企业全面预算管理手册

1、 企业全面预算管理手册成本管理与与结算中中心2015年年11月目录TOC o 1-2 h z u HYPERLINK l _Toc346631946 目录 PAGEREF _Toc346631946 h 2 HYPERLINK l _Toc346631947 第一章全全面预算算管理制制度体系系 PAGEREF _Toc346631947 h 7 HYPERLINK l _Toc346631948 一、全面面预算管管理制度度体系的的构成 PAGEREF _Toc346631948 h 7 HYPERLINK l _Toc346631949 二、全面面预算制制度管理理的工作作内容 PAGEREF

2、_Toc346631949 h 8 HYPERLINK l _Toc346631950 三、全面面预算管管理制度度与业务务管理制制度的衔衔接 PAGEREF _Toc346631950 h 8 HYPERLINK l _Toc346631951 四、全面面预算管管理制度度控制表表 PAGEREF _Toc346631951 h 9 HYPERLINK l _Toc346631952 第二章全全面预算算管理组组织体系系 PAGEREF _Toc346631952 h 10 HYPERLINK l _Toc346631953 一、预算算管理委委员会 PAGEREF _Toc346631953 h

3、10 HYPERLINK l _Toc346631954 二、预算算管理办办公室 PAGEREF _Toc346631954 h 12 HYPERLINK l _Toc346631955 三、预算算执行机机构 PAGEREF _Toc346631955 h 14 HYPERLINK l _Toc346631956 第三章全全面预算算的目标标下达与与编制 PAGEREF _Toc346631956 h 16 HYPERLINK l _Toc346631957 一、预算算编制的的周期和和内容 PAGEREF _Toc346631957 h 16 HYPERLINK l _Toc346631958

4、二、预算算目标的的定义及及确定原原则 PAGEREF _Toc346631958 h 17 HYPERLINK l _Toc346631959 三、预算算目标分分解 PAGEREF _Toc346631959 h 18 HYPERLINK l _Toc346631960 四、预算算编制方方法与过过程说明明 PAGEREF _Toc346631960 h 30 HYPERLINK l _Toc346631961 五、预算算目标分分解下达达与编制制的主要要流程 PAGEREF _Toc346631961 h 44 HYPERLINK l _Toc346631962 六、年度度预算分分解 PAGER

5、EF _Toc346631962 h 48 HYPERLINK l _Toc346631963 七、月度度执行预预算 PAGEREF _Toc346631963 h 48 HYPERLINK l _Toc346631964 八、滚动动预测 PAGEREF _Toc346631964 h 50 HYPERLINK l _Toc346631965 九、定额额管理 PAGEREF _Toc346631965 h 51 HYPERLINK l _Toc346631966 十、预算算与会计计核算的的衔接与与标准化化 PAGEREF _Toc346631966 h 52 HYPERLINK l _Toc3

6、46631967 第四章全全面预算算执行监监控 PAGEREF _Toc346631967 h 53 HYPERLINK l _Toc346631968 一、预算算管理事事项的界界定 PAGEREF _Toc346631968 h 53 HYPERLINK l _Toc346631969 二、预算算执行监监控原则则 PAGEREF _Toc346631969 h 53 HYPERLINK l _Toc346631970 三、预算算控制的的关键环环节 PAGEREF _Toc346631970 h 53 HYPERLINK l _Toc346631971 四、预算算执行监监控流程程 PAGERE

7、F _Toc346631971 h 55 HYPERLINK l _Toc346631972 五、预算算执行授授权体系系 PAGEREF _Toc346631972 h 55 HYPERLINK l _Toc346631973 第五章全全面预算算分析 PAGEREF _Toc346631973 h 57 HYPERLINK l _Toc346631974 一、预算算分析原原则 PAGEREF _Toc346631974 h 57 HYPERLINK l _Toc346631975 二、预算算分析频频率 PAGEREF _Toc346631975 h 57 HYPERLINK l _Toc346

8、631976 三、预算算分析内内容 PAGEREF _Toc346631976 h 58 HYPERLINK l _Toc346631977 四、预算算分析方方法 PAGEREF _Toc346631977 h 59 HYPERLINK l _Toc346631978 五、预算算分析流流程 PAGEREF _Toc346631978 h 60 HYPERLINK l _Toc346631979 第六章全全面预算算调整 PAGEREF _Toc346631979 h 62 HYPERLINK l _Toc346631980 一、预算算调整概概述 PAGEREF _Toc346631980 h 6

9、2 HYPERLINK l _Toc346631981 二、预算算调整原原则与目目的 PAGEREF _Toc346631981 h 62 HYPERLINK l _Toc346631982 三、预算算调整流流程 PAGEREF _Toc346631982 h 63 HYPERLINK l _Toc346631983 第七章全全面预算算考核 PAGEREF _Toc346631983 h 65 HYPERLINK l _Toc346631984 一、预算算考核的的原则 PAGEREF _Toc346631984 h 65 HYPERLINK l _Toc346631985 二、预算算考核主主体

10、及职职责 PAGEREF _Toc346631985 h 65 HYPERLINK l _Toc346631986 三、预算算考核频频度与考考核时间间 PAGEREF _Toc346631986 h 66 HYPERLINK l _Toc346631987 四、预算算考核基基数 PAGEREF _Toc346631987 h 66 HYPERLINK l _Toc346631988 五、预算算考核指指标体系系 PAGEREF _Toc346631988 h 66 HYPERLINK l _Toc346631989 六、预算算考核实实施程序序 PAGEREF _Toc346631989 h 68

