软件工程难点

1、软件工程难点PV、EV、AC关系某系统集成公司承揽了一个信息化的项目，客户要求8个月完工，公司领导考虑项目经理小张以前曾经按期完成过几个类似的项目，就选定了他担任这个项目的项目经理。小张按以往的经验做了成本预算，并选择了多名有丰富项目经验的工程师作为项目组成员。进行到第四个月时，发现里程碑进度有重大延误，随后的四个月中，又增加了人手并加班加点，终于在8个半月的时候项目验收，由于项目延误时间不长，客户方在签合同时本来也留有余量，所以并没有惩罚措施。项目结项了，小张在最终项目决算的时候发现，项目的毛利略有下降，但大量增加人员和加班导致刨除人员成本，实际项目净利润非常低。上面这个例子实际是许多系统集

2、成公司经常遇到的问题。尤其是做定制软件开发的企业，由于人力成本是项目成本的主要部分，所以对于人力成本的控制就尤为重要。那么，怎样看好项目的钱袋子，让项目成本不再超支，让企业年底能交出一张漂亮的财务报表呢？首先，我们先要分析项目成本超支的原因，然后针对这些原因，来为企业和项目经理们支几招。一、系统集成项项目成本超支支的原因系统集集成项目超出出预算的现象象很常见，这这种成本失控控的情况通常常是由两个原原因造成的：1、成成本估算工作作和成本预算算工作不够准准确细致。2、企企业对于项目目成本控制没没有有效的方方法和规范。二、解决措施针对造成成本失控的原因，系统集成企业在设计成本控制系统时应该考虑两方面

3、的重点，一是各项成本要给出定量估算依据，尽量做出准确的项目预算；二是对成本的监控要建立完善的流程管理和方法，也就是管好项目的钱袋子。下面我将详细介绍这两方面的注意事项和方法。（一）、加强对人力成本的定量估算系统集成项目的主要成本包括两方面：采购成本和人工成本。采购成本包括外购第三方硬件和软件及服务所发生的成本。硬件如小型机、网络设备、光纤等；软件如操作系统、数据库软件、ERP软件；服务包括聘请咨询顾问，第三方设计等。人工成本主要包括软件开发和项目实施人员的工资、差旅费、通讯费等。因此，加强对这两方面的成本估算，做出符合项目情况的估算，对于下一步的成本控制是非常重要的。甚至有的项目，在做完成本估

4、算后，公司的高层领导就要重新做一个决断-项目利润太低，我们是做还是不做。硬件成本可以通过企业内部的采购管理程序来控制，采购管理程序中应规定建立一份合格供方名单，以便进行硬件采购时从这份合格供方名单中选择供应商，从而在选择硬件供货商时能够保证产品有较好质量和较低的价格；目前，大厂商的硬件设备，如小型机、服务器、路由器等价格都很透明，只要选择了合适的供货商，就可以有效地控制硬件成本。控制人工成本的关键是对人力资源的成本给出合理的定量值，并且在成本估算时按工作分解结构合理配置人员。有人可能会说，说起来容易做起来难，人力成本怎么定量？怎样配置人员是合理的呢？笔者也不否认，要做到这两点需要项目经理丰富的

5、经验，但从公司角度来说，可以为项目经理提供两方面的支持，以便项目经理做好人力成本的估算。第一，系统集成企业可以在内部建立一个人才库的机制，将公司内部的技术人员按岗位和技能分成不同级别，在人才库中要记录各级人才的技能特长，以便在确定项目经理和项目组成员时选择最适合这个项目的人来参与。例如，可将技术人员划分为“网络工程师”、“硬件工程师”和“软件工程师”三个岗位，其中“网络工程师”的岗位可分为两个级别：“高级网络工程师”和“普通网络工程师”；从事“软件开发工程师”的岗位可以分为“系统分析员”、“系统架构师”、“程序员”、“软件测试工程师”等等。每个员工在人才库中对应一条记录，在记录中说明此人“精通

