盯着着人家的的绩效管管理这块块板子的的最高峰峰，妄想想把那块块最美、最最耀眼的的板子直直接搬到到自己的的木桶上上来，一一下子把把企业的的绩效管管理提升升到国内内甚至

35、国国际先进进水平上上去。睁睁开眼睛睛好好看看看，在在人家那那块板子子上最炫炫目的顶顶点之下下，是有有坚实的的丛础在在支撑着着的。总总之，即即使是在在找到自自己的短短板或者者弱点的的时候，也也不能指指望一次次到位式式地把这这块板子子补上。正正确的思思路应当当是，一一方面知知道自己己最终要要到哪里里去，即即在心目目中很清清楚绩优优企业的的“木桶桶”是个个什么样样子；另另一方面面还要有有耐心，工工作需要要分步骤骤地做，有有时甚至至不得不不停下来来，必要要时可能能还要走走点的弯弯路。 基基于上述述认识，我我们提出出以下建建议： 第第一，必必须认清清一个道道理，人人力资源源管理不不是一项项利用某某种新的

36、的理念、工工具和方方法就可可以一蹴蹴而就的的工作，它它实际上上是一个个根据企企业本身身的经营营环境、成成长阶段段、业务务性质以以及人力力资源状状况等不不断发展展和演变变的过程程，同时时更是一一个依靠靠常年的的日积月月累不断断改善的的过程。事事实上，在在国际上上流行的的任何一一种新的的管理理理念、管管理方法法以及管管理工具具都是有有其发展展过程和和实施的的背景要要求的，如如果不考考虑它们们在什么么条件下下有效，就就盲目地地引进所所谓的新新理念以以及新技技术，结结果反而而可能导导致相反反的效果果。由于于中国企企业特定定的历史史发展历历程，我我们在许许多领域域都缺乏乏最原始始的基本本制度和和设施建建

37、设，所所以，国国际上很很多流行行的东西西在中国国可能都都要变通通地使用用，甚至至是必须须要等到到条件成成熟之后后才能使使用。 第第二，要要想提升升企业的的总体人人力资源源管理水水平，扩扩大人力力资源管管理人员员及其部部门所在在企业中中的影响响力，是是需要掌掌握一定定的艺术术的，这这一点在在人力资资源问题题长期得得不到重重视的中中国企业业中，是是尤其需需要注意意的。当当前，在在我国的的许多企企业中，人人力资源源管理的的重要性性并未被被企业领领导者和和直线部部门经理理人员所所认识，在在这种情情况下，人人力资源源管理者者必须了了解并利利用专业业知识和和经验解解决管理理者认为为最棘手手的问题题，才能能

38、使他们们认识到到人力资资源管理理的重要要性，从从而改变变管理层层对人力力资源部部的看法法。而不不能一味味地用苍苍白的新新名词、新新概念和和新理论论去说服服老板，甚甚至与其其他管理理人员发发生管理理冲突。 第第三，为为了找出出本企业业人力资资源管理理系统中中的短板板，中国国企业中中的人力力资源管管理者一一方面需需要完整整、系统统地掌握握战略性性人力资资源管理理的知识识和技能能，另一一方面还还必须懂懂得如何何利用各各种内部部和外部部的资源源来对企企业中的的人力资资源管理理系统的的运行状状况进行行诊断，然然后提出出相应的的改善措措施并且且推动这这些措施施的落实实和执行行。 360度评评估不是是水土不

39、不服3600度评估估在西方方很多企企业里是是对员工工进行业业绩评估估的非常常有效的的工具。最最近几年年，这个个工具在在我国也也逐渐开开始使用用，但是是有些企企业在实实施过程程中不能能达到预预期的效效果，有有的业内内人士指指出：3360度度评估在在国内受受到众多多因素的的制约，在在中国企企业中不不适用。而而我们也也看到，3360度度评估在在一些国国内高新新技术企企业里(尤其是是行业)还是得得到了较较好的运运用。由由此可见见，3660度评评估并不不是水土土不服，而而是要因因地制宜宜。 3660度评评估的益益处 1有利于于敏评估估者的职职涯发展展按按照周哈哈里之窗窗的论述述，每个个人都会会有自己己不

