关键管理流程指南

1、PAGE PAGE 79目录第一章：公司计划内投资项目/专项支出/合同/审批流程.4第一节：100万元以上技改技措审批流程.4第二节：330-1100万万元科研研立项审审批流程程. 6第三节：1100万万元以上上原料、物物质以及及大型设设备采购购审批流流程. 8第四节：220万元元以上基基建与装装修项目目审批流流程.100第五节：1100万万元以上上技术引引进与合合作审批批流程.122第六节：110000万元以以上销售售与技术术服务合合同审批批流.14第二章：财财务管理理流程.155第一节：事事业部用用款审批批流程（计计划内）.15第二节：事事业部用用款审批批流程（计计划外）.16第三节：公公

2、司职能能部门借借支款审审批流程程.117第四节：公公司职能能部门报报账审批批流程.19第三章：生生产管理理流程.200第一节：企企业资质质证书的的管理流流程.20第二节：固固定资产产管理流流程.23第三节：标标准化管管理流程程.225第四章：营营销与研研发管理理流程.300第一节：公公司展示示及促销销活动流流程.30第二节：营营销信息息管理流流程.32第三节：研研发项目目管理管管理流程程.34第五章：人人力资源源管理.366第一节：招招聘流程程.36第二节：面面试流程程.38第三节：培培训流程程.40第四节：考考核流程程.42第五节：人人事档案案管理流流程.444第六章：审审计管理理.466第

3、一节：审审计工作作简介.46第二节：项项目审计计流程.447第三节：日日常工作作审计流流程.49第七章：综综合行政政管理流流程.511第一节：印印章管理理流程.51第二节：关关系公司司的重大大法律法法规的应应对处理理流程.53第八章：公公司重要要经营管管理流程程.544第一节：公公司发展展规划流流程544第二节：公公司年度度经营计计划流程程577第一章：公公司计划划内投资资项目/专项支支出/合合同/审审批流程程第一节：1100万万元以上上技改技技措审批批流程一、流程图图1.1.立项申请成功2.准备可行性报告3.相关职能部门会签可行性报告4.总裁主审同意否5.上报董事会批准同意否6.事业部撰写详

4、细实施方案7.企划部审核详细实施方案8.总裁复核详细实施方案9.项目启动10.项目过程指导与监督11.项目结束二、流程说说明：每年年终，事事业部向向企划部部提交技技改技措措立项申申请，如如果通过过审核则则立项申申请成功功；事业部在企企划部的的指导下下编写可可行性报报告，可可行性报报告包括括如下内内容： 项目名称项目定位项目投资额额度项目预期投投资收益益 由总裁办公公室决定定参与会会签的职职能部门门；各职职能部门门在自身身负责的的业务领领域对报报告提出出审核意意见，如如企划部部对项目目的定位位提出质质询，财财务部对对项目的的投资收收益预期期提出质质询并就就公司的的资金情情况是否否能够满满足项目目

5、要求作作出审核核意见等等；总裁根据职职能部门门的审核核意见，以以及考虑虑公司战战略方向向和年度度经营方方针来裁裁决是否否批准；对待到一定定数额的的技改技技措项目目投资应应作为董董事会会会议的一一个专门门讨论项项目；详细的实施施方案主主要包括括内容：项目时间进进度安排排项目预算与与资金支支出计划划项目涉及的的技术服服务、原原材料、设设备采购购程序（数数额达到到需要招招标的设设备和原原材料购购买需要要根据不不同的采采购类别别制定招招标计划划）企划部在事事业部撰撰写详细细方案的的过程中中进行质质询与指指导，并并对定稿稿的详细细方案提提出审核核意见并并上交总总裁审批批；总裁参考企企划部的的审核意意见作

6、出出裁决；召开项目启启动会；审计部、企企划部对对项目进进行跟踪踪指导与与监督，项项目每一一阶段结结束后，必必须由审审计部进进行项目目阶段工工作审计计，出具具项目阶阶段审计计报告，财财务部根根据项目目审计报报告进行行付款；由企划部组组织相关关内部职职能部门门、内外外部专家家对项目目进行验验收，撰撰写验收收报告。验验收通过过后，财财务部支支付尾款款。第二节300-1000万元元科研立立项审批批流程（计计划外）一、流程图图1.1.事业部提出科研立项动议2.拓展部审核同意否3.拓展部指导事业部撰写详细立项申请报告4.拓展部组织人力资源部和财务部会签立项申请报告 5.主管副总裁审核6.总裁审批同意否7.

7、进入研发项目管理流程二、流程说说明：事业部提出出立项动动议的基基础是市市场机会会；立项申请报报告应该该包括的的内容：项目名称申请立项的的原因，主主要包括括以下几几项内容容：产品市场机机会分析析；产品市场容容量分析析；产品目标市市场增长长率预测测；同类产品在在市场上上的竞争争分析（如如果有的的话）；市场占有率率分析与与预测单位产品销销售利润润率新产品与原原有产品品的协同同作用分分析新产品是否否提高公公司竞争争能力新产品是否否与公司司的技术术战略方方向相符符合项目的资源源需求预预计，主主要包括括：需要新招聘聘的技术术人员的的数量及及时间要要求需要的资金金投入总总量以及及分期投投入量资金用途细细目列

8、支支项目可能面面对的风风险及应应对措施施项目初步的的时间进进度按安安排人力资源部部主要就就需要招招聘的技技术人员员是否在在要求的的时间内内能到位位提出审审核意见见；财务务部主要要就项目目申请资资金总量量的合理理性、资资金用途途分配的的合理性性以及公公司是否否有足够够的资金金支出提提出审核核意见；主管副总裁裁主要就就以下方方面提出出审核意意见：预预测和数数据来源源是否属属实？分分析是否否合乎逻逻辑？预预测的风风险是否否能够控控制？总裁裁决的的依据包包括以下下几个方方面：计计划外的的项目是是否回影影响计划划内项目目的实施施？对财财务部、人人力资源源部以及及主管副副总裁的的审核意意见是否否还要与与专