11、 HYPERLINK l _Toc346631990 七、预算算考核结结果的应应用 PAGEREF _Toc346631990 h 68 HYPERLINK l _Toc346631991 附件1：全全面预算算管理办办法模板板 PAGEREF _Toc346631991 h 70 HYPERLINK l _Toc346631992 附件2：预预算管理理流程及及流程说说明 PAGEREF _Toc346631992 h 81 HYPERLINK l _Toc346631993 附件3：预预算编制制与归口口审核责责任表模模板 PAGEREF _Toc346631993 h 错误！未定义义书签。 H

12、YPERLINK l _Toc346631994 附件4：*预算执执行授权权体系表表模板 PAGEREF _Toc346631994 h 错误！未定义义书签。 HYPERLINK l _Toc346631995 附件5：*全面预预算编制制模板 PAGEREF _Toc346631995 h 错误！未定义义书签。 HYPERLINK l _Toc346631996 附件6：*年度预预算分解解模板 PAGEREF _Toc346631996 h 错误！未定义义书签。 HYPERLINK l _Toc346631997 附件7：*滚动预预测模板板 PAGEREF _Toc346631997 h 错误

13、！未定义义书签。 HYPERLINK l _Toc346631998 附件8：*全面预预算分析析报告模模板 PAGEREF _Toc346631998 h 错误！未定义义书签。 HYPERLINK l _Toc346631999 附件9：*预算实实施办法法模板-以日常常维护费费班组预预算为例例 PAGEREF _Toc346631999 h 错误！未定义义书签。 HYPERLINK l _Toc346632000 附件10：*全面面预算管管理制度度控制表表模板 PAGEREF _Toc346632000 h 错误！未定义义书签。 HYPERLINK l _Toc346632001 附件11：*

14、预算算编制依依据与数数据来源源 PAGEREF _Toc346632001 h 错误！未定义义书签。前言全面预算管管理是企企业管理理体系中中的综合合性战略略管控工工具，全全面预算算管理已已经成为为公司的重重要管控控手段，成成为组织织配置各各方面资资源，保保障公司司战略目目标顺利利实施，确确保各项项经营发发展目标标落实的的重要方方法。本操作手册册是公司司对于各部部门全面面预算管管理实施施的指导导性文件件，它是是根据公公司对全全面预算算管理体体系的建建设要求求和各部部门管理理特点，结结合公司司分级管管控模式式，并依依照总经经理治理理的原则则而制定定。各部部门可以以按照本本操作手手册预算算管理的的总

15、体框框架，结结合全面面预算管管理要求求和本部部门管理理实际，编编写、维维护本单单位预算算管理制制度文件件。全面预算管管理制度度体系全面预算管管理制度度体系的的构成全面预算管管理制度度体系通通常包括括：全面预算管管理办法法：是本本公司全全面预算算管理的的纲领性性文件。各部门可参见附件1全面预算管理办法模板，结合自身管理实际和个性特点予以细化。全面预算管管理流程程：是本本公司从从预算目目标下达达、预算算编制、预预算执行行控制、预预算分析析、预算算考核全全过程的的程序规规定。各各部门可可参见附附件2预预算管理理流程及及流程说说明，结结合自身身特点和和管理细细度予以以细化。全面预算编编制及归归口职责责

16、分工：是本公公司在预预算编制制过程中中，依据据责任预预算的原原则和各各部门的的职责定定位所确确定的预预算编制制、归口口审核责责任分工工。各部部门可参参考附件件3预预算编制制与归口口审核责责任表模模板，结结合自身身部门设设置和预预算管理理职责划划分予以以梳理。全面预算执执行授权权体系：是本公公司在董事会会授权范范围内，对对自身各各项经济济事项执执行时的的内部审审批权限限划分。各部门可参考附件4预算执行授权体系表模板，结合各业务管理制度中关于业务执行权限划分进行梳理。预算编制模模型：是是本公司司在每年年预算编编制启动动时，自自公司目目标初下下后，形形成本部部门全面面预算的的编制报报表，各各部门可可

17、参考使使用附件件5预预算编制制模板，结结合自身身管理要要求予以以细化。附附件5所所提供的的全面面预算编编制模板板作为为各部门门内部管管理使用用，不作作为各部部门上报报公司的的预算报报表。年年度预算算目标最最终批复复后，各各部门应应将本企企业年度度预算分分解到月月度，可可参考使使用附件件6年年度预算算月度分分解模板板。对对于预算算执行过过程中的的滚动预预测，各各部门要要首先从从6+66和100+2两两个周期期的滚动动预测开开始做起起，结合合自身管管理水平平逐步细细化滚动动预测的的时间颗颗粒度，直直至实现现月度滚滚动。各各部门可可参考使使用附件件7滚滚动预测测模板，结结合自身身管理要要求予以以细化

18、。预算分析报报告：是是各部门门通过对对关键经经营要素素的预算算执行情情况的回回顾和问问题分析析，提出出对经营营管理改改进建议议的报告告，各部部门可参参考使用用附件88全面面预算分分析报告告模板，结结合自身身管理要要求予以以细化。预算考核体体系：是是各部门门对自身身预算执执行结果果和管理理水平的的评价，各部门可参考第七章“全面预算考核”，结合自身管理要求予以细化。部门小组/班组预预算实施施办法：是各部部门将全全面预算算分解、落落实到部部门小组组/班组组甚至岗岗位和个个人的管管理。附附件9提提供以日日常维护护费为例例的班组组预算实实施办法法，各部部门可参参见附件件9，结结合自身身管理要要求予以以细