40、知道道而别人人知道的的一面，尤尤其是自自己的不不足之处处，一个个人不容容易认识识到，甚甚至认识识到也不不愿意去去面对。而而在实际际工作中中，当一一个人能能够客观观地认识识自己，更更加有针针对性地地设计自自己的职职业生涯涯，并注注意扬长长补短，会会为每一一个人的的成功增增添巨大大的砝码码。 2.有利于于员工发发展体系系的完善善和加强强按按照组织织发展的的平衡计计分卡，员员工发展展是企业业发展的的基础，而而企业的的员工发发展体系系应围绕绕着如何何构建和和提升员员工的核核心能力力来进行行。通过过3600度评估估，企业业能够更更清楚地地了解不不同层次次、不同同体系的的员工在在核心能能力方面面的总趋趋势

41、，从从而制订订量体裁裁衣的培培训计划划和发展展计划，促促进员工工能力与与企业需需求的契契合度，提提升企业业的人力力资源质质量。 33有利利于企业业文化和和价值观观的统一一3360度度评估不不仅仅是是一个考考评的过过程，它它更是二二个渗透透企业文文化的过过程。首首先，评评估的项项目是传传达企业业对被评评估群体体的要求求，是企企业价值值观、核核心能力力的灌输输；其次次，参与与评估的的每个人人都了解解对被评评估者的的要求，也也形成了了一个监监督的机机制和氛氛围，你你的言行行是否符符合公司司的文化化和价值值观，评评估者心心中会非非常的明明确，无无形之中中迫使企企业的每每一个员员工都清清楚地了了解公司司

42、的期望望和要求求，并能能够用自自己的言言行去实实践公司司的文化化和价值值观，使使企业形形成良性性的企业业文化氛氛围。 3660度评评估实施施过程中中可能遇遇到的障障碍 1评估者者的心态态和角色色评估者者在评估估过程中中，不能能客观公公正地对对被评估估者进行行评价，有有“做老老好人、感感情用事事、公私私不清、怕怕打击报报复”等等心态。有有的评估估者受“近近因效应应”的影影响，只只看到最最近一段段时期被被评估者者的表现现，而忽忽略了长长期的总总体的情情况。有有的评估估者有“晕晕轮效应应”，仅仅凭感觉觉就主观观地对被被评估者者进行评评价。有有的评估估者对评评估的内内容不了了解，在在未能掌掌握评估估标

43、准的的情况下下就作出出结论。这这些因素素都会使使评估者者不能客客观公正正地予以以评价，从从而影响响评估的的结果。 22评估估内容与与过程的的复杂性性、BaaoMii性评估估的内容容应当明明确地反反映企业业对员工工的要求求，项目目要适量量，同时时要易于于参与评评估人员员理解。评评估内容容过于复复杂，会会影响评评估者对对评估的的耐心和和投入程程度，造造成敷衍衍了事、走走过场等等情形，而而更重要要的是我我们期望望通过评评估，了了解哪些些事宜，传传达什么么策略，达达到什么么目的，这这就决定定了我们们评估的的内容。有有这样一一个企业业，它们们设计了了一个1120多多项的评评估问题题，几乎乎面面俱俱到，但

44、但这样的的评估内内容会使使参与评评估的人人员感到到厌烦，即即使得到到结果，企企业接下下来如何何改善也也会无所所适从。 评评估过程程过于复复杂也会会影响评评估的质质量。如如果参与与评估的的人员需需要投入入太多的的精力，耗耗费大量量的时间间，评估估者同样样会感到到烦躁，同同时这样样复杂的的过程实实施起来来将会遇遇到很多多的困难难，容易易半途而而废。 评评估的BBaoMMi性对对评估的的质量非非常关键键。如果果参与评评估的人人员意识识到自己己的意见见会直接接让被评评估者知知晓，那那么所有有的评估估者就会会心存戒戒备，不不会真实实地表达达自己的的观点。而而作为被被评估者者，都不不愿意将将自己的的缺点和

