如何推行六西格玛管理

1、如何推行六西格玛管理进入21世纪以来，我国航空工业的绝大多数企业正面临着越来越大的生存 与开展压力，迫切需要质量管理理念和质量管理手段的创新。在六西格玛（6。） 这个具有神秘色彩的希腊名词背后，蕴涵着一个塑造世界一流企业的全新管理模 式六西格玛管理（Six Sigma Management）从通用电气、联合信号和洛克 希德马丁等世界级公司推行六西格玛管理取得巨大成功的经验看，该管理模式 应该比拟适宜于在我国航空工业企业推广与应用。但是，考虑到我国航空工业企 业所具有的鲜明的文化特色，简单照搬国外的做法很难保证六西格玛管理真正取 得实效。由此，我国航空工业企业在推行六西格玛管理时要着力做好以下工

2、作。 1将六西格玛管理作为公司经营战略在充分研究推行六西格玛管理可行性的基础上，确定推行六西格玛管理的经 营战略，并由公司高层领导公开表示支持和拥护。高层领导中的每一位成员都必 须具有推行六西格玛管理的主人翁意识，充分信任六西格玛管理，并对实施六西 格玛管理满怀热情。同时，公司高层领导还要对实施六西格玛管理做出积极而又 可信赖的承诺，而且这种承诺要让整个组织完全看到并充分感受到。同时，应在 全公司范围内，就推行六西格玛管理的目标进行有效沟通，并明确声明推行六西 格玛管理是公司一项坚定不移的、长期性的战略决策，符合公司的愿景和使命。 2建立六西格玛管理推进委员会当高层领导明确决定要在公司层面上推

3、行六西格玛管理之后，就需要建立一 个强有力的组织机构来指导六西格玛管理的推进工作。我们可以将该组织机构称 为六西格玛管理推进委员会（其常设机构称为六西格玛管理办公室）。该委员会 的主要工作包括如下四个方面：（1）制定公司层面的六西格玛战略、规划和实施计划。必要时，将这些战略、 规划和实施计划展开成具体的逐步展开和深化的实施方案。（2）制定选择、评价和确认六西格玛改进工程的具体原那么和方法。同时，为 具体选定的六西格玛改进工程提供明确的资源支持，包括资金、物力和人力资源 等。（3）制定六西格玛改进工程实施的评价、确认与激励制度，确保六西格玛改 进工程实施过程的规范化、制度化和有序化。同时，通过实

4、施有效的激励措施, 从当前的情况看，我国航空工业企业推行六西格玛管理的决心很大，但也出现了 一些不理解甚至抵触情绪，认为推行六西格玛管理的时机尚不成熟或是认为企业 自身的条件较差，不适合推行六西格玛管理，这实际上是因为企业对推行六西格 玛管理存在认识误区，主要表现如下：(1)对六西格玛管理的理解有偏差。一是认为六西格玛管理只适用于大公 司。六西格玛管理作为一种先进的管理思想和技术方法，并不是专门针对大公司 开发的，因此任何规模的企业都能够适用。有些小企业对推行六西格玛管理不积 极，本质上还是安于现状的保守思想起了主导作用，缺乏进取精神。二是认为六 西格玛管理就是一些统计工具，并没有什么新东西可

5、学习。六西格玛管理是在继 承了许多传统的质量管理思想的基础上开展起来的，确实有不少内容是“旧。 关键问题不在这些旧的统计工具，而在于六西格玛管理提出了质量管理的新的目 标、模式和程序，并把质量改进的中心放在了工程的经济效果和经营业绩上，从 而使得质量改进活动具有了促进企业生存与开展的战略价值，这才是六西格玛管 理的精髓。三是认为六西格玛管理仅仅是一种管理时尚，不会有持久的生命力。 任何管理思想只有与企业经营实践相结合才会有持久的活力，六西格玛管理也是 一样。从这一意义上讲，六西格玛管理能否持久地发挥作用取决于企业的态度, 如果企业仅仅将其作为临时性的工作加以应付，那么六西格玛管理非但不能给企业