9、家委委员会商商讨？必必要时应应咨询外外部专家家来保证证决策的的科学性性。第三节：1100万万元以上上原料、物物质以及及大型设设备采购购审批流流程一、流程图图1.1.上报采购计划2.企划部审核4.总裁主审同意否5.事业部与供应商洽谈，草拟采购合同上报企划部6.企划部、财务部、法务主管会签审核意见7.总裁裁决9.合同执行审计与监督8. 签订正式采购合同同意否二、流程说说明：采购计划必必须有事事业部总总经理的的签名；企划部对采采购计划划进行初初审应考考虑的方方面如下下：是否有足够够的产品品订单采购的数量量是否合合理库存情况如如何（原原材料的的齐套率率）总裁参照企企划部的的初审意意见，作作出主审审批示

10、；事业部应根根据采购购类别，选选择多家家的供应应商进行行洽谈，草草拟合同同上报企企划部，上上交文件件中应附附上各供供应商的的介绍及及报价情情况以及及选择某某一供应应商的原原因；企划部组织织财务部部，法律律事务专专员对草草拟的合合同中的的条款进进行质询询，并将将审核意意见上交交总裁裁裁决；总裁参照相相关职能能部门会会签意见见作出裁裁决；事业部正式式签订合合同，将将正式合合同备份份分别上上交财务务部、企企划部以以及审计计部；由审计部对对合同执执行的过过程进行行监督，并并按照合合同规定定的每一一笔款项项支付之之前提交交合同执执行报告告，如果果没有保保留意见见，则财财务部按按时间拨拨付款项项，如果果审

11、计部部发现合合同执行行出现问问题，应应及时向向总裁汇汇报，总总裁根据据问题的的严重程程度决定定是否召召开总裁裁办公会会进行单单独处理理。第四节：220万元元以上基基建与装装修项目目审批流流程1.事业部（职能部门）提出基建或装修需求报告2.企划部对需求1.事业部（职能部门）提出基建或装修需求报告2.企划部对需求报告进行初审3.相关职能部门会签4.总裁裁决同意否5.部门草拟招标文件上交企划部审核6.发标，召开招标会，选择施工方（选择监理）7.部门草签合同上报企划部8.相关职能部门对草签合同进行会签，提总裁裁决9.总裁裁决10.正式签订合同并进入合同执行阶段11.对工程进行监督、审计与评估12.竣工

12、验收，支付尾款，项目结束同意否二、流程说说明：需求报告应应包括如如下内容容：项目名称，项项目要求求时间，资资金需求求；项目必要性性企划部初审审重点为为项目必必要性。企企划部有有权利否否定项目目申请；如果确确有需要要，企划划部应协协助申请请部门对对项目需需求报告告进一步步完善；由总裁办组组织相关关职能部部门对项项目需求求报告进进行会签签；各职职能部门门在自身身业务范范围内对对项目作作出审核核意见后后，总裁裁办将项项目需求求报告连连同会签签审核意意见上交交总裁裁裁决；总裁根据全全年基建建计划并并参照会会签意见见进行裁裁决；招标文件应应包括如如下内容容：投标标人须知知；招标标项目的的性质、数数量；技

13、技术规格格；招标标价格的的要求及及其计算算方式；评标的的标准和和方法；交货、竣竣工或提提供服务务的时间间；投标标人应当当提供的的有关资资格和资资信证明明文件；投标文文件的编编制要求求；提供供投标文文件的方方式、地地点和截截止时间间；开标标、评标标的日程程安排；主要合合同条款款等；选择施工方方应由总总裁办、企企划部和和财务部部集体决决定；部门对相关关细节与与施工方方进行商商谈，草草签合同同，上报报企划部部；企划部对合合同进行行初步审审核后，组组织相关关职能部部门对合合同内容容进行会会签；参参加对草草拟合同同进行会会签的部部门包括括：总裁裁办、企企划部、财财务部、审审计部以以及公司司负责法法律事务

14、务的专家家；总裁根据会会签意见见对是否否签订合合同进行行裁决；部门按照会会签意见见以及总总裁批示示，再次次与施工工方就相相关问题题进行商商谈，签签订正式式合同并并开始执执行合同同；由审计部配配合项目目监理对对合同执执行的过过程进行行监督，并并在合同同规定的的每一笔笔款项支支付之前前提交合合同执行行报告，如如果没有有保留意意见，则则财务部部按时间间拨付款款项，如如果审计计部发现现合同执执行出现现问题，应应及时向向总裁汇汇报，总总裁根据据问题的的严重程程度决定定是否召召开总裁裁办公会会进行单单独处理理；由企划部、总总裁办、财财务部、审审计部以以及项目目监理组组织项目目竣工验验收，验验收合格格，按照

15、照合同规规定支付付尾款，项项目结束束。第五节：1100万万元以上上技术引引进与合合作审批批流程一、流程图图：11.11.对合同的执行进行跟踪、监督、审计12.项目完工验收，支付尾款，项目结束1.部门提出技术引进动议上交拓展部2.拓展部组织内外部专家对动议进行审核3.拓展部组织相关职能部门对动议进行会签4.总裁主审同意否5.上报董事会批准同意否6.部门草拟招标文件上报拓展部审核7.发标，召开招标会，选择技术供应商8.部门与供应商草签合同上报拓展部9.拓展部组织相关职能部门对合同进行审核10.正式签订合同进入执行阶段同意否二、流程说说明：技术引进与与合作含含引用软软件项目目；拓展部组织织专家初初审