19、化。其他业务管管理制度度中与预预算衔接接的部分分：在其其他业务务管理制制度中需需明确的的预算管管理要素素包括但但不限于于：预算算内一般般事项/重大事事项的定定义和划划分范围围，预算算内一般般事项/重大事事项的审审批权限限，预算算内一般般事项/重大事事项审批批表格样样式、所所需提供供的附件件要求，企企业绩效效考核中中预算考考核的应应用权重重等。全面预算制制度管理理的工作作内容各部门全面面预算管管理制度度体系要要在承接接上级单单位管理理体系的的要求下下，根据据自身管管理实际际和管理理重点予予以细化化。各部部门一般般由部门门经理负负责牵头头开展全全面预算算制度管管理的具具体工作作。各部门全面面预算制

20、制度管理理的工作作内容主主要包括括：根据公司管管理要求求和本企企业预算算管理需需求，对对现有预预算制度度进行新新增和补补充，完完善制度度体系；收集对制度度的反馈馈意见，对对制度执执行情况况进行监监控，开开展自查查和检查查；开展全面预预算制度度的培训训工作；每年定期对对各全面面预算管管理制度度进行回回顾、修修订和记记录；在其他业务务管理制制度的制制定、回回顾与修修订过程程中，对对与全面面预算相相衔接的的部分提提出建议议；对制度进行行版本管管理，当当所规范范业务以以后不再再存在时时，及时时按程序序对制度度予以废废止。全面预算管管理制度度与业务务管理制制度的衔衔接全面预算管管理作为为管控工工具，存存

21、在于企企业各项项运营管管理过程程中。因因此，在在各部门门业务管管理制度度中，要要充分体体现全面面预算的的管理思思想和原原则，并并对全面面预算管管理在本本业务管管理中的的实施予予以细化化。通常业务管管理制度度与全面面预算制制度衔接接的部分分主要体体现于对对业务执执行过程程的相关关规定上上。业务务管理制制度需要要根据全全面预算算执行监监控的原原则和预预算内/外事项项的不同同规定，对对各业务务事项在在执行时时的授权权审批人人、授权权范围（金金额）、审审批方式式、申请请格式内内容及附附件要求求进行细细化。企业绩效管管理制度度与全面面预算制制度的衔衔接部分分主要体体现在绩绩效指标标选取、目目标值确确定和

22、结结果应用用方面。预预算考核核是企业业绩效考考核的重重要组成成部分，预预算考核核的结果果也要与与部门绩绩效考核核结果和和责任人人绩效奖奖金予以以挂钩。全面预算管管理制度度控制表表全面预算制制度的生生成、修修订记录录等修订订历史信信息应记记录在全全面预算算管理制制度控制制表（可可参考附附件100全面面预算管管理制度度控制表表模板板）中，每每次修订订时予以以更新。全面预算管管理组织织体系建立健全预预算管理理组织，明明确预算算参与各各方的责责任和权权利，是是确保预预算管理理活动能能够有效效的计划划、组织织、协调调和控制制的前提提条件。预算管理组组织机构构应当参参照公司司预算组组织体系系设置情情况，结

23、结合本公公司管理理特点来来搭建。通常预预算管理理组织机机构包括括预算管管理委员员会、预预算管理理办公室室、预算算执行机机构。其中，预预算管理理委员会会是企业业对预算算事项行行使决策策权的非非常设机机构，以以会议的的形式处处理和决决定全面面预算管管理的重重大事宜宜；预算算管理办办公室是是对企业业预算管管理委员员会审批批通过或或交办的的预算事事项予以以落实的的机构，履履行预算算管理委委员会的的日常管管理职责责；预算算执行机机构包括括企业各各管理部部门、生生产部门门（含部部门小组组/班组组）。对于总公司司控股的分分公司，依依照我公司章章程规定定和总经经理治理理运作规规则，董董事会为为企业全全面预算算

24、管理的的最高决决策机构构。预算算管理委委员会则则是在董董事会的的授权下下，实施施全面预预算管理理的日常常决策。全面预算管管理组织织体系框框架如下下图所示示：预算管理决决策机构构董事会预算管理委委员会总经理副总经理预算日常管管理机构构预算管理办办公室成本管理与与结算中中心各归口管理理部门预算执行机机构管理部门生产部门（小组/班组）预算管理委委员会机构组成预算管理委委员会是是预算事事项行使使决策权权的非常常设机构构。对于于总公司司控股的企企业，预预算管理理委员会会在董事事会授权权范围内内实施全全面预算算管理的的日常决决策。预算管理委委员会人人员构成成：主任：总经经理 副主任：主主管全面面预算副副总

25、经理理成员：班子子其他成成员预算管理委委员会主主任对预预算管理理工作总总体负责责，副主主任具体体负责牵牵头组织织预算管管理工作作的开展展。各预预算管理理委员会会成员分分别负责责各自分分管部门门专业预预算和专专项决策策预算管管理工作作的开展展和执行行。预算管理委委员会具具体成员员名单应应根据最最新人事事变动情情况予以以更新。主要职责预算管理委委员会对对预算管管理工作作进行统统一管理理，主要要职责包包括：（一）决定定企业全全面预算算管理制制度及其其相关制制度；（二）审议议并批准准预算管管理的审审批程序序及审批批权限；（三）审议议并批准准企业年年度预算算目标及及年度预预算方案案；（四）监督督企业预预