6、 带来积极的贡献还可能成为企业的累赘，降低企业的经营业绩。反之，如果企业 从战略上精心筹划，从组织上认真落实,从资源上大力支持,从行动上积极推动， 从成效上公正考核，那么六西格玛管理就能够在企业扎根，成为企业经营管理的基 本模式，并最终积淀为企业文化的一局部，从而成为企业持续成功的法宝。(2)对资源投入有困难。一些企业由于经营业经不佳，难以在六西格玛管理 上有大的投入，甚至保证不了对人力资源的六西格玛培训经费的需要。对这一问 题要从两个方面看：一是企业为什么会遇到经营困境，质量问题是不是导致当前 这一困难局面的关键问题，如果回答是肯定的，那么毫无疑问推行六西格玛管理 更显得非常迫切和必要。如果

7、回答是否认的，那么就要进一步搞清楚导致当前现 状的根本原因，着力解决这一根本原因，从而恢复企业的生存与开展能力。六西 格玛管理同样可以提供结构化的分析问题和解决问题的框架。(3)对推行六西格玛管理没有思路。一些企业虽然想推行六西格玛管理，但没有明确的思路，不知道如何下手,这个问题相对好解决,有两个思路可供参考： 一是到一些开展六西格玛管理比拟早且已经取得了明显成效的企业去调研和学 习，从别人哪儿取经；二是与一些六西格玛管理的培训或咨询机构联络，委托它 们设计出适宜的推行方案。当然，企业也完全可以自行摸索，设计出具有企业自 身特色的六西格玛管理之路。10综合运用六西格玛技术的典型程序尽管各个公司

8、推行六西格玛管理的风格可能千差万别，但是，从技术的角度 看，那么不外乎将各种六西格玛技术综合运用于产品或过程开发、制造过程以及服 务与交易过程三个方面。如下按产品开发、制造过程、服务与交易过程三种情况 分别列出国外一些大公司综合运用六西格玛技术进行业绩改进的典型程序，供我 国航空工业企业参考，详细内容见表2、表3和表4。表中，KPOVs表示关键过 程输出变量(Key Process Output Variables), KPIVs表示关键过程输入变量 (Key Process Input Variables), COPQ 表示不良质量本钱(Cost of PoorQuality),而 RTY

9、表示全过程滚动产出(Rolled throughout Yield)o表1西格玛质量水平和dpmo指标之间的对应关系。水平数不考虑过程的长期漂移考虑过程有1.5。的长期漂移合格品率()dpmo 值合格品率()dpmo 值1.068.2689480317310.52030.232785697672.151.586.6385542133614.45849.865003501349.972.095.449987645500.12469.122979308770.212.598.758064012419.36081.589179158686.953.099.73000662699.93491.9237

10、8766810.633.599.9534653465.34797.12830322750.354.099.993662863.37299.3790306209.704.599.99931986.80299.8650031349.975.099.99994260.57499.976733232.675.599.99999620.03899.99683131.696.099.99999980.00299.9996603.40表2在产品开发中综合运用六西格玛技术的程序步骤活动内容1运用头脑风暴法确定新开发的产品与以前开发过的类似产品之间的联系，以便创造一系列测量指标， 建立从单件产品开发到开发产品的

11、全过程之间的桥梁。2适当的时候使用质量功能展开定义顾客需求。识别可以作为工程指标的KPOVso建立一个同时兼顾 COPQ和RTY指标的过程平衡评分体系。3明确改进开发过程的工程小组的主要成员。定义工程的范围。阐述工程的格式、进度以及报告的频率。4描述业务影响。阐述工程可量化的财务业绩。阐述如何把本钱节约纳入工程财务业绩中。筹划一种估 计未来从工程中获得本钱节约的方法。考虑使用实验设计技术分析得到的结论，并对工程的财政效益 进行预测。5计划整个工程，考虑使用“综合运用六西格玛技术的21步”创立工程管理的“甘特图二6如果可能的话，编制有类似开发周期的产品的指标。按先刖产品记录的时间序列节点的顺序整