16、的重重点在与与技术引引进的必必要性，可可行性，内内容包括括：欲引引进技术术是否符符合技术术发展趋趋势；与与公司现现采用技技术的兼兼容性；由拓展部组组织相关关职能部部门技术术引进动动议报告告进行会会签；各各职能部部门在自自身业务务范围内内对项目目作出审审核意见见后，拓拓展部将将项目需需求报告告连同会会签审核核意见上上交总裁裁裁决；总裁根据全全年基建建计划并并参照会会签意见见进行主主审；招标文件应应包括如如下内容容：投标标人须知知；招标标项目的的性质、数数量；技技术规格格；招标标价格的的要求及及其计算算方式；评标的的标准和和方法；提供服服务的时时间；投投标人应应当提供供的有关关资格和和资信证证明文

17、件件；投标标文件的的编制要要求；提提供投标标文件的的方式、地地点和截截止时间间；开标标、评标标的日程程安排；主要合合同条款款等；选择技术供供应商应应由拓展展部、专专家委员员会、企企划部和和财务部部集体决决定；部门对相关关细节与与技术供供应商进进行商谈谈，草签签合同，上上报拓展展部部；拓展部对合合同进行行初步审审核后，组组织相关关职能部部门对合合同内容容进行会会签；参参加对草草拟合同同进行会会签的部部门包括括：企划划部、财财务部、审审计部以以及公司司负责法法律事务务的专家家；总裁根据会会签意见见对是否否签订合合同进行行裁决；部门按照会会签意见见以及总总裁批示示，再次次与技术术供应放放就相关关问题

18、进进行商谈谈，签订订正式合合同并开开始执行行合同；由审计部组组织对合合同执行行的过程程进行监监督，并并在合同同规定的的每一笔笔款项支支付之前前提交合合同执行行报告，如如果没有有保留意意见，则则财务部部按时间间拨付款款项，如如果审计计部发现现合同执执行出现现问题，应应及时向向总裁汇汇报，总总裁根据据问题的的严重程程度决定定是否召召开总裁裁办公会会进行单单独处理理；由拓展部组组织由专专家委员员会、财财务部、审审计部参参加的项项目竣工工验收，如如验收合合格，按按照合同同规定支支付尾款款，项目目结束。第六节：110000万元以以上销售售与技术术服务合合同审批批流程1.事业部草签销售合同上交拓展部2.拓

19、展部初审1.事业部草签销售合同上交拓展部2.拓展部初审4.拓展部组织财务法律事务和财务部进行会签同意否5.主管副总裁审核6.签订正式合同7.进入合同执行阶段8. 服务（产品）质量、客户满意度以及回款跟踪5.总裁裁决二、流程说说明：职能部门会会签重点点：拓展展部主要要判断客客户对产产品（服服务）质质量和技技术的要要求在现现有情况况下是否否能够达达到；财财务部主主要在客客户的信信用级别别以及付付款方式式；法律律事务主主要审核核合同签签订条款款是否符符合法律律法规；签订合同后后，拓展展部要随随时跟踪踪服务质质量和客客户满意意度情况况，对出出现的问问题及时时敦促事事业部进进行解决决；财务务部要严严格按

20、照照合同条条款进行行催款工工作，保保证客户户严格按按照合同同约定方方式付款款，降低低经营风风险。 第二章：财财务管理理第一节：事事业部用用款审批批流程（计计划内）1.根据已经审批的资金使用计划，事业部财务人员填制相应的付款单据2.事业部总经理签审1.根据已经审批的资金使用计划，事业部财务人员填制相应的付款单据2.事业部总经理签审3.财务部主管会计核实4.财务部总经理复核（审批）5.总裁助理审批6.主管会计办理资金支付，在资金计划表中注销相对应项目二、流程说说明：1金额在在0.5万元元（含00.5万万元）以以下的零零星材料料款，由由事业部部直接支支付，总总部以备备用金的的形式拨拨款给事事业部；2

21、金额在在0.5万万元以上上10万万元以下下的用款款，由主主管会计计核实后后报财务务部总经经理审批批，经批批准后支支付；3金额在在10万万元以上上（含110万元元）的，由由主管会会计核实实，送财财务部总总经理复复核后，报报主管总总裁助理理审批，经经批准后后予以支支付。第二节：事事业部用用款审批批流程（计计划外）一、流程图图1.1.事业部财务人员填制计划外资金使用申请表2.事业部总经理签审3.财务部主管会计核实4.财务部总经理复核5.总裁助理审批（审核）6.总裁审批6.主管会计办理资金支付二、流程说说明：对于在月度度资金预预算计划划内，但但未列入入在本周周资金需需求计划划中，而而事业部部又临时时急

22、需支支付的款款项，一一律报主主管总裁裁助理审审批。经经主管总总裁助理理批准后后方予以以支付；对于在月度度资金预预算计划划外，事事业部临临时急需需支付款款项的支支付审批批程序：金额在100万元以以下的，由由主管总总裁助理理批准后后予以支支付。金额在100万元以以上（含含10万万元）的的，由主主管总裁裁助理审审核后，报报总裁审审批，经经总裁批批准后予予以支付付。第三节： 公司职职能部门门借支款款审批流流程一、流程图图：1.1.经办人员填制“借款单”2.部门和公司主管领导审批3.财务部主管会计审核4.财务部总经理审批（复核）5.总裁助理审批（审核）6.总裁审批7.财务部主管会计办理资金支付二、流程说

23、说明：借支款是指指公司员员工因公公司业务务需要的的预付款款、借支支备用金金或其他他原因借借支的款款项；经办人员须须填制“借款单单”（金额额在3万万元以上上的预付付款，还还须附上上能够证证明该预预付款项项合理性性、合法法性的合合同、协协议等证证明材料料复印件件），经经部门或或公司主主管领导导审批后后，送公公司财务务部主管管会计审审核：金额在50000元元以下的的借支款款，由主主管会计计审核后后予以支支付；金额在50000元元以上（含含50000元）、55万元以以下的借借支款，由由主管会会计审核核后报财财务部总总经理审审批，经经批准后后方予以以支付；金额在5万万元以上上（含55万元）、110万元元