26、算方案案的执行行和实施施情况，确确定改进进方案及及责任； （五）依据据企业所所处内外外部经营营环境的的实际情情况，对对预算调调整需求求进行决决策；（六）审批批预算考考核结果果；（七）协调调解决企企业预算算管理过过程中出出现的重重大问题题，确保保预算管管理工作作的顺利利开展；（八）其他他需要研研究和决决策的有有关预算算管理方方面的问问题。工作开展形形式预算管理委委员会以以会议、会会签和授授权三种种方式来来开展工工作。通常对于预预算管理理决策中中的重点点事项，应应采用会会议形式式，经过过预算管管理委员员会全体体成员集集体商议议并形成成决策意意见。重重点事项项一般包包括预算算管理制制度及相相关规定定

27、的发布布、预算算目标的的下达和和预算方方案审议议、预算算调整、年年度预算算考核等等。重点点事项的的具体内内容由预预算管理理委员会会确定，并并根据管管理需要要定期或或不定期期调整。对于预算执执行监控控中的预预算内重重大事项项和预算算外事项项审批，可可采取会会签的形形式，由由预算管管理委员员会主任任按照具具体事项项类型明明确会签签成员范范围，并并一般应应在各会会签成员员发表会会签意见见后再确确定意见见。对于预算执执行监控控中的预预算内非非重大事事项的审审批，预预算管理理委员会会可就具具体事项项类型授授权某一一位或某某几位预预算管理理委员会会成员决决策，或或者授权权预算管管理办公公室相应应成员部部门

28、审批批。预算管理办办公室机构组成预算管理办办公室作作为非常常设机构构，主要要负责组组织企业业全面预预算管理理日常工工作，落落实经企企业预算算管理委委员会审审批或交交办的预预算事项项，起到到“上传下下达、承承上启下下”的作用用。通常常预算管管理办公公室具体体组成如如下：预算管理办办公室主主任：主主管全面面预算副副总经理理日常办事机机构：成成本管理理与结算算中心成员部门及及人员：各预算算管理归归口部门门及其负负责人。预算管理办办公室具具体组成成成员部部门名单单应根据据*具体体部门设设置及归归口管理理责任情情况及时时更新。预预算管理理办公室室各具体体成员名名单应根根据最新新人事变变动情况况予以更更新

29、。主要职责预算管理办办公室按按照企业业预算管管理委员员会的授授权，完完成其交交办的各各项预算算管理工工作，向向企业预预算管理理委员会会汇报并并对其负负责。预算管理办办公室主主要负责责预算管管理制度度的草拟拟、预算算目标的的分解下下达，以以及预算算编制、执执行监控控、分析析工作的的组织实实施等工工作，主主要职责责包括：（一）拟定定企业预预算管理理制度、流流程、实实施细则则及相关关模板；（二）拟定定预算管管理的审审批程序序及审批批权限；（三）组织织安排企企业年度度预算编编制工作作，并下下发年度度预算编编制模板板；（四）根据据专业分分工审核核、平衡预预算方案案，汇总形形成企业业年度整整体预算算方案，

30、提交预算管理委员会审议批准；（五）分解解、下达达经预算算管理委委员会批批准的年年度预算算方案；（六）组织织编制月月度滚动动预算方方案，并并按照专专业分工工审核、平平衡和汇汇总，形形成月度度执行预预算；（七）按照照专业分分工督促促、指导导和监控控预算方方案执行行，对月月度、季季度、年年度预算算执行情情况进行行分析并并向预算算管理委委员会进进行汇报报；（八）审核核预算调调整需求求，提交交预算管管理委员员会审批批；（九）组织织预算管管理和评评价工作作,提出出预算考考核和奖奖惩建议议方案；（十）完成成预算管管理委员员会委托托的其他他预算管管理工作作。工作开展形形式预算管理办办公室作作为组织织实施预预算

31、管理理工作的的非常设设机构，通通过定期期或不定定期召开开工作会会议的方方式，组组织、讨讨论、审审核、落落实预算算管理的的相关重重要事项项（如：资源配配置、工工作安排排、信息息交流等等），具具体由各各组成部部门根据据本部门门的归口口职能，分分别负责责其相应应职能的的预算事事项的牵牵头组织织；对于于预算管管理的日日常事务务，则由由成本管管理与结结算中心心负责组组织协调调。预算管理办办公室以以会议、会会签和授授权三种种方式来来开展工工作。通常对于预预算管理理中的重重点事项项，需要要经过预预算管理理办公室室全体成成员集体体商议并并形成决决策意见见。重点点事项包包括年度度预算目目标的分分解和预预算方案案

32、审核、预预算调整整、年度度预算考考核评价价等。对于预算执执行监控控中的预预算内重重大事项项和预算算外事项项审核，可可采取会会签的形形式，由由预算管管理办公公室主任任根据具具体事项项类型、相相关业务务管理规规定和归归口部门门职责，明明确会签签成员范范围，并并一般应应在各会会签成员员发表会会签意见见后再确确定意见见。对于预算执执行监控控中的预预算内非非重大事事项的审审批，可可根据具具体事项项类型、相相关业务务管理规规定和归归口部门门职责，授授权预算算管理办办公室相相应成员员部门审审批。预算管理归归口部门门企业预算管管理归口口部门是是指按照照其业务务管理职职责，对对相关预预算执行行机构的的预算需需求