12、理这些 指标。创立运行图和诸如开发周期、产品的顾客投诉/问题的出现次数，以及产品的投资回报率等 KPOVs的长期状况控制图。“长期状况控制图”可以将来自某个开发过程的某些产品的响应量同其他 受特殊因素影响的开发产品区别开来。当产品的响应量在控制限之内时，产品之间的差异可以被看作 是整个开发过程的“噪声”。7当度量开发过程时，规范通常是不适用的。KPOVs的“长期”过程能力/业绩可以用单位“发生频率” 来描述。例如，80%的时间内，一项产品的开发周期都在6.1和9.2个月之间。又如，80%的时间内， 一项开发产品的问题报告的数量是平均每售出单位有2.8到4.3个投诉。用货币术语描述这种含义。使

13、用这个值作为工程的基线。使用帕累托图对以前开发的产品的不符合项进行分类。帕累托图可能说明 顾客对产品的反映意见可能比产品可靠性或服务对企业有更大的财务影响。8建立现有过程的过程流程图/过程图，要详细到可以看出不同情况应该怎么做。9建立因果图识别影响过程输出的变量。使用流程图和不符合项的帕累托图帮助识别进入因果图的条目。10建立因果.矩阵图评价输入变量和KPOVs之间关系的密切程度。此矩阵的输入变量最初可由因果图确 定。11使用帕累托图对因果矩阵图的输入变量的重要性进行排序。根据排序的结果，列出一个可以作为KPIVs 的变量清单。12准备焦点集中的设计FMEA,这里失效模式是设计的一局部。同时，

14、也要考虑从系统的观点建立 DFMEA,这里失效模式工程是来自因果矩阵图中排序最大值对应的工程。评价现有的控制计划。在 FMEA内考虑现有的开发试验和测量系统的风险。如果合适的话，进行测量系统分析。13从以前的开发工程收集数据，评估KPIVs/KPOVs间可能存在的关系。14如果能够从以前开发的产品中得到足够的数据，那么使用多变量图、盒形图，以及其他图形工具提供一 个关于过程波动和偏移来源的直观表达。15如果能够从以前开发的产品中得到足够的数据，可利用假设检验评价关系的统计显著性。16如果能够从以前开发的产品中得到足够的数据，考虑使用方差分析识别输出波动的来源。波动来源的 例子包括“供应商与供应

15、商”之间、“厂与厂”之间的不同。17如果能够从以前开发的产品中得到足够的数据，进行相关、回归和方差分析研究，以便明确KPIVs是 如何影响KPOVs的。18根据评价KPOVs的需要，进行局部因素的实验设计、合格/不合格性能测试，以及响应面分析，考虑 设计、制造和供应商中本质的因素。考虑实验的结构，以便评价以后制造过程中加工、生产产品时， KPIVs水平的不同与降低KPOVs波动的相关程度。考虑实验设计，确定制造过程中KPIVs的设置， 使得过程在诸如原材料变异等噪声变量的干扰下更为稳健。考虑如何应用实验设计技术代替和/或补充 现有的、有质疑的、预测未来产品失效率的试生产可靠性试验。实验设计技术

16、可以用做开发过程的一 种六西格玛控制方法。19利用实验设计和其他工具，确定制造过程中使用的KPIVs的最优设置水平。20更新控制计划，注意局部因素的实验设计、合格/不合格性能测试方法，以及灵活使用的可靠性评价体 系，可以作为开发过程控制计划的一个整体局部。同时，为了能够在未来产品的整个开发过程中及时 解决问题并改进过程，控制计划中需要考虑吸收开发部门以及其它可能出现问题的部门人员的加入。21使用“演示批”验证过程的改进、稳定性和能力/业绩。撰写最后的工程报告，陈述工程的效益，包括 最低的效益。组织内的其他人员能够得到工程报告。在工程结束后要监控接下来的工程的执行和效果， 以保证改进/效益得以维