24、以下的的，由主主管会计计审核，送送财务部部总经理理复核后后，报主主管总裁裁助理审审批，经经批准后后方予以以支付；（对于金额额在100万元以以上（含含10万元元）的，由由主管会会计审核核，送主主管总裁裁助理复复核后报报总裁审审批，经经批准后后方予以以支付。第四节： 职能部部门报账账审批流流程1.经办人员及时取得正本发票和其他有效原始单据2.经办人填制费用支出报销单1.经办人员及时取得正本发票和其他有效原始单据2.经办人填制费用支出报销单3.经办人、业务证明人签名4.部门或公司主管领导审批5.主管会计审核6.财务部总经理审批7.财务部主管会计办理资金支付二、流程说说明：金额在50000元元（含55

25、0000元）以以下的报报账，由由主管会会计审核核后予以以报账；金额在50000元元以上的的报账，由由主管会会计审核核后报财财务部总总经理审审批，经经批准后后方予以以报账；对于没有预预先借支支款，而而在报账账时直接接支取款款项的报报账，其其审批程程序同“借支款款审批”的规定定。第三章：生生产管理理流程第一节：企企业各类类资质证证书的管管理流程程第一部分：资质证证书的申申报1.事业部提出资质申报需求2.企划部对申报需求进行初审1.事业部提出资质申报需求2.企划部对申报需求进行初审3.总裁进行裁决4.事业部准备申报材料5.上报材料并不断跟踪7.申报成功归档二、流程说说明：事业部根据据国家有有关部委委

26、、上级级政府机机关、行行业或专专业协会会等机构构下发的的有关申申请资质质的文件件精神，结结合自身身业务的的发展需需求、市市场准入入等方面面的具体体情况决决定是否否申报相相关资质质；企划部具体体负责组组织协调调总部各各职能部部门根据据规定准准备相关关的申报报资料。第二部分：资质证证书的年年审1.企划部根据各类资质证书年审要求制定资质证书年审换证计划2.企划部组织准备年审（换证）材料1.企划部根据各类资质证书年审要求制定资质证书年审换证计划2.企划部组织准备年审（换证）材料3.送审资质证书年审材料4.跟踪资质证书年审情况5.年审成功后将资质证书归档二、流程说说明：每年年初，企企划部编编写的部部门工

27、作作计划中中应包括括资质证证书年审审工作计计划；企划部具体体负责组组织协调调总部各各职能部部门根据据规定准准备相关关的申报报资料。第三部分：各类资资质证书书的借用用1.部门填写资质证书借用申请2.企划部审核，进行借用登记1.部门填写资质证书借用申请2.企划部审核，进行借用登记3-1.对资质证书复印件注明具体项目用途，加盖公章3-2.（若需要证书原件）借用单位填写借用条，注明项目用途、归还时间5. 督促借用单位在应归还时间内归还6. 注销资质证书借用条二、流程说说明若借用单位位只需要要复印件件，在复复印件上上应注明明具体项项目用途途，在项项目用途途的批示示上加盖盖公章，并并注明“红章有有效”字样

28、。第二节：固固定资产产管理流流程第一部分：固定资资产购置置流程填写计划外固定资产申请表企划部审核同意否财务部审核同意否主管副总裁（总裁助理）审核同意否总裁裁决同意否填写固定资产申请表企划部、财务部、主管副总裁（总裁助理）审核部门组织采购、验收并填写验收单将验收单、发票、固定资产申请表送企划部，并领取固定资产编号标签持验收单、申请表、发票到财务部报账将标签贴在固定资产明显位置，并填写固定资产登记卡、固定资产汇总表不能购置填写计划外固定资产申请表企划部审核同意否财务部审核同意否主管副总裁（总裁助理）审核同意否总裁裁决同意否填写固定资产申请表企划部、财务部、主管副总裁（总裁助理）审核部门组织采购、验

29、收并填写验收单将验收单、发票、固定资产申请表送企划部，并领取固定资产编号标签持验收单、申请表、发票到财务部报账将标签贴在固定资产明显位置，并填写固定资产登记卡、固定资产汇总表不能购置否否否否计划内购置计划外购置一、流程图图填写固定资产遗失、报废申请表填写固定资产遗失、报废申请表部门负责人签字企划部审核同意否财务部审核同意否主管副总裁（总裁助理）审核同意否部门负责人组织有关人员，按审批意见办理相关事宜部门财务人员根据处理结果，做好有关帐务固定资产管理员抽出并注销该固定资产登记卡与档案总裁裁决同意否不能报废或重新填写固定资产遗失、报废申请单否否否否第三节：标标准化管管理流程程第一部分：企业标标准制

30、定定流程1.确定标准制定需求2.选择确定标准编制人员1.确定标准制定需求2.选择确定标准编制人员3.确定标准目标5.制定编写计划6.编制标准7.审核已编制标准并撰写报告8.对标准进行标准化审查9.总裁批准10.拓展部将标准文件移交总裁办11.总裁办按受控文件管理办法对文件进行档案管理同意否二、流程图图说明：编制标准应应当符合合编制目目标，符符合法律律法规，符符合行业业标准，并并具有一一定的先先进性；审定已制定定标准时时应成立立审定小小组进行行工作，成成员应包包括相关关专家，编编制人员员；部门门领导以以及总部部其他标标准化管管理人员员；第二部分：标准审审查流程程一、流程图图：1.1.技术人员送呈

