实用it项目管理

1、 PAGE PAGE 10实用 IT 项目管理一、单项选择题 1时间、一定预算内创建一个惟一产品或服务的临时努力的能力 。 2结 果 。 3素是项目视图。 4策者进行面谈的原因是确定项目 结 果 。 5项目章程的目的是授权项目 。 7是提高公司利润。 9实施的技术影响的一些用户。10特定群体可能会有负效应的原因是参与者可能把注意力集中在旧技术所存在的问题上，而没有放在新技术所要达到的目标上。 11提高利润的最关键因素是生 产 率 。 12有第三方参加项目评估的目的是保证可交付成果的质量并符合项目内容。 13项目目标是关于项目结果以及完成时间的描述。 14有弹性的截止日期是不好的，原因是增加了所

2、需时间和成本，降低了士气。 15项目规划的目标是对某个技术得到一个结论。 16好的项目研究的关键因素是有组织和集中的努力。 17在时间很关键的情况下， 项目经理能提高研究效率，要用的方法是将研究课题分派给团 队 成 员 。 18可行性研究是基于项目研究 的 计 划 。 19在以下选项中，一般不包括在可行性研究中的主题是市场 研 究 。 20项目经理要在可行性研究中指出技术对用户的影响作用，原因是确定新产品会造成多长的停工期。 21项目经理要在可行性研究ROI，原ROI以证明其项目的有效性。 22项目的优先级是它是项目经理用来确定哪一个项目对企业是最有价值的能力。 23项目发起人的目标是通过给项

3、目经理指派项目来提高企业 利 润 。 24项目的优先级管理是它是一种项目管理，是根据企业和项目的具体情况，决定哪个项目开始，哪个项目继续、哪个项目停工。25导致IT项目的内部冲突的原因是缺乏交流。 26让项目经理在各个项目中更快更容易地发布信息，应采用的方案是为所有项目经理创建一个反映项目情况的企业内部网页。2729职能经理对项目有最小的权力的组织结构是项目型。30员工或者是懒惰的、不愿意工作的或者是能够自我管理自我控制、愿意工作的。持该观点的管理理论是麦克格勒格的 理论和理论。31当向管理层汇报你创建计划的想法的时候，有助于管理层做出决定的方法是利润。32 项目经理应该重点讲述的是项目结果

4、。 33为报告准备的分发资料中必须包括执行概要。 34对于技术做出的总结应该1分钟。35在项目管理中管理层扮演的角色是支持者。 36项目经理对团队中没有及时完成任务的人员，威胁要进行惩罚，这时他使用的权力的类型是强制型。 37下列哪项是一个优秀的项目经理应该做的？组建团队。38如果项目失败了，承担责任的人应该是项目经理。 39在现在的环境中，管理层对IT 果 。 40项目动员大会是项目的开始 。 41项目开始之前，估算项目内每项花销的估算方法是自底向 上 估 算 。 42自底向上的成本估算是对项目计划中每个元素进行详细估算的过程。43IT 中开支波动的最大因素之一是时间。 44项目经理在实施I

5、T 准确预测项目的总成本，应该把项目分割为各个阶段，然后把支出和每个阶段连接起来。45满负荷工作量是它是对员工需要完成项目每个阶段工作的小时数进行的预测。经理应该使用最好和最坏的情况估算方法，其原因是最好和最坏的情况估算方法使项目经理可以预测出完成任务所需要的时间和相关的平均支出。47IT 商提供固定报价，原因是这样项目经理可以把报价写入提出的预算中。 48工作完成时预算（ BAC） 是它是项目完成之前整个项目的 预 算 。 49工程评估技术是它是考虑一个活动最乐观、最悲观、最可能值之间的时间估算方法。50不是IT 的一项是发行新的软件。 51下列有一项是按每连接收取许可费的，它是组织对服务器