6、”、“一般掌握”和“了解”的技能是什么。例如：针对某“程序员”，记录其“精通JAVA开发平台”、“一般掌握VC+”和“了解VB语言”。第二、结合人力资源管理中的岗位职责和薪酬，制定出不同级别人员的每日人工费，让这种具体的人工费用作为项目经理进行人力成本估算的定量依据。例如，在一个中等规模的系统集成企业（技术人员100-200人）中，高级工程师的每日人工费在600-800元人民币，中级工程师在400-500元之间。在进行成本估算时，具体的工作量以天为单位计算，核定出总的工作量，分别乘以各类人员的人工费，就得到该项目总的人工成本。做到以上两点对项目的好处是：首先，项目经理在选择人员的时候会根据项目

7、的实际需要，而并不是一味地向公司要求高端人才，而高端人才的闲置就是人力资源的浪费。这样也会缓解公司高端人力资源的紧缺，从而降低人力成本；其次，在计算项目具体的人工成本的时候，项目经理有了量化的依据，这样得到的成本预算才是比较准确的。（二）、建立成本监控流程，并采用一些定量的技术和方法来进行成本控制和分析，对于系统集成项目的控制技术，推荐两种方法：项目成本报告法和挣值管理法。1、项目成本报告法。项目成本报告法是一种比较简单而清晰的监控成本的方法，由项目经理或其他指定人员定期提供项目的支出情况，与预算相比较，可以及时地发现项目超支的情况，并设定采取措施的界限。下表1-1是项目成本报告的一个模版，表

8、1-1项目成本报告项目成本报告项目名称XXX计费项目目日期2009-100-01项目阶段预算已支出需支出预计实际支出偏差偏差程度前期准备阶段1200011500100012500-500-4.2%现场实施阶段初验阶段.已支出出：指该阶段段已发生的成成本。需支出：指该阶段完完成前预计还还要发生的成成本。预计实际际支出：已支支出与需支出出的成本之和和。偏差：预算算减去预计实实际支出之差差偏差差程度：是一一个百分比，偏偏差/预算100%企业可可以根据以往往的经验值，设设定偏差限定定值，如发现现偏差程度超超过限定值则则要采取规定定的措施来报报告成本变化化。对于系统统集成项目来来说，偏差限限定值一般在在

9、10%-220%，如果果项目成本报报告发现实际际偏差超出220，就要要分析成本的的偏差原因，并并提出解决措措施，提交项项目管理办公公室评审，必必要时可以调调整项目计划划。例如：上上表中前期准准备阶段发现现成本超支5500元，偏偏差为4.22%，只需要要采取一些纠纠正措施，不不必对成本计计划做调整。2、挣挣值管理（EEarnedd Valuue Mannagemeent，EVVM）方法EVVM方法是综综合了项目范范围、进度计计划和资源，测测量项目绩效效的一种方法法。可以作为为系统集成企企业项目成本本控制的一种种方法。在作挣挣值管理时，首首先要获取一一些关于成本本的数值，这这些数值包括括：PV：计

10、划划值，指到既既定的时间点点前完成的工工作的预算成成本值AC：实实际值，指到到既定的时间间点前完成的的工作的实际际成本值EV：挣值，指到到既定的时间间点前实际完完成工作的价价值CV：费用用偏差，等于于EV-ACCSCC：进度偏差差，等于EVV-PVCPII：费用绩效效指数，等于于EV/ACCSPPI：进度绩绩效指数，等等于EV/PPVEAC：预预测全部工作作完工需要的的成本，等于于计划总成本本/CPI假设一一个系统集成成项目按阶段段划分WBSS，分为5个个工作任务，每每个任务的计计划时间与预预算成本如表表1-2中成成本基准表中中所列数值，到到第7个月时时完成的实际际成本如表11-2中的实实际支

11、出表所所列数值，计计算出的挣值值如表1-22中挣值情况况表所列数值值。表1-2 项目目成本挣值情情况表成本本基准/实际际支出比较表表单单位：万元项目阶段BAC第一月第二月第三月第四月第五月第六月第七月前期准备44/3.5现场实施123/34/3.55/4.50/2初验阶段22/00/2.5试运行33/00/3.2终验阶段22/0合计234/3.53/34/3.55/4.52/23/2.52/3.2计划值（PV）23471116182123实际值（AC）3.56.51014.516.51922.2挣值情况表项目阶段BAC第一月第二月第三月第四月第五月第六月第七月前期准备4100%（累计计工作进度