33、发挥挥审核平平衡、分分解下达达和执行行监控职职能的部部门，预预算管理理归口部部门是预预算管理理办公室室的成员员部门，在在企业年年度预算算编制和和日常预预算管理理中发挥挥重要作作用。归口管理体体现责任任预算的的原则，即即“谁干事事、谁花花钱、谁谁编制预预算；谁谁管事、管管什么事事、管什什么预算算”。根据预预算管理理需要和和各部门门职责，确确定预算算管理归归口部门门。预算管理归归口部门门的分工工可参考考附件33预算算编制与与归口审审核责任任表模板板予以以梳理。 预算管理归归口部门门的主要要职责：（一）分解解归口预预算目标标，组织织归口范范围内相相关部门门开展预预算编制制工作；（二）审核核归口范范围

34、内相相关部门门编制的的业务需需求计划划预算，并并进行平平衡和调调整，汇汇总形成成归口预预算方案案，提交交预算管管理办公公室；（三）对归归口预算算执行情情况进行行跟踪，分分析预算算执行差差异原因因，并落落实改进进方案；（四）按企企业授权权体系，审审核归口口范围内内的预算算执行；（五）每月月审核、平平衡和汇汇总归口口范围内内月度滚滚动预算算，提交交预算管管理办公公室；（六）审核核归口范范围内预预算执行行机构的的预算调调整申请请，提交交预算管管理办公公室；（七）接受受对本部部门归口口预算执执行情况况的监督督和考核核；（八）其他他预算管管理工作作。预算执行机机构预算执行机机构是指指各管理理部门、生生产

35、部门门（小组组/班组组），负负责履行行本部门门预算编编制、预预算执行行、预算算分析及及预算调调整等相相关工作作。预算算执行机机构负责责人对本本机构预预算管理理工作负负责。预算执行机机构的主主要职责责：（一）根据据下达的的预算目目标和本本机构预预算需求求，编制制预算并并按规定定时间提提交预算算管理归归口部门门；（二）如果果本机构构预算是是其他部部门编制制预算的的依据，应应在规定定的时间间内将本本机构预预算提供供给相关关部门；（三）在日日常经营营活动中中，严格格执行本本机构的的相关预预算，若若出现常常规差异异时，及及时采取取补救措措施；（四）严格格按预算算外事项项的执行行程序提提出预算算外事项项的

36、预算算申请；（五）根据据需要，提提出本机机构的预预算调整整申请，报报预算管管理办公公室审核核；（六）开展展预算执执行差异异的分析析与追踪踪，找出出产生差差异的原原因，主主动解决决问题或或提出解解决问题题的建议议。预算执行机机构应按按照预算算管理办办公室和和全面预预算管理理体系的的要求开开展各项项工作。预算管理各各执行部部门，应应指派具具体人员员（预算算专员）负负责预算算管理具具体事务务执行，并并将人员员名单报报预算管管理办公公室备案案。具体体人员名名单如有有调整，也也应及时时报备。全面预算的的目标下下达与编编制预算编制的的周期和和内容全面预算管管理是指指企业在在战略目目标的指指导下，对对未来的

37、的经营活活动和相相应财务务结果进进行充分分、全面面的预测测和筹划划，并通通过对执执行过程程的监控控，将实实际完成成情况与与预算目目标不断断对照和和分析，从从而及时时指导经经营活动动的改善善和调整整，以帮帮助管理理者更加加有效地地管理企企业和最最大程度度地实现现战略目目标。预算编制周周期预算按不同同的预算算期，分分为年度度预算和和月度预预算。年度预算是是预算期期为一年年的预算算。年度度预算是是以战略略规划为为指导，根根据企业业各预算算项目在在预算期期内的预预测情况况，对预预算期内内企业各各项经营营活动的的总体情情况进行行的详细细预算。除除特殊说说明，本本操作手手册均指指年度预预算。月度预算包包括

38、经营营月度预预算和资资金月度度预算，具具体定义义和管理理规定见见本章第第七节“月度执执行预算算”部分。预算编制内内容全面预算是是关于企企业在一一定时期期内经营营、资本本、资金金、财务务等各方方面的总总体计划划，它将将企业全全部经济济活动用用货币形形式表示示出来。全全面预算算的最终终反映是是一整套套预计的的财务报报表和其其他附表表，主要要是用来来规划计计划期内内企业的的全部经经济活动动及其相相关财务务结果。全面预算是是由经营营预算、资资本预算算、资金金预算和和财务预预算组成成的相互互衔接的的综合预预算体系系，内容容涵盖企企业所有有经济活活动。（一）经营营预算：反映公司司在预算算期内的的经营业业务

39、发展展目标及及其各项项构成要要素，是是财务预预算的形形成依据据，是财财务预算算编制的的基础。经经营预算算主要包包括与企企业日常常业务直直接相关关的收入入预算、成成本预算算、期间间费用预预算、其其他损益益预算等等，其中中收入预预算是业业务预算算的编制制起点。（二）资本本预算：是企业在预预算期内内与资本本性投资资有关的的业务安安排，包包括固定定资产购购置预算算、基建建项目全全生命周周期和年年度预算算、技改改项目全全生命周周期和年年度预算算等。（三）资金金预算：反映企企业在预预算期内内的资金金运作安安排，主主要包括括应收应应付预算算、应交交税费预预算、筹筹资预算算、还款款明细预预算等。（四）财务务预