6、每一个连接付费。 52下列有一项是按照每站点收取许可费的，它是组织对安PC 支付许 可 费 。 53你是一个项目经理，负责开发公司内部软件来监控计算机零件的库存情况。项目发起人让你首先开始WBSWBS 是对项目交付结果的分解。WBSWBS中最小的分割部分。558/80 规则是它是一个建议的规划，意思是一个项目的时80小 时 。 56项目经理和项目团队要创WBSWBS可以确保项目的所有提交物都被标识和分解，以便分配使工作正常进行的所需资源。 57你已经完成创建WBSGannt Gannt Gannt 图用时间基线的格式解释项目活动。WBS种方法中，需要最清楚的逻辑结构的一项是自顶向下。 59不能

7、帮助项目经理确定项目的阶段的一项是可以使用的团队成员。WBS项目活动的最佳顺序。 61项目范围不应该进行即使是简单的增加，原因是即使简单的增加，也会对项目的成果造成巨大的影响。 62每个阶段结束的标志是一定的可交付成果。 63在创建项目团队时，项目经理一定要了解每一个潜在团队成员所具有的技能，原因是帮助项目经理在WBS中分配任务 。 64当项目经理使用内部成员的个人履历来招聘团队成员时，要非常小心的原因是使用履历常常包含着得到或保留工作 的 含 义 。 65下列不是团队建设的例子的一项是行业证书。 66什么时候培训纯粹是一种花费？当培训经历没能增加团队实现技术的能力时。 67项目团队成员为新服

8、务器使用什么操作系统而意见不统一。项目经理将问题记录在记录表中，并且说下周再决定。这里采用的解决冲突的方法的类型是回避型。 68组建一个可以信赖的努力工作的团队，需要你自己要努这样才能够被信赖。 69团队中的团队精神是如何建立起来的？通过团队整体经验。70WIIFM 原则是实现项目管理的一个很好的理论，其原因是它体现了项目的成功如何影响每个团队成员。 71配在一个领域或一个地区的专业 团 队 。 72要领是团队领导和项目经理之间的沟通。 73立帮助很大，它是团队室外活动 。 74队成员进行面试的原因是确定是否选择某个人。 75（Lag） 时 间 。 76项目网络图是项目工作的一个流动映射。 7

9、7关于网络图，描述不正确的是网络图可用于详细的时间管 理 。 78关于浮动，描述正确的一项目是浮动是在不影响项目完成时间的条件下，一个活动可以延迟的时间量。 79优先图法（PDM）是在一个项目中，PDM 是一种图表的方法，它更关注每一个行为而不是行为的开始和结束。 80你是一个Web站点升级的项目经理。你已经Mark Web网页的Janice Mark和Janice可以同时开始分配给他们的任务。这些任务之间的关系类型是 SS81Phil经理。所有客户工作站必须替换，并且这项任务被分配给了SteveHarryBethSam 将发布一个自动脚本来配置每一个新工作站的操作系统。能最好地描述这两项任务

10、的关系类型是FS。82当一个项目经理开始创建网络图时，所有的任务之间能够减少在初始计划中的风险的关系类型是FS。 83在网络图的创建过程中， 一个项目经理在任何情况下都应避免给任务分派一个特定的日期，其原因是指定了日期的任务既然没有考虑到前驱任务也没有考虑到后继任务。 84在项目网络图中，必须在任务之间安排间隔时间，其原因是间隔时间允许其他时间在后继任务开始之前完成。 85下面的选项，最可能决定一个项目实现速度的因素是有效 的 计 划 。 86关于项目团队，下面属于个人目标的选项是集中实现他们自己的任务。 87成功主持一个项目团队会议，关键因素是准备。 88工作授权系统是让前置任务完成后后置任