17、持。表3在制造过程中综合运用六西格玛技术的程序步骤活动内容1从高水平的工程测量点中确认关键的顾客需求。定义工程的范围。识别可以作为工程指标的KPOVs。建 立一个同时兼顾COPQ和RTY指标的过程平衡评分体系。2明确工程小组的主要成员。阐述工程的格式以及进度报告的频率。3描述业务影响。阐述工程可量化的财务业绩。4计划整个的工程，考虑使用“综合运用六西格玛技术的21步”帮助创立工程管理甘特图。5使用能够反映长期过程能力的抽样频率，按时间顺序开始对工程指标进行编辑整理。创立运行图和KPOVs 的“长期状况控制图”。这个水平的控制图可以减少“救火”的数量。6根据“长期状况控制图”确定KPOVs的“长

18、期”过程能力/业绩。量化不符合质量要求的比率。用帕累 托图分析不符合项。7建立现有过程的过程流程图/过程图，要详细到可以看出不同情况应该怎么做。8建立因果图识别影响过程输出的变量。使用流程图和不符合项的帕累托图帮助识别进入因果图的条目。9建立因果.矩阵图评价输入变量和KPOVs之间关系的密切程度。此矩阵的输入变量最初可由因果图确定。10进行测量系统分析，使用方差分析研究在同一评价体系中诸如“机机”之间误差来源的重复性和再现性。11使用帕累托图对因果-矩阵图的输入变量的重要性进行排序。根据排序的结果，列出一个可以作为KPIVs 的变量清单。12准备焦点集中的过程FMEA。考虑从系统的观点建立PF

19、MEA,这里失效模式工程是来自因果-矩阵图中 排序最大值对应的工程。评价现有的控制计划。13收集数据评估KPIVs/KPOVs之间可能存在的关系。14使用多变量图、盒形图以及其他图形工具提供一个关于过程波动和偏移来源的直观表达。15利用假设检验评价关系的统计显著性。16考虑使用方差分析识别输出波动的来源。波动来源的例子包括“天与天”之间、“车间与车间”之间、“零 件与零件”之间以及零件内在的波动。17进行相关、回归和方差分析研究，以便明确KPIVs是如何影响KPOVs的。18进行局部因素的实验设计和响应面分析。考虑用实验设计评价KPIVs水平的不同与降低KPOVs波动的 相关程度。考虑用实验设

20、计确定KPIVs的水平设置，以使过程对诸如原材料波动等噪音变量的干扰更为 稳健。19利用实验设计以及其他工具确定KPIVs的最优参数水平。20更新控制计划。利用“长期状况控制图”及时识别导致KPIVs偏移的特殊原因。21使用“演示批”验证过程的改进、稳定性和能力/业绩。撰写最后的工程报告，陈述工程的效益，包括最 低的效益。确保组织内的其他人员能够得到工程报告。监控工程结束后36个月内的效果，确保工程的 改进/效益得以维持。表4在服务与交易过程中综合运用六西格玛技术的程序步骤活动内容1从高水平的工程测量点中确认关键的顾客需求。定义工程的范围。识别可以作为工程指标的KPOVso建 立一个同时兼顾C

21、OPQ和RTY指标的过程平衡评分体系。2明确工程小组的主要成员。阐述工程的格式以及进度报告的频率。3描述业务影响。阐述工程可量化的财务业绩。4计划整个的工程，考虑使用“综合运用六西格玛技术的21步”帮助创立工程管理甘特图。5使用能够反映长期过程能力的抽样频率，按时间顺序对工程指标进行编辑整理。创立运行图和KPOVs的 “长期状况控制图”。这个水平的控制图可以减少“救火”的数量。6因为规范通常并不完全适用于交易过程，KPOVs的“长期”过程能力/业绩可以用单位“发生频率”来描 述。例如，80%的时间，KPOVs响应变量在一个特殊的范围内。用货币术语描述这种含义。使用这个值作 为业绩的基准。用帕累