31、在编制的文件/标准2.事业部标准化员进行初步审核5-1.（若为技术文件）事业部总经理批准5-2.（若为企业标准）总裁批准6-2. 拓展部给文件编号7. 移交总裁办，归档3.总部标准化员进行主审，出具意见报告并反馈给事业部 4.标准编制人员进行修改并再次上交总部标准化员审核6-1.事业部标准化员给文件编号、归档 并报总部备案 二、流程说说明：(暂无)第三部分：标准宣宣传贯彻彻流程1.确定必须贯彻的内容2.制定宣传贯彻计划1.确定必须贯彻的内容2.制定宣传贯彻计划3.准备讲义4.进行宣传贯彻5.对宣传效果进行跟踪二、流程说说明：宣传贯彻的的内容为为：国家家标准，行行业标准准以及公公司制定定的企业业

32、标准等等事业部部必须遵遵循的标标准；标准宣贯工工作应该该根据公公司的具具体经营营情况不不定期地地进行。第四部分：标准资资料的管管理1.确定需求标准资料的种类2-1.采购或收集标准资料1.确定需求标准资料的种类2-1.采购或收集标准资料3.对收集或采购的标准资料进行编目4.对标准资料进行归档5.对外发布标准资料2-2.内部制定标准(参照标准编制流程）二、流程说说明（暂暂无）第五部分：标准信信息的跟跟踪流程程一、流程图图：1.1.确定标准资料信息跟踪的渠道2.确定跟踪的频率3.实施跟踪4.定期撰写跟踪报告5.提出建议6.总经理批复二、流程说说明（暂暂无）第四章：营营销与研研发管理理第一节：公公司展

33、示示及促销销活动流流程一、流程图图1.1.根据公司年度经营计划（营销计划）制定年度参展计划2.搜集展览会信息，选定目标展览会 3.与展览组委会签订展览合同，跟进展会组织情况 4.策划参展方案，跟进公司相应部门的准备工作。 5.参展准备（参展人员、产品、资料和器具） 6.组织人员报道、布展、参展和撤展 7.展后工作总结与展览信息跟进 二、流程说说明根据公司司年度经经营计划划（市场场营销部部分）制制定公司司年度展展览计划划，以便便进行产产品推广广、形象象宣传、市市场调查查等；通过网络、杂杂志、报报纸等多多种媒体体搜集公公司产品品所涉及及行业的的展览信信息，根根据需要要，选择择确定目目标展览览会；和

34、组委会联联系，商商谈并签签订展览览合同，办办理汇款款、住宿宿等各项项参展手手续，保保持与组组委会的的沟通，跟跟进展览览会的组组织进展展情况；根据选定的的展览会会，策划划并拟订订参展方方案，通通知相应应事业部部做好参参展的准准备工作作（参展展人员、产产品和资资料等），并并及时进进行沟通通；根据参展方方案，作作好参展展准备。跟跟进广告告公司制制作参展展资料和和用具（如如喷画）的的情况；跟进各各参展事事业部参参展产品品等准备备情况；联系展展品承运运公司将将准备好好的参展展物品发发运；组织人员报报道，接接收参展展物品进进行布展展；根据据参展的的方案开开展展览览活动，进进行相应应的市场场调查，记记录客户

35、户信息，搜搜集市场场情况，与与客户进进行洽谈谈等；撤撤展，将将参展物物品发运运回公司司；参展工作总总结，对对总经理理进行汇汇报；并并将收集集到的市市场或客客户信息息整理分分类，分分发至对对应的事事业部，并并跟进事事业部的的跟进情情况，做做好记录录；第二节：营营销信息息管理流流程1-1. 事业部销售部门进行市场信息收集与并填报公司销售统计表格1-1. 事业部销售部门进行市场信息收集与并填报公司销售统计表格2.信息室每季度对收集信息进行综合分析并撰写分析报告3.信息室将报告上交拓展部总经理、企划部总经理审阅1-2. 信息室进行不间断的行业信息收集4.总裁助理审阅5.总裁审阅并作出批示5.总裁办公室

36、将报告下发各个部门作为决策参考二、流程说说明：事业部销售售部门数数据收集集内容包包括：每日、每月月销售数数据（如如：产品品类别、销销售区域域、销售售量、销销售价格格、销售售成本、市市场占有有率等等等）；每月竞争对对手情况况（如：主要产产品、市市场份额额、竞争争优劣势势等等）；每月渠道信信息（新新渠道建建设）；每月广告监监测（广广告费用用、广告告效果）；每月库存数数据；销售表格包包括以下下几种：每月销量表表；每月竞争对对手动态态表；每月渠道反反馈表；每月库存表表；信息室行业业数据收收集内容容：行业环境（政政策、法法规、产产品技术术及历史史趋势、商商业业态态变化、行行业利润润水平等等等）；市场（总

37、量量、规模模及未来来增长、产产品所处处生命周周期、产产品季节节性变化化消费购购买行为为变化等等等）；竞争（行业业集中度度、竞争争成败的的决定因因素、替替代产品品、竞争争对手状状况等等等）季度信息综综合分析析的内容容为：企业内部能能力分析析产品竞争力力分析外部环境与与政策分分析分析报告包包括以下下几个部部分：行业分析报报告（季季度）竞争对手分分析报告告（季度度）市场研究分分析报告告（每月月）第三节：研研发项目目管理流流程1.事业部进行新技术新产品需求分析，根据分析结果进行研发项目的收集与筛选2.编制项目1.事业部进行新技术新产品需求分析，根据分析结果进行研发项目的收集与筛选2.编制项目可行性报告

38、3.拓展部对可行性报告进行初审同意否5.组织相关职能部门会签项目可行性报告6.总裁裁决7.立项，事业部撰写项目立项报告8拓展部组织.相关职能部门对立项报告进行会签并提交总裁裁决9.项目正式启动，进入过程管理10.项目成果测试11.项目成果产品化同意否12.初期市场开发13.项目成果转移二、流程说说明：项目可行性性报告包包括如下下内容：项目与公司司整体战战略与产产品战略略的符合合程度分分析；项目所需资资源与公公司自身身能力的的匹配程程度分析析；项目成果市市场分析析与预测测；项目投入产产出分析析；立项报告包包括如下下内容：项目目标项目资金预预算项目进度安安排及关关键控制制点确认认项目运作模模式及人