11、务可以开始的一 种 方 法 。 89在项目团队会议上要审查将来任务安排的原因是确认项目在正常的轨道上运转。 9028000030%。然而由于返工和供应商要求的额外工作，你90000 美元。按照50%。项目的CPI。9128000030%。然而由于返工和供应商要求的额外工作，你90000 美元。按照50%。项目的SPI92关于来自团队成员的分配报告，其基本要素是完成所分配任务的小时数。 93将工作重新分配给一个顾问来完成的风险是附加的费用 。 94变更控制系统是一个阻止在没有正当理由的情况下对项目做出变更的正式的过程。95避免变更项目计划的最好的方法是恰当的规划。 96设置项目变更请求表的目的是

12、它使得项目经理可以确定所建议的变更是否是正当有效的 。 97变更控制委员会是评审项目以便确定可以增值的范围变更的组织。 98当一个新的团队成员加入到项目时，项目经理要做的最重要的事是花一些时间和他在一起，让他跟上项目的实现进度并让他感到他是受欢迎的。99质量和等级的区别是质量是对需求的满足程度，而等级是对货物和服务的排序。 100服务的价值与产品的价值的衡量标准是服务和货物是通过每次使用来衡量的，每次使用产生的生产力越多，产品的价 值 越 高 。 101质量计划的目的是确定项目相关的质量标准。 102衡量管理过程质量的指标是 结 果 。 1035 个方面的一项是项目组织。14全面质量管理的定义

13、是认为组织中所有的雇员都为实现客户的需求，也为提高生产力而 工 作 。 104激发其他人对项目的热情的最佳途径是你自己首先对项目要充满热情。 105项目经理必须要有对项目的权威，其原因是保证完成项目所需要的活动是强制性的。106权威与职责之间的关系是权威是为任务分配资源的能力，职责是项目成败的决定者。107直接反应了决策制定的是项目经理没有征求团队的意见而做的决策。 108经过咨询后所做的决策的是项目经理基于团队成员的讨论和建议而做的决策。 109争论是项目讨论的有效部分，其原因是它表示项目团队思考并考虑着其他的解决方案 。 险之一是项目经理脱离了项目 。 目团队加班工作。 119IT 项目经

14、理保证第三方100%完成项目的方法是保留付款直到项目经理对可交付成果满 意 。 120查项目的质量？整个执行阶段 。 121当评估项目所完成的可交付成果和他所犯的错误时，项目经理应当立即指出错误已经被 解 决 。 122定项目的ROI。二、多项选择题 1面提出问题的原因是。确定项目结果。确定项目预算。 2考虑哪些方面以决定采取哪种类型的技术？这种变化给用户带来的影响。供应商提供支持的能力。这种改变可能影响到商业周期。 3是从发起人那里得到明确的承诺。确定项目可以完成。 4虑的问题是这个项目是否具有明确的结果。有没有行业或者政府自律规定。该项目是否有一个合理的截止期。 5项目。对项目进行完整定义

15、。6的因素是业务周期。财务状况。每年的时机。 7信息资源包括以往的经验。厂商手册。 8行概要。产品。财务职责。 9到组建团队。给团队成员分配工作。委托团队成员按时完成分配给他们的工作。 10管理层应该通过项目经理的原因是这会损害项目经理的权威。这会让团队成员搞不清楚究竟是谁直接负责项目。12召开动员大会时，应该包 括的活动是有趣的活动。项 目发起人的介绍。 13企业常见的三种组织结构 是职能型组织结构。矩阵型 组织结构。项目型组织结构。14矩阵型组织结构包括平 衡型。强矩阵型。弱矩阵型。16马斯洛的需求层次理论包 括生理。社会归属。自我实 现 。 17一个把项目结果放于首位 的项目经理必须有的

16、能力能力 对团队成员进行授权的能力。 激励团队成员和管理层的能 力 。 18项目经理预测完成项目中 IT 专业人士的意见。 19当把项目委托给公司外的 人员去做时，应该考虑的问题 是这样能够节省成本吗？这 样做能增加工作效率吗？ 20跟踪项目支出，必须包括 的因素是工作时间。购买的 物品。实际的偏差。WBS时，完成下面哪WBS 以辅助控制项目。WBS时，主要的两种23工作分解结构（WBS）是哪些项目管理活动的输入？成本估算。资源规划。风险管理计 划 。 24项目经理用来评估应试者技能的方法是以前的项目。管理层推荐。 25对自己决定接纳的团队成员进行面试的原因是确定项目是否需要外援。确定每个团队