12、）4（实现价值）100%4100%4100%4100%4100%4100%4现场实施1230%3.655%6.690%10.8100%12100%12100%12初验阶段2100%2100%2试运行3100%3终验阶段2挣值（EV）47.610.614.8161821到第77个月时，各各项数值计算算如下：计划值值PV=223 实际际值AC22.2 挣值值EV221费用偏差CV = EV-ACC = -11.2进度偏差差SC = EV-PPV = -2费用绩效指指数CPII = EVV/AC = 0.9446进度绩效效指数SPPIEV/PV0.913预测全全部工作完工工需要的成本本EAC = 计

13、划总总成本/CPPI = 224.3由上表表可以看出，原原计划“现场实施”阶段要在第第4月底前结结束，但实际际拖期到第55个月，因此此，导致费用用绩效指数CCPI和进度度绩效指数SSPI都为负负值，也就是是说成本超支支，进度拖期期。同时，按按目前的进度度和成本使用用情况，预计计完成整个项项目的总成本本为24.33万元。用这种种方法的好处处是能够对项项目进行预测测，企业可以以按目前的进进度和成本来来算出完成整整个项目的总总费用和总时时间是多少，从从而决定是否否要采取措施施以控制项目目成本和进度度，以及要为为以后的项目目开展准备多多少资金和资资源。三、小结项目成本本控制的方法法还有很多，如如建立成

14、本管管理的流程规规范等等，这这些与企业内内控制度有很很大关系，这这里我们不做做过多的讨论论。总的来说，本本文中提出的的几种方法可可以很大程度度上解决系统统集成项目成成本失控的问问题。以项目目为主要收入入来源的系统统集成企业想想要控制项目目成本应尽量量让项目经理理参与到成本本管理之中，只只有管好项目目的钱袋子，才才能管好企业业的大金库。多项目管理什么是多项目管管理多项目管理理是指针对 HYPERLINK /view/46944.htm 组织织中进行的多多个 HYPERLINK /view/25183.htm 项目进行全生生命周期的 HYPERLINK /view/18841.htm 管管理。多项

15、目目管理是伴随随着 HYPERLINK /view/4477539.htm 项目管理理方法在 HYPERLINK /view/38340.htm 企业或政府部部门等组织中中的广泛运用用而形成的一一种以长期性性组织为对象象的 HYPERLINK /view/1368688.htm 管理模式式。形象地讲讲，就是指在在企业中同时时管理、 HYPERLINK /view/57968.htm 协调调多个项目的的选择、评估估、 HYPERLINK /view/149377.htm 计划、 HYPERLINK /view/57913.htm 控制、执行，以以及收尾等各各项工作，使使所有项目的的综合执行效效果

16、达到最优优的 HYPERLINK /view/65955.htm 项目管理理方式。多项项目管理是通通过对项目群群、项目组合合，以及项目目的成功管理理来实现的。 项目群就是是对现有的和和将开展的一一些类似项目目进行集群，最最终创造超出出集群个体项项目总和的 HYPERLINK /view/208414.htm 价价值。 HYPERLINK /view/2001705.htm 项目群管理理提供了一个个完整的框架架和 HYPERLINK /view/25302.htm 系统的方法，解解决了不同项项目目标之间间的差异所导导致的资源浪浪费和 HYPERLINK /view/634832.htm 管理成成

17、本增加等，为为实现 HYPERLINK /view/9988.htm 公司的 HYPERLINK /view/66855.htm 战略目的提供供了保障。 HYPERLINK /view/1796325.htm 项目组合管管理是从企业业整体出发，动动态选择不具具有类似性的的项目，对企企业所拥有的的或可获得的的 HYPERLINK /view/262850.htm 生产要素和 HYPERLINK /view/8439.htm 资源进行优化化组合，有效效、最优地分分配企业资源源，以 HYPERLINK /view/1681636.htm 分散风风险，达到效效益最大化，这这些项目组合合起来可为 HYP