22、托图对不符合项进行分类。7建立现有过程的过程流程图/过程图，要详细到可以看出不同情况应该怎么做。8建立因果图，识别影响过程输出的变量。使用流程图和不符合项的帕累托图帮助识别进入因果图的条目。9建立因果.矩阵图，评价输入变量和KPOVs之间关系的密切程度。此矩阵的输入变量最初可由因果图确 定。10即使是服务/交易过程也应考虑进行测量系统分析的益处，可以采用定性数据测量系统分析研究的形式。 例如，在交易过程中的人们不能被一概分为一类不符合项。11使用帕累托图对因果-矩阵图的输入变量的重要性进行排序。根据排序的结果，列出一个可以作为KPIVs 的变量清单。12准备焦点集中的PFMEA。考虑从系统的观

23、点建立PFMEA,这里失效模式工程是来自因果矩阵图中排序最 大值对应的工程。评价现有的控制计划。13收集数据，评估KPIVs/KPOVs之间nJ能存在的关系。14使用多变量图、盒形图以及其他图形工具提供一个关于过程波动和偏移来源的直观表达。15利用假设检验评价关系的统计显著性。16考虑使用方差分析识别输出波动的来源。波动来源的例子包括“天与天”之间，“车间与车间”之间的不 同。17进行相关、回归和方差分析研究，以便明确KPIVs是如何影响KPOVs的。18考虑使用局部因素的实验设计，评价过程内需要考虑的变化事项对过程的影响。这种评价方法可以明确已 存在的交互作用，例如噪声因素和待考虑的变化工程

24、的交互影响。19利用实验设计以及其他工具确定KPIVs的最优参数水平。20更新控制计划。利用“长期状况控制图”及时识别导致KPIVs偏移的特殊原因。21使用“演示批”验证过程的改进、稳定性和能力/业绩。撰写最后的工程报告，陈述工程的效益，包括最 低的效益。确保组织内的其他人员能够得到工程报告。监控工程结束后36个月内的效果，确保工程的改 进/效益得以维持。在全公司范围内形成良好的质量文化气氛和不断超越的进取精神。(4)协调全公司范围内的六西格玛管理推进工作，为六西格玛技术和改进项 目的具体推广提供各种支持。此外，跟踪各个六西格玛改进工程的实施情况，并 对六西格玛改进工程进行管理与技术评审O考虑

25、到对六西格玛改进工程的评审可 能同时涉及管理和技术两个方面，必要时，六西格玛管理推进委员会可临时增补 一些外部技术专家，以确保技术评审工作的有效性。3进行人力资源准备推行六西格玛管理的一大难点是，要为六西格玛改进工程的实施提供充分的 资源支持。其中，最主要的是人力资源。六西格玛管理的全面推行要求整个公司 从上到下使用“同样的”技术语言，并遵循结构化的工程改进方法，如DMAIC改 进方法,即定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze) 改进(Improve) 和控制(Control)o由此，必须组建一支符合六西格玛改进工程开展要求的专业 技术人员队伍。大多数推行六西格玛管

26、理的公司都采用了源自柔道的带级体系。 该体系由绿带、黑带、大黑带和倡导者组成，其人员比例一般为每1000名员工， 设置大黑带1名，黑带10名，绿带100200名。具体的设置比例可根据各个公 司自身的特点进行调整。对我国航空工业企业而言，确定合适的黑带数量十分重 要，因为推行六西格玛管理的一项主要花费是支付职员成为黑带的培训费用。推 行六西格玛管理的人力资源准备实质上就是选择和任命六西格玛管理倡导者、选 择和任命大黑带，以及选择和培养黑带与绿带的各项活动，具体内容如下：(1)任命六西格玛管理倡导者(Champion)。六西格玛管理的倡导者，在公 司中通常也称为六西格玛管理负责人、推进者或领航员，

27、负责领导公司的六西格 玛管理推进工作。六西格玛管理倡导者一般应由公司的高级管理人员担任，有时 由总经理或副总经理兼任。其主要职责是管理和领导六西格玛管理推进委员会的 工作，调动并提供企业内、外部的各种资源，确认并支持六西格玛管理的组织与 推行，检查六西格玛管理推行工作的进展情况，确保按时、按质完成既定指标, 以及管理和领导大黑带和黑带。除此之外，该角色还起着黑带与公司高层领导之 间的桥梁作用。为了更好地与黑带沟通，并了解对黑带的要求，倡导者往往必须 成功地完成黑带教育。(2)任命大黑带(Master Black Belt)o在企业中，大黑带通常也称为大师 级黑带、黑带大师或黑带主管。也有公司将