17、成员要负责的工作。26 团队建设包括哪几个阶段？成立。磨合。运作。建立绩 效 。 27项目进度包括项目中所WBS 映 象 。 28项目经理用来减少完成任务所需要的总时间的方法是将任务分为更小的工作单元。增加分配给任务的资源。29Gannt Gannt 不能反映完成任务的最短路径。30实施项目约束包括管理 约束。技术约束。组织约束。31项目经理要定期组织团队 的进度会议的原因是会议使 团队成员可以汇报他们的活 动。会议使团队可以解决问题。32项目经理让团队成员汇报 他们里程碑性的工作的原因 是确认正被完成的工作。建 立已完成工作的自豪感。 33当一个工作单元占用比起 始计划更多的时间时，下面的

18、哪些不是减少所需时间的可行 的解决方案？使用更少的昂贵 材料。使用管理预留。 34对项目变更请求的有效的 回复是建议的变更以目前的 资源是可行的，但是需要延长 时间线。建议的变更以目前的 资源是可行的，但是如果原来 的完成日期不变，就要增加资 金 投 入 。 35对于项目经理来说，质量 组成部分是产品的质量。开 发产品过程的质量。 36项目经理取得成功所需要 的技能是组织能力。对项目 的 热 情 。 37一个成功的项目经理所具 作为一个传统管理人员的经 验 。 38属于保健寻求者感到的安 慰因素包括公司的政策与管 理。薪水。工作条件。 39属于激励寻求者感到的安 慰因素包括成就。赞誉。进 步

19、。 40一个项目要成功，必须包 含的因素是项目可交付成果 完成项目实施的足够的财政支 持 。 41当你发现有大量的工作要 在短短几个小时内完成的时 候，应该保持清醒、沉着和 镇定。组织起来，把最后的工 作当作微型项目来对待。轮班 工作。三、名词解释1、自底向上成本估计：对每个工作组成部分（劳动力和材料） 进行详细估计并计算每项费用负担变化的过程。2、变更控制系统：一个内部过程，项目经理可用它来阻止任何人（包括管理者）在没有合适的理由条件下变更项目的可交付成果。变更控制要求请求者有充分的试图变更的理由， 并且评价该变更对项目所有方面产生的影响。3、合同：买卖双方之间的一个具有法律效力的书面协议，

20、详细说明双方的需求和义务。他必须包括提出方和接受方，同时包含一些需要注意的事项。4、合同文件：管理收尾过程中需要完成的一套包含采购过程中的完整检索记录。这个记录不仅包含财务信息，也包含了采购工作中的执行情况和接收情况的信息。5范围、进度、预算集成管理的控制工具。它可以帮助管理者评测项目的进展情况。6项目。项目经理控制项目的范围和变更，通过比较计划和实际的执行情况监控项目预算、进度和范围的变化情况，必要的时候采取纠正措施。7、成本预算：分配给各个独立的工作包成本的过程。表示随着时间的推移资金的花费情况。成本预算的结果用 S 曲线表示出来就是项目的成本基线。8、成本控制：控制引起成本变更的原因，文

21、档化成本变更和监控成本波动的主动过程。当发生变更的时候，成本基线需要修改。9、评估标准：这个标准用来评估卖方建议书并进行评分。在一些情况下，例如竞标和报价， 评估标准主要关注卖方提出的价格。在另外的情况下，例如建议书等，这个评估标准有多个评估方面：经验、案例、资质以及其他。10、最终项目报告：所有积累下来的报告和一些附加报告构成整个阶段工作的最终记录。它包含项目视图说明、项目建议、项目规划、WBS、PND、会议记录、所有的项目变更请求表、所有和项目可交付成果相关的书面注意事项、客户接受的协议以及项目的后期审查报告。11、职能型组织结构：职能型组织结构是按照“功能”来划分的。在一个职能型组织环境