45、和短处暴暴露在大大庭广众众之下，否否则，将将会伤害害到员工工的尊严严，更不不用说支支持评估估的实施施。 3评估结结果的运运用不合合理评估估结果到到底会影影响到什什么？尤尤其是与与个人利利益相关关的运用用，是评评估过程程中每一一个评估估者最为为关心的的。如果果最终的的运用是是多数人人不能接接受的，评评估就会会遇到巨巨大的阻阻碍。同同时，评评估后的的结果将将会如何何分析，是是不是能能够真实实地反映映员工的的情况，也也会影响响评估的的质量。 进行3360度度评估的的条件 11良好好的组织织氛围3360度度评估是是一个企企业各层层次的员员工都要要参与的的系统的的项目。评评估者能能不能客客观公正正地对别

46、别人进行行评价，被被评估者者能不能能真诚地地接受别别人不同同的意见见，这不不仅仅是是一个心心态的问问题，根根本在子子企业的的组织氛氛围和沟沟通文化化。目前前，国内内很多企企业都在在倡导坦坦诚、直直接的沟沟通文化化，并通通过员工工提案、对对话等活活动和机机制促进进这种文文化的渗渗透和传传承，这这样的氛氛围，将将有利于于企业的的员工能能够真诚诚地去评评价别人人，并接接受别人人的评价价，这将将对实施施3600度的评评估奠定定良好的的基础。 2评评估目的的是为了了员工发发展3600度评估估的目的的是直接接与被评评估者的的薪资福福利、晋晋职等与与其利益益紧密相相关的东东西挂钩钩，否则则，就会会严重挫挫伤

47、参与与人员的的积极性性，产生生不必要要的障碍碍。最有有效的目目的应该该和被评评估者的的发展挂挂钩，帮帮助他客客观地认认识自我我，有针针对性地地扬长补补短、设设计更适适合个人人发展的的职业生生涯规划划。同时时，企业业要给予予其量体体裁衣式式的培养养，帮助助员工走走向成功功。这样样的目的的，是员员工愿意意接受的的，从而而使评估估的实施施获得了了参与者者的支持持。 3公正的的评估环环境3600度评估估过程必必须要保保持公正正和BaaoMii性，这这是评估估能够有有效实施施的必要要的保障障。评估估过程要要保证评评估者的的个人评评分不能能被无关关人士及及被评估估者知道道；评估估结果要要控制在在最小的的范

48、围内内，得到到BaooMi，一一般仅有有人力资资源评估估主管、被被评估者者本人和和直接上上级少部部分人知知道结果果，并且且在反馈馈结果时时只能是是直接上上级(或或人力资资源专业业人士)与被评评估者一一对一、面面对面的的反馈。 44有效效的实施施工具为保保证评估估过程的的科学、简简单、易易于操作作，同时时保证评评估环境境的公正正性，能能够通过过一个有有效地工工具协助助评估的的实施也也是非常常必要的的。 3660度评评估如何何实施 3360度度评估一一般包括括以下几几个过程程： 1评估准准备阶段段这这个阶段段，一般般包括评评估项目目的设计计、内容容的确定定，还有有参与评评估人员员的选择择，评估估人

49、员的的选择要要坚持对对被评估估者充分分了解的的原则。 22评估估前的宣宣导评估前前，必须须要通过过宣导会会议等形形式向所所有参与与者说明明本次评评估的目目的，培培养参与与者进行行评估的的技能，对对他们的的疑问给给予解答答，这样样，才能能消除参参与者的的顾虑，提提高评估估的质量量。 3评估阶阶段评估阶阶段除了了保持BBaoMMi和公公正的环环境外，组组织者要要积极引引导，保保证评估估者的参参与率，这这样，结结果才能能反映更更加真实实的情况况。 4结果分分析结果的的分析是是一个相相对专业业化的过过程，它它绝不是是简单的的数据的的罗列，而而是要通通过科学学的分析析方法，找找出被评评估者的的特点，并并

50、通过文文字予以以明确的的说明。 55反馈馈面谈评估估后的反反馈面谈谈是一个个非常重重要的过过程，评评估没有有反馈，整整个评估估过程即即使再科科学、再再有效，也也将失去去意义。反反馈过程程中要注注意沟通通的技巧巧，使被被评估者者能够真真诚地接接受。 6评评估结果果的运用用3360度度评估是是人力资资源发展展体系中中的一部部分，评评估过程程是一个个循环往往复、不不断上升升的过程程，企业业要善于于通过评评估，提提升员工工的核心心能力，完完善和构构造员工工发展体体系，促促进企业业的业务务发展。 3360度度评估确确实是个个很科学学的工具具，但作作为企业业不应仅仅仅看到到其所产产生的作作用，更更应了解解