28、其称为黑带教练。大黑带是六西格玛 管理管理与技术方面的专家，一般属于专职六西格玛管理管理人员。其主要职责 是与倡导者一起协调六西格玛改进工程的选择，并负责黑带的培训与管理工作， 具体包括如下六个方面的工作：评估过程性能和改进机会的优先顺序。开发一项战略行动计划来推进六西格玛管理的落实，确定影响公司获得成 功的关键性活动，紧密关注历史和系统性问题,有效识别回报最快和最大的领域。使用以dpmo (每百万机会缺陷数)指标为基础的业绩测量体系，开展过程 性能的系统性评估工作。运用六西格玛技术和工具分析那些不充分的过程，并提出建议的改进方法。 组织黑带就实施六西格玛管理的计划、方法和取得的结果进行沟通和

29、交流。 发挥教练作用，为黑带提供一对一的帮助，为一般员工教授正式的培训课 程。大黑带候选人通常应该具备如下条件：一是具有对改进过程性能的热情及耐 心；二是重视实践并愿意投身于公司的开展和壮大；三是奉行所有六西格玛改进 工程必须能够减少本钱这一务实性的要求；四是作为一个领导者，有能力激发黑 带和其他人的成功信心；五是具有教授技巧且乐于教导他人。(3)选择并培训黑带(Black Belt)o黑带是公司全面推行六西格玛管理的 中坚力量，是公司未来的“质量改进专家”。与大黑带类似，黑带一般也是专职 六西格玛管理管理人员。他们来自公司的各个部门，经过六西格玛技术和工具的 全面培训，熟悉六西格玛工程改进的

30、流程和实施步骤，负责指导或领导六西格玛 改进工程，为绿带提供培训和指导。黑带工作的成败直接关系到公司的六西格玛 管理能否成功地推行起来。从经济性上说，对黑带人员的管理与技术培训也是公 司的一项比拟大的投资活动，因此对黑带候选人的挑选必须非常审慎。黑带候选 人一般应具备以下几个条件：一是具有大学本科或本科以上学历；二是年轻有为， 在群众中享有较高威信，并具有一定的领导能力；三是对公司忠诚，能够或承诺 在公司继续工作几年；四是热衷于持续改进，是六西格玛管理的忠实信仰者；四 是具有鲜明的个性，自信心很强。(4)选择并培训绿带(Green Belt)o绿带是六西格玛管理推进工作的兼职 人员和积极参与者

31、。通过接受六西格玛管理的管理与技术知识的专门培训，绿带 通常要结合自身的岗位工作，参与六西格玛改进工程的实施。绿带一般为公司的 技术人员和中层干部。4开展六西格玛管理知识培训推行六西格玛管理的组织机构初步建立以后，就需要开始对各级人员进行相 应的培训，使之成为真正专业的六西格玛管理推进工作队伍。任何六西格玛管理 与技术知识的培训计划都应该基本包括过程性能、改进方法、统计工具、管理方 法、沟通技巧以及其他广泛的知识。这些知识需要在整个组织中形成梯次，并成 为群众性的知识。六西格玛管理与技术知识的培训一般设有三种不同标准的课程 普及课程、绿带课程和黑带课程。每一种课程设置了不同的内容和实际应用 水

32、平，具体内容如下：(1)普及课程。该课程提供一个有关六西格玛管理的基本介绍，面向不参与 六西格玛管理推进工作的人员，包括高层领导和普通员工，一般是一天的课程。 该课程可由专业的六西格玛培训机构教授，也可由本企业的大黑带或黑带教授。 培训后，全体员工应该知道本企业为什么要推行六西格玛管理，怎样开始，以及 要到达什么样的期望水平。(2)绿带课程。该课程是对六西格玛管理较详细的介绍，主要讲授结构化的 改进方法(如DMAIC、DMADV和DFSS等)，面向从事六西格玛改进工程的绿带候 选人。一般是在进行六西格玛改进工程的过程中由黑带教授，也可由专业的六西 格玛培训机构进行专门培训。课程要结合工程进行，