22、中，所有的团队成员都向职能型经理汇报。职能型组织结构中的项目经理有很少的权利。在这种组织类型中，项目经理的权力和决策能力比职能经理弱。12、项目式管理：企业采用项目的管理方式管理企业的日常运作。项目管理中心可以将任何级别的工作采用项目管理的方式进行管理。他们可以在每个项目中应用一般的管理技巧来判断相应的价值、有效性以及最后的投资回报率。13、管理预留：在项目的结尾增加的一个人为的任务。分配给管理预留的时间一般是项目中所有任务总时间的10% 15%当一个任务的执行超过分配给它的时间，超出的部分在关键路径的最后应用到管理预留部分，而不是每个滞后任务。14、PERT图：PERT估和评审技术的缩写。通

23、俗的PERT说明任务、任务的持续时间以及工作单元中其他任务的依赖。15、项目后期审核：这个审核的步调是分析项目的完成情况、项目团队的效率、项目的成就、可交付成果的价值以及客户认可的全部文件。16、项目计划阶段：项目成功的基础是计划阶段。项目负责人和项目团队必须确定活动的需求并估计完成这些活动所需要的时间，以达到项目的目标。17、项目型组织结构：一种类型的组织结构，其中项目经理对项目具有最大的控制权。项目成员在这个项目中是全职， 项目完成之后，项目团队的成员被分配到企业的其他组织项目内工作。18、质量管理计划：描述项目经理和项目团队如何实施质量策略的文档。在 ISO9000 的环境下，质量管理计

24、划更多的是指项目质量体系。19、工作分解结构WB作分解结构是面向交付结果的项目各组件的集合，不在WBS 中定义的工作就不是项目工作。WBS 的范围。四、简答题1、简述项目型组织结构的优点。答 案 ： 1职 。 2一个上司汇报。 3的控制权。 4可以减少沟通需求。2、项目经理有哪5 种类型的权力？答 案 ： 1种权力来自他具备的技术经验的程度。2奖励型权力。项目经理有权力对项目团队成员进行奖励。3正式权力。正式的权力是高层管理分配给他的管理这个项 4强制型权力。项目经理有对项目团队的行政管理权力，这 也称为“惩罚权力队的成员害怕醒目经理的时 候，就是强制型权力。 5参照型权力。这个权力主要是指项

25、目团队的成员能够参与 这个项目或者能够与这个项目 经理合作，是由于高层权力的 影响。3答案：海兹波格的激励理论认为存在着两组因素影响人们的看法： 保健因素和激励因素。海兹波格的激励理论认为满足保健因素并不能激励员工的工作热情。但是不满足这些因素，人们就会产生情绪。而激励因素可以激励员工的工作热情。保健因素是员工的期望：工作安全感、工资、卫生安全的工作环境、归属感、人际关系或者其他与员工相关的基本政策等。激励因素包括诸如责任感、被赏识、被认可、成就感、受教育的机会以及其他与工作相关的机会等因素。4、请指出项目经理需要掌握哪3 种类型的估算，并对其特点进行简单说明。答 案 ： 1比较“粗略”的。一

26、般是在项目的初期中采用，属于自顶向下估算。他的估算误差一般是25%-75%之间。2预算级估算。这种估算也有些粗略，在项目的规划过程中 10%-25% 之 间 。 3定义级估算。这种估算是最精确的方法之一，在项目规划 过程后使用此方法，它与自底 向上估算方法有关。估算误差 5%-10%之间。5、在做预算时应该考虑哪些因素？答 案 ： 1验判断过去项目中是否有和本项目类似的阶段。 2可能有经验数据，对当前项目的预算可以起到指导作用。 3达到某种最终成果进行固定价格的报价。 4先设定了某些工作的“标准成项目经理轻松估算项目的劳动成本而不用对每种工作一一进行估算。6许可证模式。答 案 ： 1作站上安装