18、ERLINK /view/435075.htm 企企业战略服务务，从而提高高企业的核心心竞争能力。 多项目管理理是站在企业业层面对现行行组织中所有有的项目进行行筛选、评估估、计划、执执行与控制的的项目管理方方式。与单个个项目管理不不同的是，单单项目管理是是在假定项目目的资源得到到保障的前提提下进行的项项目管理，思思考角度采取取由因索果果的 HYPERLINK /view/35019.htm 综合法法方式。多项项目管理则是是在假定存在在多个项目的的前提下，如如何协调和分分配现有项目目资源、获取取最佳项目实实施组合的管管理过程，其其思考角度一一般采取由由果索因的的分析方式。 HYPERLINK /

19、view/4323635.htm 编辑本段多项目目管理与一般般项目管理的的区别多项目管理理与一般单项项目管理虽然然都属于项目目管理大的范范畴，但还是是有很大区别别，具体见表表，概括为以以下四方面： 1.战略性性：组织范围围内的项目管管理是企业战战略的体现，多多项目管理必必须站在 HYPERLINK /view/57813.htm 决策策层面对组织织中所有项目目进行评估、计计划、执行与与控制。一般般项目管理则则是站在执行行层面进行项项目管理。 2.动态性性：多项目管管理能根据随随企业内外部部环境变化而而变化的 HYPERLINK /view/488015.htm 战略略目标、 HYPERLINK

20、 /view/195818.htm 需求和特征变变化等，及时时对项目进行行调整，处理理项目间资源源、效益等的的互相影响，这这是一般项目目管理所不能能解决的。 3.最佳资资源利用率：一般项目管管理假定项目目资源得到保保障的，以固固定资源实现现既定目标。多多项目管理则则是假定存在在多个项目，通通过协调和分分配现有项目目资源，获得得最佳项目实实施组合，通通过对固定资资源的最佳配配置获取最大大利益。 4.组织的的整合性：一一般项目管理理中，各项目目实施过程中中人员相互 HYPERLINK /view/54445.htm 沟沟通少， HYPERLINK /view/3239713.htm 沟通效率率和有

21、效性较较低。而多项项目管理中，项项目组中各项项目小组成员员在统一的合合作体中工作作，技术、知知识、信息共共享程度较高高，易形成和和强化统一的的合作观念，沟沟通效率和有有效性较高。 HYPERLINK /view/4323635.htm 编辑本段多项目目管理的原因因多项目管理理的原因在于于： 第一，降低低 HYPERLINK /view/45395.htm 成本， HYPERLINK /view/3224299.htm 规避风险的需需要。为所有有项目配备一一个全天候工工作的 HYPERLINK /view/90862.htm 项目经经理所耗费的的成本将高不不可攀。 第二，现在在 HYPERLIN

22、K /view/4431981.htm 直线经理和项项目经理一起起承担成功完完成项目的责责任。项目经经理就有了更更多的时间进进行多项目管管理。 第三，高层层的支持。高高层为项目经经理提供了越越来越多的 HYPERLINK /view/9787.htm 培培训，提升了了项目经理的的 HYPERLINK /view/41286.htm 能力。并下放放权力，自己己不再兼任项项目经理。 大型 HYPERLINK /view/551046.htm 项目计计划（项目集集）管理是对对多项目进行行管理的有效效工具。通常常是管理一组组有共同目标标或共同客户户的项目，通通过项目之间间存在的依赖赖关系联系在在一起，

23、比如如共同的目标标、共同的 HYPERLINK /view/88584.htm 客客户、共同的的资源或者为为共同的 HYPERLINK /view/2140851.htm 产品品服务等。不不论这些项目目之间的关系系如何，通过过大型项目计计划管理的方方法，可以使使项目的时间间更加合理，资资源更加优化化， HYPERLINK /view/156901.htm 风险显著降低低，从而达到到为企业获取取更多利益的的目的。 项目群是项项目的集合，项项目群在一起起从它们的组组合管理中获获得优势。项项目群通常比比项目大并且且是项目的集集合。为 HYPERLINK /view/1154950.htm 组织织战略