33、边学习边实践。培训后，绿 带候选人通常要求完成一个改进工程，合格的候选人可获得绿带证书。(3)黑带课程。该课程是对六西格玛管理的综合介绍，以培养六西格玛工程 改进专家为目的，面向企业的黑带人员。如果六西格玛管理倡导者和大黑带没有 黑带证书的话，往往也要接受培训。培训由专业的六西格玛培训机构提供。黑带 课程的培训一般需要四到六个月左右时间，分四个阶段进行，每一阶段授课时间 大约45天，然后由黑带候选人根据自己所学方法选择并实施相应的六西格玛改 进工程，并在再次上课时汇报各自的进展情况。接受培训后，还要求黑带候选人 完成一个六西格玛改进工程，合格的候选人可获得黑带证书。培训结束后,一般要求绿带每年

34、完成一个改进工程，至少增产或节约5万元, 黑带每年需完成四个改进工程，至少增产或节约50万元。对这些业绩指标要每 年测评一次，不符合要求的人员将被收回证书。考虑到我国航空工业企业的实际 情况，企业在制定绿带和黑带人员六西格玛改进工程实施效果的考核指标时，可 适当放宽标准（但仍然应该制定明确的、制度化的要求），以便提高六西格玛改 进工程的可选择性，并创造一个相对务实的、老实的六西格玛管理推进气氛。 5实施六西格玛改进工程该工作实际上是与3或4节中的有关步骤同时进行的。例如，在黑带培 训课程中，黑带候选人必须把实施六西格玛改进工程当作家庭作业，在学习管理 与技术方法的同时进行六西格玛改进工程实践。

35、这正是六西格玛培训方法的优点 所在。图1结合DMAIC改进方法的五个阶段，简要讨论了进行六西格玛改进工程 选择、实施与评审的具体内容与程序。度量关键质量特性定义产品/过程要求度量关键质量特性定义产品/过程要求确定过程要求 了解过程能力度量关键质量特性定义产品/过程要求确定过程要求 了解过程能力度量关键质量特性定义产品/过程要求确定过程要求 了解过程能力产生解决方案计划和执行更改监测改进将改进制度化图1六西格玛改进工程实施流程第一阶段，进行工程定义，识别、评估并选择合适的六西格玛改进工程。公 司成功推行六西格玛管理的关键一环是选择合适的六西格玛改进工程，目的在于 科学而有效地确定有待改进的产品或

36、过程。识别具有最大改进潜力的产品或过程的一个最有价值的信息来源是六西格 玛测量体系，其他来源还包括顾客抱怨、不符合项报告和员工建议等公司内、外 部的调查报告。根据这些信息，可以列出潜在的六西格玛改进工程。为了防止只 进行局部优化，以便合理分配资源，黑带和大黑带需要对六西格玛改进工程进行 评价，并使用帕累托图、头脑风暴法、因果图和矩阵图等工具排出工程的优先顺 序。常用的工程评价和选择准那么包括对顾客的益处、对公司的益处、过程的复杂 性、本钱节约的潜力和不良质量本钱的大小等五项指标。当工程选定以后，要为 该工程选择合适的人员组成工程小组，负责该工程的实施。第二阶段，测量过程业绩，对过程进行定量描述

37、。在完成了工程的定义之后， 就需要进行过程的定量化描述，包括业绩测量和过程文件化。同时，要着手开始 数据的收集与初步分析工作，以便对测量系统进行验证、识别产品特性和过程参 数、了解过程现状并测量其性能，使六西格玛改进工程能有一个良好的基础。这 一阶段的主要工作包括如下三个方面：确定关键质量特性。通过产品或过程的水平比照和基线分析建立源于公司 外部的关键质量特性，并将这些外部关键质量特性转化为公司内部可以理解和识 别的质量要求八定义产品和过程的性能测量标准，包括确定内部质量要求y的测量标准。对测量系统进行验证，包括验证测量系统，确定测量系统的有效性和量具 的重复性与再现性等。第三阶段，对所测量的