51、掌握该该工具的的条件，并并根据企企业自身身的实际际情况，因因地制宜宜推行该该工具的的使用，一一定能够够产生应应有的期期盼效果果。 平衡计分卡卡：展现现战略与与执行的的平衡之之美随随着商业业环境的的迅速变变化、企企业规模模的不断断扩大、竞竞争的加加剧以及及客户期期望值的的增加，公公司需要要制定一一套区别别于其他他竞争对对手的战战略并成成功执行行，平衡衡计分卡卡就是这这么一种种有效的的战略管管理系统统。公司司运用这这一系统统不但可可以在整整个组织织内沟通通他们的的经营战战略，而而且可以以把公司司的战略略目标分分解到组组织内的的每个人人，通过过把经营营战略执执行、能能力发展展以及浮浮动薪酬酬体系相相

52、结合，从从而激励励每一位位员工为为实现公公司目标标而努力力。 平衡计计分卡强强调“平平衡”的的概念，它它主要包包括四个个领域的的战略目目标，即即财务、客客户、流流程、学学习成成长。公公司不仅仅要注重重“结果果指标”，比比如财务务和客户户，还要要注重“驱驱动指标标”，比比如流程程以及学学习和成成长。这这四个方方面的指指标之间间存在一一种因果果关系：“驱动动指标”做做得好，“结结果指标标”必然然也能做做得好。最最重要的的是，平平衡计分分卡不仅仅强调纵纵向统一一，而且且注重组组织内跨跨单位跨跨部门之之间的横横向协调调。 中中国的很很多公司司都声称称他们已已经实施施了平衡衡计分卡卡。但是是和他们们交谈

53、之之后，发发现他们们实际上上只是把把传统的的(关键键绩效指指标)延延伸到财财务、客客户、流流程和学学习成成长等领领域，而而没有把把公司的的经营战战略和平平衡计分分卡体系系连接起起来，并并且项目目也不是是由高级级管理团团队领导导，只是是在人力力资源顾顾问的指指导下完完成。正正是因为为对平衡衡计分卡卡使用的的不当，从从企业内内传出诸诸如“平平衡计分分卡不适适合中国国公司，因因为太复复杂了”这这样的声声音。 平衡衡计分卡卡创始人人卡普兰兰教授今今年3月月份在上上海讲座座时特别别提醒中中国的企企业管理理者：平平衡计分分卡工具具的好处处不只在在于它给给公司带带来的商商业成果果，更在在于它实实施的过过程。

54、平平衡计分分卡的实实施需要要公司所所有中高高层管理理人的参参与：全全体经理理人同心心一致，共共同制定定公司的的经营战战略，从从财务、客客户、流流程以及及学习成长四四个领域域全面考考虑到企企业经营营的方方方面面把把学生在在商学院院里学到到的所有有知识都都用到了了真实的的商业环环境中。所所以说，平平衡计分分卡对于于培训中中国的经经营领导导者来说说，同样样是一件件强有力力的工具具。 笔笔者曾有有幸为不不少企业业举行过过战略和和平衡计计分卡研研讨会包包括跨国国合资企企业、外外商独资资企业、国国有企业业和民营营企业。从从中得到到经验是是：企业业如果想想正确地地实施这这一系统统，需要要高级管管理层的的决心

55、和和承诺；公司的的经营战战略需要要清晰地地传达给给每个人人，所有有员工都都应该接接受平衡衡计分卡卡培训，他他们需要要理解实实施战略略管理体体系的重重要性，以以及如何何把公司司和部门门的平衡衡计分卡卡分解到到自己个个人的平平衡计分分卡。确确实有些些公司可可能比其其他公司司需要更更多的指指导，因因为有些些公司对对先进的的管理工工具接触触地较多多，而有有些则较较少。然然而，最最重要的的成功因因素不是是公司先先进与否否，而是是高级管管理层的的承诺和和决心我我们和一一些管理理系统不不是很先先进的民民营企业业合作过过，结果果他们的的平衡计计分卡都都实施得得非常成成功。 实施：注重组组织内纵纵向和横横向的协