40、算：是按照照规定的的格式和和内容编编制的预预算报表表，包括括预计资资产负债债表、预预计损益益表、预预计现金金流量表表。预算目标的的定义及及确定原原则预算目标的的定义及及主要内内容预算目标是是公司年度度经营目目标在预预算期的的具体体体现，是是企业在在一个预预算期内内，对各各种经营营行为达达到的境境界或结结果的预预测和期期望。年度预算目目标具体体内容以以预算管管理委员员会在董董事会对对本企业业预算目目标批复复意见基基础上批批准确定定的年度度预算目目标为准准。预算目标确确定的主主要原则则（一）发展展与可实实现性原原则：预预算目标标的确定定要与企企业的发发展实际际相符合合并有足足够激励励性。主主营业务

41、务收入、利利润总额额等经济济效益类类的预算算目标一一般要逐逐年保持持一定比比例的增增长。同同时，预预算目标标至少应应有一定定的实现现可能性性，才能能保证对对执行者者的激励励和约束束作用。（二）协商商达成、上上下结合合原则：预算目目标的确确定应上上下结合合，既保保证公司司对董事事会下达达目标的的实现，同同时也兼兼顾本企企业各部部门的情情况及员员工的意意见。（三）合理理性原则则：预算算目标确确定要与与经营管管理情况况相符，既既不能为为了求得得良好绩绩效，按按较低的的预算目目标编制制预算，也也不能脱脱离实际际编制目目标过高高的预算算。（四）量入入为出原原则：是是指在编编制支出出预算时时，要充充分考虑

42、虑到企业业总体预预算收入入的状况况，以销销售收入入为起点点，参照照定额编编制成本本费用预预算，尽尽可能保保证收支支差额预预算目标标的实现现。（五）层层层分解原原则：是是指要将将预算目目标通过过数量体体系体现现出来，并并将这些些指标分分解落实实到各管管理部门门、生产产部门、部部门小组组/班组组，使预预算的编编制、执执行达到到责、权权、利的的统一。预算目标确确定的主主要依据据董事会对本本企业的的预算总体体目标和编编制原则则等相关关要求本企业中长长期发展展规划上年度预算算完成情情况及已已积累的的历史数数据企业对预算算年度市市场和经经营发展展的预测测各部门内部部具有可可比条件件的技术术经济、财财务指标

43、标的对标标分析情情况预算目标分分解本公司的预预算目标标包括生生产指标标和财务务指标，各部门应按照管理要求进行细化分解，将预算目标细化到具体的预算项目和业务驱动因素上，为预算目标的形成提供依据，同时也为日后预算执行控制奠定基础。主要生产指指标分解解表 序号一级指标二级指标三级指标计量单位一交货达成率率%二账务卡一致致率%三先进先出率率%四设备OEEE%五存货周转率率六生产达成率率七编程报废率率八工时利用率率九用电量万千瓦注塑车间用用电量万千瓦各设备用电电量万千瓦喷漆车间用用电量万千瓦各生产线用用电量万千瓦综合用电量量万千瓦各部门用电电量万千瓦十蒸汽量吨喷漆车间用用量吨各生产线用用蒸汽量量吨十一用

44、水量吨注塑车间用用水量吨各设备用水水量吨喷漆车间用用水量吨各生产线用用水量吨综合用水量量吨各部门用水水量吨十二包烧费万元主要财务指指标分解解表 序号一级指标 二级指标三级指标四级指标计量单位一利润总额 万元主营业务收收入万元配套收入万元零售收入万元主营业务成成本万元动力成本万元生产耗用动动力成本本万元电费万元蒸汽万元水费万元非生产耗用用动力成成本万元电费万元蒸汽万元水费万元包烧费万元生产耗用万元非生产耗用用动力成成本万元折旧万元车间折旧万元非车间折旧旧万元职工薪酬工资总额万元车间万元销售部万元其他万元工会经费万元车间万元销售部万元其他万元保险费万元车间万元销售部万元其他万元培训费万元材料费万元

45、生产建筑物物及附属属设施维维护材料料费万元注塑万元喷涂万元其他万元生产用材料料万元注塑万元喷涂万元修理费万元大修费万元备品备件（分分专业）万元材料（分专专业）万元人工（分专专业）万元小修费万元备品备件（分分专业）万元材料（分专专业）万元人工（分专专业）万元外委（分专专业）万元公用系统修修理费万元备品备件（分分专业）万元材料（分专专业）万元人工（分专专业）万元外委（分专专业）万元生产建筑物物及附属属设施修修理费万元备品备件（分分专业）万元材料（分专专业）万元人工（分专专业）万元外委（分专专业）万元特殊项目修修理费万元备品备件（分分专业）万元材料（分专专业）万元人工（分专专业）万元外委（分专专业）

46、万元运费万元售后索赔万元其他费用万元一般管理费费万元办公费（分分责任中中心）万元差旅费（分分责任中中心）万元业务招待费费（分责责任中心心）万元会议费（分分责任中中心）万元研发支出万元质检审核费费万元审计费万元财产保险费费万元财产基本险险万元车险万元排污费万元消防支出万元万元政策性税费费万元房产税万元土地税万元特别专项费费用万元资产摊销万元其他万元万元万元万元（三）财务务费用万元利息支出万元日均借款余余额万元平均借款利利率%利息收入万元手续费万元贴现支出万元（四）其他他业务利利润万元其他业务收收入（分分明细）万元其他业务成成本（分分明细）万元（五）营业业外收支支净额万元罚款收支万元存货报损万元固