24、实现而而进行一组项项目实践就是是项目组合管管理。 HYPERLINK /view/4323635.htm 编辑本段成功的的多项目管理理第一， 优优先级管理。 项目经理在在进行多项目目管理时，应应当更青睐那那些有最高优优先权的项目目。优先等级级的确定要根根据企业的战战略安排来确确定。一般根根据项目的重重要和紧急程程度来安排优优先级。对于于企业战略得得以实施的最最重要且最紧紧急的项目一一般排在最高高级，依次类类推。在确定定优先等级之之后，再根据据排序来确定定 HYPERLINK /view/4322967.htm 综合计划中资资源的合理分分配。优先化化可能是一项项费时的工作作，如果一个个项目的优先

25、先化系统是有有效的，那么么必须正确执执行。优先化化系统还存在在最后阶段的的风险。同样样，并不是每每一个项目都都需要排出优优先水平。 第二，范围围变更管理。 在主持者/客户能够持持续的变化范范围的情况下下，多项目管管理几乎是不不可能的。在在进行多项目目管理的时候候，必须理解解大多数范围围变更是通过过增强项目达达到的，而不不是连续不断断的进行项目目变更。在一一个项目中，一一个主要范围围变更可能会会限制项目经经理为其它项项目服务的时时间。同样，持持续不断的项项目变更几乎乎总会导致对对项目优先级级的重新排列列，这是对多多项目管理的的进一步破坏坏。 第三， HYPERLINK /view/1625797

26、.htm 资源源分配的合理理化容量计计划。 支持多项目目管理的组织织层应当严格格的控制资源源的进度计划划。因此这样样的管理层必必须懂得资源源的限制理论论，也就是说说可供各个项项目的资源也也是有限度的的，是相互制制约的。在一一个项目上使使用资源，也也就意味着在在另一个项目目中就失去使使用同样资源源的机会。因因此，必须考考虑到资源使使用的 HYPERLINK /view/26400.htm 机会成成本。 第四，合理理安排项目启启动时间。 在可能的情情况下，尽量量使各项目处处于不同的生生命期，也就就是要安排好好每个项目的的时间。如果果各项目都处处在不同的生生命期阶段，而而生命期每一一个不同的阶阶段对

27、项目经经理时间的要要求都不一样样，所以，项项目经理如果果想在多个项项目中有效的的平衡分配时时间，就要在在项目启动时时安排好时间间，最好不要要让这些项目目在同一时间间开始。 第五， HYPERLINK /view/700354.htm 利利益相关者的的综合分析。 多个项目或或子项目的利利益相关者更更加复杂。一一是与项目有有利益关系的的组织和个人人数量比较多多，二是多项项目的利益相相关者之间的的关系也是相相互联系和相相互制约的。因因此，要对各各个项目的利利益相关者进进行识别和综综合分析，找找出项目的主主要利益相关关者和次要利利益相关者，并并针对不同层层次的利益相相关者制定不不同的监控和和应对措施。

28、 第六， HYPERLINK /view/543252.htm 组组织结构的安安排。 对于一般的的多项目管理理，项目的高高层管理者将将会由企业的的 HYPERLINK /view/53091.htm 总裁或副总亲亲自担任。企企业会专门成成立 HYPERLINK /view/4338660.htm 项目管理理办公室。办办公室的主要要责任是协调调各项目之间间的工作。而而且，如果一一个项目经理理要进行多项项目管理，那那么这个项目目经理就不太太可能在各个个项目领域都都成为技术专专家。因此还还应当安排负负责技术的直直线经理。 第七，项目目管理信息系系统的建立。 对于复杂的的多项目而言言，大量的 HYPERLINK /view/222008.htm 信信息收集、整整理和 HYPERLINK /view/404361.htm 加工处理都需需要有项目管管理信息系统统的支持。基基于计算机的的各种项目管管理信息的输输入输出等也也是多项目综综合计划编制制所依赖的主主要工具和手手段。 HYPERLINK /view/4323635.htm 编辑本段多项目目管理的应用用实例 HYPERLINK /view/1209077.htm GE为奥运运提供了能源源配电、照明明、安防、水水处理及医疗疗等 HYPERLINK /view/1214.htm 产品和 HYPERLI