39、人员组成成项目过程管管理包括括如下内内容：进度控制预算控制质量控制项目组成员员考核项目成果验验收报告告揭示验收结结果进行与计划划要求的的对比分分析是否达到预预计的质质量要求求是否达到预预计的时时间进度度要求是否达到预预计的预预算要求求项目成果初初期市场场开发制定产品营营销策略略确定产品定定位进行产品初初步宣传传第五章：人人力资源源部重要要管理流流程第一节、招招聘流程程一、流程图图： 1. 1.年末各部门确定下年度用人需求报送人力资源部 2.人力资源部制定招聘计划，确定招聘渠道，报总裁审批后发布招聘信息，收集应聘材料 3.用人单位和人力资源部共同进行初选，确定面试的方式、时间 4.人力资源部组织

40、面试，用人单位参加面试，确定合格录用人员，由人力资源部发出录用通知书 5.人力资源部组织接收新员工，办理入职手续，建立员工信息档案二、流程说说明：本流程适用用预算内内的统一一招聘。年末各部门门和各事事业部人人力资源源部门根根据业务务需要提提出下年年度用人人需求，填填写公司司招聘员员工职位位说明书书，报报送人力力资源部部统一审审批和安安排。人力资源部部根据用用人需求求状况制制定年度度招聘计计划，保保送总裁裁审批，通通过后按按照所需需人员不不同要求求确定合合适的招招聘渠道道，如参参加人才才招聘交交流会、人人才中介介机构登登记等，需需要特别别注意的的是，任任何招聘聘信息必必须由人人力资源源部统一一对

41、外发发布。用人单位和和人力资资源部根根据业务务要求共共同进行行应聘者者的初选选和面试试，对最最终人选选的确定定权为：总部职能部部门招聘聘的一般般员工由由人力资资源总经经理裁定定事业部招聘聘的一般般员工由由事业部部裁决公司中高层层管理人人员的招招聘要报报送总裁裁决定人力资源部部统一发发送录用用通知书书，对不不合格的的人选材材料加入入公司人人才库以以备后用用。人力资源部部组织新新员工的的入职工工作，并并进行适适用期的的跟踪考考察。第二节、面面试流程程一、流程图图1.1.人力资源部门根据初选者名单开具面试通知或电话通知应聘者参加面试2.人力资源总经理进行综合素质面试3.用人部门根据岗位要求进行专业技

42、能笔试4.用人部门主管进行专业技能面试5.确定初步合格者名单6.人力资源部进行背景调查7.确定合格者名单和相关材料报送主管领导审批二、流程说说明面试由人力力资源部部组织，用用人单位位参加，人人力资源源部主要要针对综综合素质质的测试试，用人人单位针针对专业业技能的的测试。本流程包含含了面试试的所有有测试过过程，根根据不同同情况人人力资源源部门和和用人单单位可自自行进行行简化调调整，如如专业技技能笔试试可作为为可选项项，依岗岗位重要要程度决决定是否否采用。所有测试过过程结束束后，面面试者都都要填写写面试记记录表或或背景调调查表存存档。第三节、培培训流程程一、流程图图1.1.人力资源部定期（每年12

43、月15日）收集各部门和领导的培训建议2.人力资源部编制下年度员工培训计划、培训费用预算、培训资源采集等，报总裁审批通过后下发各部门3.每次培训工作开始前将计划和参加人员要求下发给各部门4.各部门根据员工申请和绩效考核情况确定参加培训人员统一汇总到人力资源部5.人力资源部进行安排和准备，及时通知各参加人员并组织整个培训活动的开展6.收集员工培训反馈意见，需要考试的组织考试，成绩存档并下发通知参加人员，不合格者酌情处理7.培训项目结束后，组织者及时撰写培训评估报告，以此进行培训计划的调整二、流程说说明本流程适用用于在职职员工的的岗位培培训，包包括岗位位技能培培训、管管理培训训、专题题培训等等。每年

44、年末各各部门根根据业务务开展情情况、绩绩效考核核情况编编制下年年度员员工培训训建议书书报人人力资源源部门，高高层领导导对公司司的培训训提出建建议和要要求。人力资源部部根据以以上情况况制定下下年度培培训计划划和费用用预算，报报总裁审审批，并并积极寻寻找适合合的培训训资源，制制定出正正式的培培训计划划下发给给各个部部门。按照年度培培训计划划人力资资源部组组织日常常的培训训工作，对对不同培培训内容容或项目目的审批批权如下下：新员工的培培训由人人力资源源总监裁裁决公司中高层层管理人人员培训训、外聘聘师资培培训、委委外培训训项目由由总裁裁裁决事业部或职职能部门门内部培培训由事事业部或或职能部部门总经经理

45、裁决决，人力力资源部部门给予予配合人力资源部部门做好好每次培培训的前前期准备备工作和和组织工工作，对对于有考考核的培培训，组组织严格格公正的的考核，并并记录成成绩，培培训结束束后建立立员工的的培训档档案。培训计划应应该是一一种滚动动计划，即即根据企企业业务务的开展展情况的的需求，对对培训的的计划要要进行适适时的修修改，每每次培训训结束后后组织者者的培培训评估估报告是是作为计计划修改改的依据据之一，修修改后的的培训计计划要报报送总裁裁审批。第四节、考考核流程程一、流程图图1.1.年初人力资源部将上年度员工绩效评估表下发给评估者，并下发空白员工绩效评估表给被评估者2.被评估者填写新年度发展目标上交