27、的软件应用程序。2务器之间的连接都需要许可。这种机制有一个和服务器连接的最大值。 3每站点（基于服务器。只要经过许可，服务器可以有无数种连接。每增加一个服务器都要有自己的许可证。 4式允许用户使用预先设定的次数、天数，或用户每使用一次就付一次费。7、简述工程评价技术（PERT） 答案：通过最好和最差的情况可以很快和容易地获取平均成本，也可以采用一个稍微复杂的方法就是工程评价技术，也称为。PERT 方法是估计完成活动时间的理想方法，它采用加权平均来预测活动需要的时间。这个加权平均就是“最悲4 倍的最可能值，最后除以 66 4。8、简述失控项目产生的原因？ 答 案 ：P80 1缺乏计划。在项目的各

28、个阶段没能做好计划。项目在开始而不是最后就失败了。 2缺乏项目视图。没能给项目确定一个清楚的目标。 3项目范围扩展。管理层和各部门不断给项目加入新的细节和要求。 4缺乏领导。缺乏领导，项目注定要漫无目的地前进从而导致额外的费用。5缺少变更控制系统CCCCS 是对变更和增加项目范围进行评估、批准或者拒绝的正式过程。9、创建 WBS 有哪两种方法？ 各自有什么优点？答案：有两种创建WBS 的方法：自顶向下和自底向上。自底向上方法是一种理想的发挥创造力的解决问题方法，将会设法寻找一个针对该问题的独特方案，而不会对能解决该类问题的每一个方案都进行详细研究。这种方法可能会研究新软件的使用、新服务提供商或

29、者某些实际执行的情况。自顶向下方法需要有更多的逻辑和结构，使用自顶向下方法来生成WBS方案，而后将该方案分成为能够实际执行的若干步骤。其思维过程就是一个从主要问题逐渐细化到具体问题的过程。 10、面试时，应该有哪些类型的问题学会运用？答 案 ： 1封闭式问题。这类问题只 2简单问题。这类问题是为了让应试者提供给你一些信息， 另外可以通过这些问题倾听和 观 察 。 3经验问题。这类问题主要是询问应试者在过去某些特定环 境下的表现，可以通过应试者 以前的做法来了解他以后的做 法 。 4追问问题。这类问题是从应试者的回答中引申出来的。如 果发现回答中有前后矛盾的地 方，可以在接下来的问题中就 矛盾的

30、地方进行发问。 5不能问的问题。在不同的地方，根据当地法律，询问应试 者和工作能力无关的问题和个 人隐私是不合法的。11、优秀的IT 供应商应该具备哪些特点？ 答案：能够按时完成项目范围。对将要实现的技术非常具有经验。对客户的关心程度和客户满意程度都很高。其项目团队具有的知识证明。有充足的时间投入到你的项目。对公司成败的真正关心。对项目成败的真正关心。完成工作要价合理。12、项目网络图中的任务有哪四种依赖关系？答 案 ： 1完成到开始关系（FS要求后继任务在前驱任务完成后才能够开始。2开始到开始关系（SS些任务通常原本就密切相关， 应该同时开始但没必要同时完成。3完成到完成关系（FF种关系要求

31、前驱任务和后继任务要同时完成。4开始到完成关系（SF少的任务是要求后继完成之后前驱才能开始。13、如果需要压缩项目进度， 需要采取那些步骤？答 案 ： 1提前任务的开始时间。 2FS 关系改变为SS 关系。3并评估其前置任务，看能否将其前移。 4来考虑任务以及可接受的风险程 度 。 5缩短完成时间。14、项目团对会议应该包括哪些议程？答 案 ： 1的 目 标 。 2况 。 3就 。 4概括项目状态：好或坏。5和将要开始的任务。 6目标。15、项目经理可以采取哪些措施来控制由于内部原因而导致的变更，以保持进度。答 案 ： 1度表完成项目。2PND 里尽可能将FS（完成到开始）变为 SS（开始到开