56、协调统一一 我们们的经验验是，平平衡计分分卡只要要得到有有效实施施，就能能够给所所在组织织带来可可观的收收益不管管公司属属于哪个个行业，也也不论公公司处于于何种形形势。经经验同样样告诉我我们，组组织内横横向和纵纵向的协协调统一一是有效效实施平平衡计分分卡的重重要内容容之一。 案例一一：横向向失衡 某著名名消费日日用品民民营企业业。公司司战略是是不断推推出新产产品以保保持公司司在市场场上的竞竞争优势势。大家家认为技技术部门门是公司司发展最最薄弱的的环节，并并成为公公司进一一步发展展所要突突破的瓶瓶颈。 技术部部门：感感觉本部部门的开开发能力力还是很很强的，因因为他们们每年开开发出1100个个左右

57、的的新产品品，但是是做的非非常辛苦苦，中选选率很低低，而且且总是遭遭到其他他部门的的指责和和抱怨。 营销（包包括销售售）部门门：老产产品市场场趋向饱饱和，迫迫切需要要新产品品来扩大大市场份份额，部部门业绩绩上不去去很大程程度上是是由于可可以成功功销售的的新产品品太少。每每次公司司会议他他们总是是对技术术部门的的能力提提出质疑疑。两个个部门的的关系也也为此蒙蒙上阴影影。 在在以上这这个简单单的案例例中，显显然在技技术、营营销部门门之间出出现了横横向的脱脱节。造造成横向向失衡的的原因是是由于他他们没有有从公司司战略目目标的高高度出发发来确定定自己的的工作重重点和跨跨部门的的协调。看看一下他他们的绩

58、绩效考核核指标：在技术术部的绩绩效考核核指标中中，我们们只发现现了他们们对新产产品技术术开发数数量的考考核；营营销部的的绩效考考核指标标我们只只发现了了销量和和金额指指标。显显然，这这样的指指标设置置也是横横向失衡衡的一个个原因。各各方的目目标不同同导致横横向各方方的努力力方向不不同，而而最终影影响了公公司的绩绩效目标标。 案案例中的的公司，在在咨询顾顾问的帮帮助下实实施了平平衡计分分卡战略略管理系系统：召召集这两两个部门门的经理理共同考考虑将部部门间的的要求和和期望融融合与部部门的平平衡计分分卡之间间，分析析谁是平平衡计分分卡所有有者的内内部客户户，明确确这些内内部客户户的需求求、要求求和期

59、望望，保证证公司内内部组织织在横向向上取得得最大的的协调和和合作。 经过咨咨询公司司的引导导，双方方终于在在这个问问题上取取得了共共识。他他们共同同完善现现有的产产品开发发流程，并并设定一一些双方方共同承承担的目目标和指指标，比比如说：在“加加强市场场导向的的产品开开发”的的目标中中，他们们设立了了“新产产品销量量”、“新新产品成成为公司司主力产产品的比比率”等等考核项项目。 案例二二：战略略脱节 孙子曰曰：上下下同欲者者胜。 某著名名地产类类公司，现现欲发展展成一多多元化集集团。通通过几次次与公司司董事会会的简单单交流，公公司高层层初步形形成了公公司战略略，包括括以下四四个要点点： 11.维

60、持持现有的的产品和和客户结结构； 2.通通过实施施预算管管理进行行费用控控制，增增加利润润率； 3.提提炼现有有地产服服务经验验，提供供“管理理”输出出服务； 4.多元化化形成战战略产业业链，各各子公司司业务必必须从产产业链中中寻找定定位和发发展。 董事会会和总经经理希望望建立新新的绩效效考核系系统能够够让每个个子公司司认识到到自己需需要建立立和集团团战略相相连接的的子公司司发展目目标并不不断改进进绩效。但但是，对对于非地地产类的的子公司司，总经经理没有有完整清清晰地把把这些战战略传达达给整个个管理团团队，只只是私下下同各位位子公司司老总交交换意见见，并督督促他们们要大力力改进自自己子公公司的