47、定资产报报损万元二净利润万元所得税万元三资产总额万元流动资产万元货币资金万元财务公司网网络内存存款万元应收票据万元应收账款万元应收配套款款万元其他应收款款万元预付款项万元存货万元原料余额万元其他流动资资产万元非流动资产产万元固定资产净净值万元固定资产原原值万元累计折旧万元在建工程万元工程物资万元固定资产清清理万元无形资产万元其他非流动动资产万元四负债总额万元流动负债万元短期借款万元应付票据万元应付账款万元其中应付关关联公司司款万元预收款项万元应付职工薪薪酬万元应付税费万元其他应付款款万元一年内到期期的非流流动负债债万元其他流动负负债万元长期负债万元长期借款万元五所有者权益益总额万元实收资本（股

48、股本）万元资本公积万元盈余公积万元未分配利润润万元六净资产收益益率%七EVA万元税后净经营营利润万元净利润万元营业收入万元营业成本万元利息支出万元融资额万元研究开发费费万元统一折旧率率调整项项万元提取折旧的的固定资资产原值值万元报表折旧额额万元其他调整项项万元资本成本万元总资产万元无息流动负负债万元应付票据万元应付账款万元万元在建工程万元集团网络内内货币资资金万元资本成本率率%八EVA回报报率%九当年电热费费回收率率%财务口径电电热费回回收率%财务口径电电费回收收率%财务口径热热费回收收率%销售口径电电热费回回收率%销售口径电电费回收收率%销售口径热热费回收收率%十资产负债率率%十一劳动生产率

49、率%十二资本性支出出合计万元基本建设投投资计划划万元当年基本建建设资金金计划万元以前年度已已完项目目资金计计划万元技改工程投投资计划划万元一般技改投投资计划划万元当年一般技技改资金金计划万元以前年度项项目资金金计划万元重大技改投投资计划划万元当年重大技技改资金金计划万元以前年度项项目资金金计划万元特殊项目投投资计划划万元零星购置投投资计划划万元信息化项目目投资计计划万元当年信息化化项目资资金计划划万元以前年度已已完项目目资金计计划万元小型基建投投资计划划万元当年小型基基建资金金计划万元以前年度已已完项目目资金计计划万元十三现金净流量量万元经营性现金金流量净净额万元万元投资性现金金流量净净额万元

50、万元筹资性现金金流量净净额万元万元十四税金万元增值税万元营业税万元企业所得税税万元城市维护建建设税万元教育费附加加万元十五资金归集率率%预算编制方方法与过过程说明明预算编制模模板见附附件5全全面预算算编制模模板，其其编制方方法与过过程如下下：预算目标确确定方法法利用小时预预算：根据小小时耗用用量计算算动力消消耗，包包括电费费、蒸汽汽及水费费等采购成本预预算采购部门在在确定本本年度采采购价格格时，要要对本单单位所使使用主要要原辅料料及标准准件的历历史价格格、外部部市场价价格指数数和主要要供应商商调研、协协商价格格进行分分析，从从而对预预算年度度采购价价格进行预预测。生产成本预预算在计算本年年生产

51、成成本时，应应考虑上上年实际际情况、目标值、 分析对生产消耗各个影响因素以及影响程度，从而确定本年预算指标。经营预算编编制方法法及过程程说明主营业务收收入预算算主营业务收收入相关关预算表表单包括括：配配套预算算表、零部件市场部销售预算表。主营业务收收入预算算由销售售部门编编制，主主要编制制方法和和过程如如下：（1）成本本管理与与结算中中心向销售部门门提供上上年主营营业务收收入预计计、本企企业所分分解的主主营业务务收入本本年预期期目标等等信息，为为销售部门门编制主主营业务务收入预预算提供供数据支支持；（2）销售售部门与与生产管管理部门门、设备备部门和和技术部部门沟通通本年技技改、检检修计划划，结

52、合合本单位位本年设设备状况况，利用用小时产产量预算算目标，根根据设备备状况合合理安排排生产计划划，预计计各产品品的生产数数量及设设备运行行天数，生生产部门门形成生生产计划划。（3）销售售部门根根据本年年销售策略略和计划划安排，结结合已签签订或有有意向的的购销合同同，按照照产品类类别填写写销售售预算明明细，形形成主营营业务收收入相关关的预算算表单，提提交预算算管理办办公室汇汇总审核核和平衡衡。其他业务利利润预算算其他业务利利润预算算相关预预算表单单包括：其他他业务利利润预算算表。其他业务利利润预算算由销售售部门和和存在其其他业务务收支的的相关部部门编制制，销售售部门汇汇总审核核，主要要编制方方法

53、和过过程如下下：（1）成本本管理与与结算中中心向销售部门门和相关关部门提提供上年年其他业业务收入入/成本本/利润润预计、本本企业所所分解的的其他业业务收入入/利润润本年预预期目标标等信息息，为销销售部门门和相关关部门编编制其他他业务利利润预算算提供数数据支持持；（2）销售售部门与与相关部部门根据据责任分分工，按按科目对对其他业业务收入入和成本本进行预预测，在在其他他业务利利润预算算表中中填写相相应的部部分。（3）其他他业务利利润预算算经销售售部门汇汇总、审审核后提提交预算算管理办办公室汇汇总审核核和平衡衡。动力成本预预算动力成本预预算由设设备部门门编制，主主要编制制方法和和过程如如下：（1）成