38、数据进行分析，评估过程能力现状。这一阶段的主要 任务是利用测量阶段提供的各种数据，进行过程能力分析，确定质量要求y的性 能指标，并分析现有水平与目标水平的差距及造成这一差距的根本原因，初步确 定造成质量要求y产生波动的根本原因。这一阶段的主要工作包括如下三个方 面：确定产品或过程能力。通过计算过程能力指数和性能指数，了解产品能力 和产品性能，并计算相应的置信区间，目的在于将现行产品能力与性能目标联系 起来，以识别潜在的改进领域和要求到达的改进水平。确定合理可行的性能目标。在改进顾客满意度和适当的资源投入之间设定 均衡目标，主要活动包括建立性能目标、分析内部和外部水平比照数据、根据可 测量的收益

39、评估企业的长、短期西格玛质量水平，并明确改进过程能力与改进技 术能力所采用的不同措施和根本原因。识别产品或过程性能的波动来源。应用有关技术工具识别和列出那些控制 输出变量y的输入因素x,并初步按对y的影响程度的大小对这些输入因素x进 行排序。第四阶段，消除特殊原因波动，有效改善过程性能。改进阶段是要建立产品 或过程输出特性y和关键的输入因素x之间的逻辑关系，找到六西格玛改进工程 的突破口。这一阶段的主要工作包括如下三个方面：筛选出潜在的特殊原因波动，识别出关键的影响产品或过程输出特性y的 输入因素X。建立变量之间的函数关系，确定优化输出特性y的关键输入因素x的水平 与用量。确定关键输入参数及其

40、容差。根据所建立的输出特性y与可控制的输入因 素x之间的函数关系，确定关键输入参数及其容差，确保关键质量特性能够到达 理想性能。第五阶段，评估改进效果并进行验证，制定文件化的控制措施。对六西格玛 改进工程的效果进行验证是控制阶段的关键环节。此外，还应确认新的过程能力, 建立保持改进效果的管理、技术和工程措施，使其文件化、标准化和制度化，并 将改进结果应用到类似工程中。这一阶段的主要工作包括如下四个方面：验证测量系统，对关键输入因素X应用测量系统分析技术，确定测量系统 的波动情况，相应调整X的容差。测定过程能力。对过程特性应用SPC技术进行实时控制，建立控制用控制 图，识别过程性能中出现的特殊原

41、因波动，实施减小波动的措施，重新计算过程 能力并保持改进成果。制定过程控制计划。将过程改进的更改文件化，制定新的过程控制计划, 并纳入质量管理体系中。将其结果和经验在全公司范围内共享，可能时应用到公 司的其他部门或其他业务领域。在整个公司范围内，对六西格玛改进工程的成果做出通报表扬，而且每一 次的成果还必须文件化，以确保成果得到持续的认可。为了确保六西格玛管理的 信度和权威，公司通常还必须结合具体情况，建立有关六西格玛改进工程实施情 况的评价与检查制度，以定期评审六西格玛改进工程的进展情况。此外，当六西 格玛改进工程进行完一个阶段后，还应对该阶段的工作情况做一下总结，编写项 目进展情况报告，必要时召开一次会议，并向有关人员汇报情况，请上级主管部 门评审验收，提出下一阶段的工作重点和方向。6建立西格玛质量水平测量体系六西格玛管理为整个公司提供了一个实用而有效的过程业绩测量体系：dpmo 指标以及西格玛(。)水平数，并以此来度量企业整体的质量状况。该测量体系 能够揭示不良过程性能，并能及早提供质量问题正在或即将发生的迹象。测量对 象一般应该是过程和产品中的那些“对顾客重要的”特性，包括制造过程和非制 造过程。过程性能一般用波动尺度来测量，用dpmo指标作为度量基准。要把不 同的测量结果集中在同一