32、始而不是顺序完成。 3键路径来加快进度。 4余的项目团队来保持进度。 5管理预留。 6移到项目中松弛的部分。16、管理过程的质量由哪几个因素来衡量？答 案 ： 1和完成项目的能力的反映，没有取得项目预期效果的产品意味着项目经理失于职守。 2成功的、杰出的项目经理一起工作的体验是可传递的。所有参与人员都有一种自豪感，并为其奉献而取得经验的满足感 。 3项目团队。项目团队成员通过项目经理领导他们完成任务的能力来对其进行评估，项目经理要果断、公平，并能对团队成员的需要迅速做出反应。17、在进行质量计划时，有哪 5 个主要的方法可用？答案：1效益/成本分析。效益/成本分析是考虑为达到质量级别而付出的成

33、本与获得效益之间的关 系 。 2准是利用其他项目的实施情况作为当前项目性能衡量 的标准，用来衡量本项目的绩效。3流程图。流程图是显示系统中各要素之间相互关系的图表，它可以说明影响质量的各种原因。 4试验设计。试验设计是通过对如果那么的情景模式统计分析来确定哪些变量对整个项目的成果产生最大影响。 5为了达到满足用户期望的交付结果的质量要求而花费的所有成本。18、实施质量控制最常用的 4种方法是什么？ 答案：1团队成员彼此评审工作的过程，这是一个确保每一个团队成员完成自己的工作，取得良好效果的极好的办法。 2抽样统计。抽样统计是随机抽取一定比例结果的过程，这个测试必须要连续进行，而不是随机测试。抽

34、样统计可以减少 测 试 QC 成 本 。3最成功的办法就是自己亲自去看，参与其中，并随时在注意他们的工作。 4产品质量的另外一个方法是在项目的进行过程中聘请外界专家来检查项目。19、项目经理可能使用哪 3 种类型的决策过程模型来解决问题？答 案 ： 1策很少或不需要项目团队的建议。指示型决策在某些时候是可以接受的、需要的，但它将项目经理与项目团队隔离开了 。 2参与型。参与型决策是项目经理的目标。所有团队成员都参与到讨论与决策的过程之中 。 3协商型。这种方法结合了前面两种决策过程的优点。项目团队与项目经理开会，一起提出几种可能的解决方案，然后项目经理对方案进行评估，并基于他认为是最好的项目方

35、案做出决策。20、简述客户使用哪两种方法来接收项目。答 案 ： 1包含项目结束的签字，甚至不包括对可交付成果的确认。一个非正式验收的例子是那些处于最终期限的，无论是否完成的项目。 2果的正式验收是一个过程，他由项目的客户和项目团队相关的成员来完成。这个接收过程视项目验收协议而定。项目验收协议清晰地解释了什么是合格的可交付成果，一般由项目所要求的特征清单组成。五、论述题1P95答案：WBS明确了完成项目所需WBS 能保证项目WBSWBS，项目经理及其团队会一起为项目的如期交付而努力。如果所有的成员都能按时完成他们的任务的话，项目就可以保持其势头，并按计划进行。 3WBS能防止项目范围WBS 是一

36、个将通往项目成功之路的每一个活动的日程表，它可以很容易地让项目经理取消那些向已开始的项目中所添加的内容。WBS WBS能够让项目经理通过可视化方式清楚地看到每一个项目的状态以及是怎样达到这个状态的。对某个特别过程、工作单元和任务加以留意，也可以适当调整。WBS2、怎么才能激发团队的积极性，让他们不再注重一己得失答 案 ：P117 1有什么好处。要让团队成员知道只有项目成功才可能享受到成 果 。 2向团队成员说明项目对公司的重要性。通过展示实现这种技术会给整个公司造成什么样的重大影响，可以顺理成章的地说明项目的成功（或者失败就全靠团队成员的工作表现。这种方法使团队成员产生一种主人翁意识和责任感。