54、本本管理与与结算中中心向设备部门门提供上上年动力力成本预预计、本本企业所所分解的的动力成本本的本年年预期目目标等信信息，为为设备部门门编制动动力成本本预算提提供数据据支持；（2）设备备部门根根据生产产预算、市市场价格格预测、有有意向或或已签订订的，预预测本年年动力支支出预算算。设备部门编编制完成成动力成成本预算算后，提交预预算管理理办公室室汇总审审核和平平衡。（四）材料料需求预预算:材料费预算算表包括括：生生产材料料需求预算算、维维护性材材料采购购预算表；生产材料费费预算由由生产部门门（负责责生产材料料需求预算算）、设备备部门（负负责维护护性材料料需求预预算）编编制，由由生产管管理部门门汇总、

55、审审核，主主要编制制方法和和过程如如下：（1）成本本管理与与结算中中心向上上述部门门提供不不同类别别材料用用量历史史发生情情况、本本企业材材料费本本年预期期目标等等信息，为生产部门和相关部门编制材料费预算提供数据支持；（2）生产产部门和和设备部门门结合以以上信息息及生产产计划，根据单位材料消耗限额、本企业材料消耗定额、历史耗用情况、目标值，分析降低材料耗用成本的内部管理因素，生产消耗性材料按材料明细分类，维护性材料区分日常维护性和轮换性编制预算，其中日常维护性按各专业来编制预算，轮换性维护性材料对重点材料进行列支；材料需求预预算编制制完成后后，由生生产管理理部门汇汇总、审审核，通通过后提提交预

56、算算管理办办公室汇汇总审核核和平衡衡。（五）材料料采购预预算材料采购相相关预算算表单包包括：生产材料料采购量预算表表、生产材料料采购预算算表、车间间及设备备升级改改造材料料预算生产材料采采购由采购部部门汇总总编制，主主要编制制方法和和过程如如下：（1）采购购部门考考虑各种种材料的期期初库存存、本期期生产需需求呈、非非生产性性耗用、期末应保持的安全或经济库存后，形成预算年度需要采购的数量，填写生产材料采购预算，采购部门在考虑材料库存时，要兼顾材料市场的实际需求情况及材料市场的供应情况，根据供求关系，确定最优库存水平，避免库存积压现象，提高材料周转效率,减少浪费,实现库存成本的最优化；（2） 采采

57、购部门门根据生生产材料料采购量量预算，考考虑与材材料供应应商的关关系、历历史重点点合同兑兑现率和和市场采采购情况况、材料料资源市市场和价价格、铁铁路运力力分配、运运输市场场价格和和各项厂厂前杂费费预测、采采购策略略等，结结合材料料采购计计划，分分材料明明细及产产地编制制生产产材料采采购预算算表，采采购应符符合公司司关于采采购最高高限价、采采购来源源及数量量、客户户质量体体系要求求等相关关管理规规定；（3）车间间及设备备升级改改造所需需材料由由行政部部根据实实际改造造消耗量量及进度度、报价价等进行行预算，并并编制车车间及设设备升级级改造材材料预算算，要要求附明明细列支支。（4）采购购部门汇汇总完

58、成成材料采购购相关预预算后，提提交预算算管理办办公室汇汇总审核核和平衡衡。（六）修理理费预算算修理费预算算表包括括：修修理费预预算定额额、修修理费明明细预算算汇总表表、大大修费用用预算表表、小小修费用用预算表表、公公用系统统修理费费用预算算表、生生产建筑筑物及附附属设施施修理费费用预算算表、其其他修理理费用预预算表。其中，修理费预算定额表是按照上级单位修理费定额标准来编制的，作为本年修理费预算编制的参考。修理费明细预算汇总表是按修理项目明细汇总形成的修理费预算总表，它与修理费预算定额表进行对比验证，从而保证按项目明细编制的修理费预算不超过公司单位限额。修理费预算算由设备备部门编编制，生生产管理

59、理部门汇汇总、审审核，主主要编制制方法和和过程如如下：（1）成本本管理与与结算中中心向设备部部门提供供修理费费历史发发生情况况、本企企业所分分解的修修理费本本年预期期目标等等信息，为为设备部部门编制制修理费费预算提提供数据据支持；（2）设备备部门与与生产部门门沟通本本年生产产计划，分分析设备备现状，考考虑保障障设备可可靠、安安全以及及经济性性等因素素，编制制本年检检修项目目计划。在在编制检检修项目目计划过过程中，设备部门应根据本企业修理项目定额、历史发生情况和目标值，分析降低修理费耗用成本的内部管理因素，对各检修项目所需要的备品备件、材料的数量、耗用的人工时间及需要外委的情况进行预计；（3）设

60、备备部门与与仓库部门门沟通检检修项目目所涉及及的备品品备件、材材料以及及外委的的价格预预测信息息；（4）设备备部门综综合以上上信息，按按不同的的检修项项目（大大修、小小修、公公用系统统修理、生生产建筑筑物及附附属设施施修理等等）编制制修理费费预算，修修理费预预算分别别按照备备品备件件费、材材料费、人人工费用用、外委委费用进进行预计计，备品品备件费费和材料料费按照照本企业业管控要要求，重重点备品品备件和和材料按按照明细细来填列列；大小小修项目目同时还还要分解解到车间间和机台；（5）设备备部门在在编制形形成修理理费预算算后，发发现修理理费预算算不满足足本年预预期目标标的，应应对本年年检修项项目计划