46、评估者3.评估者根据上年度情况与被评估者面谈讨论确定新年度的发展目标和考核指标，评估者把上年度员工绩效评估表返回人力资源部4.年中评估者对被评估者的工作和职业发展生涯规划给予适当指导5.年末被评估者自评，评估者根据被评估者表现与目标的比较，对被评估者进行绩效考核6.评估者就考核结果与被评估者沟通讨论，达成一致后双方签字，部门总经理和总裁汇总后交人力资源部门存档7.人力资源部门复审归档，并提交总裁办公会决定员工奖金分配方案二、流程说说明该考核流程程适用与与企业高高、中层层及以下下管理人人员、技技术人员员、业务务人员和和一般普普通员工工，是企企业员工工绩效管管理流程程的简化化说明。年度考核的的期间

47、是是1月11日至112月331日。考核的过程程是一个个双向沟沟通的过过程，每每年年初初由被评评估者和和评估者者共同讨讨论确定定年度发发展目标标和年度度考核指指标，在在年度工工作中，评评估者要要给予被被评估者者适当的的指导，年年末评估估者对被被评估者者按照年年初确定定的指标标进行考考核，并并针对考考核结果果与被评评估者进进行沟通通达成一一致。部门和事业业部总（副副总）经经理级以以下人员员的考核核结果由由部门和和事业部部总经理理负责汇汇总，部部门和事事业部总总（副总总）经理理级以上上的由总总裁负责责汇总，汇汇总后报报人力资资源部门门存档备备案。考核有两个个方面的的基本目目的：其其一是为为了保障障企

48、业目目标的顺顺利实现现，其二二是对员员工的一一段时间间的工作作业绩给给予公正正的评价价，同时时为员工工进行职职业生涯涯发展规规划、薪薪资待遇遇调整、岗岗位调整整、培训训计划等等提供信信息和依依据。对于考核工工作的操操作执行行情况由由审计部部审查监监督，人人力资源源部门本本身的考考核工作作由审计计部执行行。第五节、档档案管理理流程一、流程图图 档档案建立立 档案案借阅 档案归归还1.1.人力资源部接收各部门员工需存档材料，以及新员工的档案材料2.审核接收的存档材料，剔除不符合要求的档案材料3.档案管理员编制档案检索目录4.将存档材料录入员工信息库5.按规定进行档案的统计、清理、核对工作1.各部门

49、填写档案调阅申请表，并报部门经理审批2.档案员审核申请表是否符合管理要求3.档案员决定是否报送人力资源总经理审批4.填写档案调用登记表存档并提供档案1.发出档案归还通知书2.借用部门在限期内归还档案3.档案员接收归还档案并更新档案调用登记表二、流程说说明档案管理是是传统人人事管理理的一项项重要工工作内容容，发展展到今天天的人力力资源管管理，它它仍然是是一个不不可或缺缺的部分分，是人人力资源源管理最最基础的的工作，是是员工利利益保障障的措施施之一；档案管理分分为档案案建立、档档案借阅阅和档案案归还三三个组成成部分；档案建立的的一个最最重要的的环节是是档案检检索目录录的编制制，是信信息传递递的枢纽

50、纽，一般般以事先先设定的的系统方方式编制制，不会会轻易改改变；各部门如果果借阅使使用档案案，需填填写档案案调阅申申请表，经经部门经经理审批批后提交交人力资资源部门门，由档档案管理理员依据据所调阅阅档案管管理权限限范围确确定是否否要呈报报人力资资源经理理审批，审审批通过过后档案案管理员员填写档档案调用用登记表表存档，并并向调用用部门提提供档案案资料；在借阅期限限内及时时归还的的档案资资料，档档案管理理员审查查接收，并并更新档档案调用用登记表表，对期期限内没没有及时时归还的的部门，档档案管理理员要向向调用部部门发出出规划通通知书，催催促归还还。第六章：审审计工作作管理流流程第一节、审审计工作作的简

51、介介一、审计工工作的实实质随着企业规规模的扩扩大，管管理者不不可能事事必躬亲亲，所以以需要建建立一套套完善的的内部控控制系统统，审计计工作就就应运而而生了。审计的实质质就是企企业内部部一种独独立的评评核工作作，主要要从事会会计、财财务的及及企业日日常经营营管理和和各项制制度等的的检查、核核对、评评核，衡衡量与评评定工作作的效率率，为管管理者的的决策提提供服务务，其基基本目的的在于促促进企业业组织的的有效运运营。二、审计工工作对企企业的意意义审计对企业业的意义义可以体体现在四四个方面面：增进及确保保会计与与经营资资料的正正确性与与可靠性性维护公司的的资产安安全、避避免浪费费、失窃窃与使用用上的无

52、无效率贯彻公司的的目标，并并确保公公司的政政策及规规定被确确实执行行提高经营效效率，并并评估各各部门绩绩效，作作为业绩绩持续改改善的基基础三、如何才才能发挥挥审计部部门的功功能审计的功能能正常发发挥的基基本条件件有两个个：审计部门的的独立性性，是体体现审计计功能最最基本的的前提。审审计工作作与公司司的绩效效考核不不为一体体，审计计以事实实为基础础，公正正、公平平、正确确地评价价和反映映企业的的实际经经营管理理状况，通通过出据据审计意意见，对对企业存存在问题题的调查查分析，以以及对存存在的问问题提供供可能的的解决方方案，为为企业的的管理者者进行决决策提供供依据，同同时也可可以使相相关部门门及时发

53、发现和解解决存在在的问题题。总之之审计的的主要功功能是保保证企业业的正常常经营秩秩序、提提高企业业的管理理和资源源使用效效率、改改善公司司的经营营业绩表表现。基于以上基基础，审审计部门门的工作作就会涉涉及到企企业经营营的各个个方面，因因而其功功能的正正常发挥挥一定离离不开企企业各个个职能部部门、业业务单位位的密切切配合。第二节、项项目审计计流程流程图1.1.审计部门制定每年常规审计项目的工作计划，编制审计方案，报送监察委员会审批2.按照工作计划填写审计通知书下发给被审计部门3.被审计部门按照审计范围和内容做好准备工作，如材料准备，时间安排等4.审计部门进行材料的审查测试和必要的人员访谈，在此基