37、 3告诉团队成员这项工作为什么会令人激动。告诉团队为什么这个项目是如此与众不同， 如此令人兴奋，这样的工作简直不象是在工作。在享受工作的同时也让自己感到快乐。4告诉团队成员他们有多重要。团队需要被人肯定他们的工作是有价值的。要培育一种责任心，一种自豪感，让他们拥有技术，使用技术，并且为他们的工作感到自豪。3、项目经理如何处理项目中出现的冲突？P122答 案 ：P122 1力的人做决定的过程。这个方法可以在权力比较高，而且时间比较紧，或者团队关系不是很重要时采用。 3方都要做出一些让步，这个方法是双方折中的结果。当团队中大家的关系比较平等，而且也没有必要一方赢的时候，可以采用此方法。 4最小化问

38、题来解决冲突，可以保持团队的稳定关系避免争吵，当时间要求比较紧，或者任何一个解决方案都可以的时候可以采用这个方法。当问题不是很严重的时候，这个方法可以保持互相之间的关系。5回避。因为意见分歧的任何一方都逃避问题。问题没有解决，而且被认为是一个有所损失的解决方法。当希望冷却一段时间或者问题不是很严重的时候可以采用这个方法。4、建立项目计划有哪些共同的元素？P140答 案 ：P140 1业的高层管理人员发布，而不是项目团队中的直接管理人员来发布。 2定义项目的范围目标、进度、成本和质量。也定义项目应该提交什么不提交什么。WBS是面向交付结果的对项目的分解。项目的各个部件被分解成很多的WBS 最容易

39、管理的元素。 4每个工作包的时间和成本估计。项目计划的这一节将详细阐述估算的过程、估算的可信性，以及估算的假设等。 5绩效测量基线。这些基线是项目经理和项目团队执行项目的范围和目标。6里程碑和里程碑的目标日期。比较容易标识出表明项目目标前进方向的里程碑。 7成本。项目计划的一部分应该说明完成项目工作而需要的资源和临时的特殊资源。 8述项目中的风险，阐述项目的假设和限制，详细说明每个风险是如何管理的。要标识出和文档化问题以便决定项目是否可以继续。还要说明这些问题中哪些将影响项目计划的其他方面。 10详细支持计划。详细支持计划是影响项目决策的相关文档、技术文档以及项目中采用的相关标准等。5、论述项

40、目网络图（PND）的作用P144答 案 P144 1于持续几个月，甚至是几年的大项目来说是很重要的，通过网络图，项目经理、管理层和项目团队可以从较高的层次上看到整个项目计划，然后放大项目计划的具体部分。 2超时完成时，所用的时间单元能够准确地显示项目中相关任务之间的影响。网络图能够显示出这种影响，并使项目经理通过调整资源或别的依赖的任务对这种变化采取相应的措施 。 3应急计划。网络图允许项目经理在项目计划中任何单元中的“whatif?”这样的场景中采取措施。项目经理可以调整时间单元来了解工作单元对整个项目的影响。4资源控制。网络图显示工作流和已经完成的任务对项目的剩余部分的影响。项目经理可以增

41、加或删除分配给一项任务的资源，使得这项任务的完成日期提前或延迟。6、如果项目受到新需求附加时间的影响而受到阻碍，应该采取哪些措施进行解决？P167答 案 ：P167 1务具有延迟依赖，需要额外的时间解决问题时，需要分配额外的资源，如团队成员、顾问等以减少该任务所需时间量。理论上，分配新的资源应当能够减少工作完成的总时间。事实并不总是如此。在一些情况下，一个有技术经验的人可能每小时的花费更多些，但是那个人可以在更少时间内完成， 节省了总的花费并避免相关任务的延迟。 2为的任务，通常占分配的所有10%-15%。当任务超过分配给它们的时间时， 你可以给他们预留时间。 3可以选择将任务重新分配给更能胜任这个过程的人。可以推荐一个顾问或者将这个任务分配给另一个团