54、础上撰写审计报告的初稿5.审计部门与被审计部门对初稿交换意见，进行修改整理后，连同被审计部门意见上报监察委员会审核6.监察委员会审核通过下达审计决定书7.被审计部门在限定时间内按照审计决定书进行整改，并提交整改报告给审计部门二、流程说说明项目审计属属于公司司常规类类审计工工作，包包括财务务审计、合合同审计计、管理理专项审审计等工工作内容容，可以以是定期期的，如如财务审审计和某某些管理理专项审审计，也也可以是是不定期期的，如如合同审审计、离离任审计计等，如如果事项项发生则则会产生生审计工工作；审计部门每每年度根根据企业业年度工工作计划划以及上上年度工工作总结结制定本本年度审审计工作作的详细细计划

55、，报报送监察察委员会会审批备备案，审审批通过过后按照照计划具具体执行行；在开展每项项审计工工作之前前，事先先进行必必要的资资料收集集进行分分析预审审，提出出资料收收集清单单，制定定工作方方案，填填写审计计通知单单一并下下发给被被审计部部门进行行准备和和工作安安排；审计工作人人员采用用资料审审查测试试、相关关人员访访谈等方方式对相相关审计计事项开开展审计计工作，撰撰写初步步审计报报告。审审计报告告的主体体内容包包括：审审计结果果揭示、审审计评价价，如果果存在问问题，进进行原因因分析、提提出可能能的改进进方案；就初步的审审计报告告与被审审计部门门进行沟沟通，对对不同意意见进行行修改或或调整，以以保

56、证审审计报告告的公正正性以及及改进方方案的可可行性；被审计计部门针针对审计计报告出出据意见见陈述，连连同修改改后的审审计报告告上报监监察委员员会进行行审核；监察委员会会对上述述报告进进行审查查，如无无异议，做做出审计计决定书书，下达达给审计计部门备备案和被被审计部部门进行行整改；如对相相关内容容存在异异议，则则提出修修改意见见返回审审计部门门重新进进行调整整；如果存在改改进问题题，被审审计部门门在规定定的时间间内进行行整改，完完成后撰撰写整改改报告提提交审计计部门以以备查核核。第三节、日日常管理理工作审审计流程程流程图1.1.收集和发现问题，制定工作计划2.进行审计调查，并撰写初步审计报告并上

57、交审计主管部门备案3.就审计调查报告与问题单位进行意见交换，修改审计报告并上交问题部门的主管部门和审计主管部门备案4.问题主管部门审批、补充审计部门的整改意见，下达给问题部门和审计部门，审计部门上交审计主管部门备案5.问题部门在规定时间内按照要求进行整改并提交整改报告给审计部门二、流程说说明企业日常管管理审计计工作属属于非常常规审计计工作，在在企业各各个部门门日常工工作的某某个环节节，审计计可能会会介入，主主要针对对实际工工作情况况进行审审计，看看是否处处于正常常运转，或或者对收收集的问问题反映映进行调调查、分分析、核核实；日常管理审审计工作作与企业业的绩效效考核不不同，审审计的标标准并非非以

58、业绩绩为导向向，而是是围绕保保证企业业的正常常运转为为原则，针针对经营营过程中中产生的的问题进进行审查查，通过过揭示问问题的真真相，配配合问题题部门找找出产生生问题的的原因，研研究解决决问题的的办法，最最终解决决问题或或提高经经营管理理效率；审计人员按按照工作作安排定定期审查查公司日日常经营营管理情情况，及及时倾听听和发现现问题，汇汇总后制制定具体体的审计计工作计计划；针对发现的的问题进进行详细细的调查查取证，对对问题产产生的原原因进行行内部分分析和外外部对比比分析，做做出对问问题的判判断，并并提出可可能的解解决方案案，撰写写审计报报告，上上交审计计主管部部门备案案；对审计的初初步结果果与问题

59、题单位进进行意见见交换，修修改后提提交问题题部门的的主管部部门审批批备案，通通过后问问题部门门在规定定时间内内进行整整改，完完成后提提交整改改报告给给审计部部门以备备查核。第七章：综综合行政政管理第一节：印印章管理理流程第一部分：印章刻刻制1.部门负责人根据业务要求提出刻制印章申请上交总裁办2.1.部门负责人根据业务要求提出刻制印章申请上交总裁办2.总裁对申请进行审核3-1.（若属于正常业务）总裁办主任作出裁决3-2.（若不属于正常业务）总裁办主任将申请上交总裁4.总裁裁决批复同意5.总裁办主任刻制印章、备案并将印章移交申请部门二、流程说说明：（暂暂无）第二部分：公司公公章（钢钢印）的的借用1

60、.部门负责人书面（或电话）向总裁申请借用印章2.总裁交付总裁办主任办理1.部门负责人书面（或电话）向总裁申请借用印章2.总裁交付总裁办主任办理3.部门负责人填写印章借用表单4.总裁办负责在借用期限之前收回印章5.注销印章借用表单二、流程说说明：原则上公司司印章（和和钢印）不不能外借借，部门门需要盖盖章应直直接到总总裁办办办理；只有出现下下列情况况之一，才才允许申申请外借借公司印印章：为投标赶制制标书加加班而总总裁办主主任不能能加班时时；部门负责人人需要外外出签订订合同时时第二节：关关系公司司的重大大法律法法规的应应对处理理流程一、流程图图：1-1. 1-1. 法务专员收集法律法规信息/接收法律