企业的资金管理及控制

1、企业集团的资金金管理与控制制 中信国际研究所所 卢传敏 我国企企业集团普遍遍采取多级法法人制，不仅仅成员企业众众多，而且组组织层次复杂杂，管理链条条过长，在这这种环境下如如何有效地监监控集团内部部成员企业的的经营活动，尤尤其是资金运运作，以确保保下属企业经经营行为的规规范性是我国国集团企业普普遍面临的一一个难题。因因此，对于我我国企业集团团来说，在解解决资金分散散、管理失控控、资金利用用效率低下等等问题上，普普遍存在十分分迫切的需求求。 一、资金集中管管理的核心目目标及利益 资金均均衡有效地流流动是企业（集集团）生存和和发展的基础础。所谓资金金的均衡流动动是指资金的的流入和流出出必须保持适适当

2、的配合：当企业必须须发生资金流流出时，一定定要有足够的的资金流入与与之相配合，否否则就会出现现资金周转不不灵，轻者导导致经营受损损，重者则导导致企业破产产；而当企业业产生现金流流入时，除了了维持企业日日常经营所需需的最低资金金占用外，剩剩余资金必须须及时找到有有利的投资机机会，尽量增增加剩余资金金的投资收益益。因此，任任何企业为了了自身的生存存和发展，都都必须努力实实现资金的均均衡流动，即即资金的流入入等于资金的的流出。有效效的资金流动动则是指资金金在其运动过过程中，能够够带来尽可能能多的增值。因因此，可以说说实现资金流流动的均衡性性和有效性是是企业（集团团）资金管理理与控制的核核心目标。 在

3、全球范围内建建立一个或几几个资金管理理中心（财务务结算中心），而而各子公司只只拥有交易性性现金余额，其其余资金全部部集中到资金金管理中心，实实行统一管理理和运用是西西方跨国公司司实现资金管管理集中化的的通行做法。 跨国公司实行资资金管理集中中化主要到达达以下目的：加速现金回回流，减少现现金流出，在在全球范围内内将集团内部部留存的现金金余额控制在在最低水平，降降低集团内部部资金调拨成成本；同时在在保证集团内内部随时随地地的资金需要要的前提下，增增加剩余资金金的投资收益益。也就是在在全球范围内内迅速而有效效地控制整个个集团的全部部资金的同时时，实行整个个集团资金留留存和运用的的合理化。 实行资金管

4、理集集中化首先必必须编制整个个集团的现金金预算，即资资金管理中心心根据各子公公司提供的每每日或每周现现金头寸及流流量报告来预预测整个集团团的现金流入入与流出。其其内容主要包包括：按货币币种类分解并并累计公司现现金流入和流流出总额；确确定即将出现现现金赤字的的子公司所需需现金的数额额和时间；确确定贷款的总总量和期限；确定可用于于短期投资的的现金总量及及时间。其次次是在预算的的基础上充分分发挥集团内内部结算体系系（财务结算算中心）的作作用，抵消集集团内部各子子公司之间的的应收款和应应付款，使子子公司之间最最终进行的现现金调拨只剩剩结算后的现现金差额。 集团内部结算和和净额交易（Netting）是资

5、金管理集中化的核心，其好处可归纳为如下几点：一是减少子公司之间现金调拨的次数，从而减少现金转移的综合管理费用；二是使整个集团最终进行的外部结算差额最小化，减少利息支出；三是减少集团外部融资的需求，改善公司整体财务状况，节省财务费用；四是提高企业整体信贷信用等级，扩大融资能力。企业集团在实行内部结算的情况下，集团内部成员企业不再单独与银行发生信贷关系，而是由财务结算中心集中与银行打交道，从而有助于提高企业整体信贷信用等级，扩大融资能力；五是加强集团总部对子公司之间的交易监控。集团内部结算程序要求所有子公司在准确报告和各种帐户的清算方面作出努力，从而有利于对子公司之间的交易进行监控；六是提高现金流

6、量预测准确性。由于集团内部结算的纯现金转移只是发生在每个时期的最后时刻，而不是每一笔交易都要进行一次现金转移，所以，整个集团的现金流量预测比较容易进行。现金流量预测准确性的提高有助于母公司融资和投资决策的制定。 尤其是在实施了了TMS或eTreaatury的的情况下，整整个集团的现现金流量预测测变得更加容容易。一般来来讲，现金流流量预测总是是一件耗时费费力且效率低低下的事情，整整个流程必须须经过向成员员企业分发表表格，等待成成员企业作出出反应，更新新数据并汇总总现金流量信信息等一系列列漫长的过程程。在采用TTMS的情况况下，各子公公司将现金流流量数据提交交到一个统一一的数据库，既既可以避免耗耗

7、时费力的人人工调整，也也容易进行数数据更新。数数据更新的频频率和数据的的准确性，主主要靠CFOO认可的公司司财务政策相相关规定来约约束。因此，TMS不仅对现金流量预测的准确性和缩短预测时间有很大的帮助，而且现金流入（流出）的任何变化及其影响该系统都能迅速作出分析，以便对资金需求或资金匹配作出相应的调整。 二、企业集团资资金集中管理理的模式 由于资金控制的的目标是防止止企业（集团团）发生支付付危机，保持持现金流动的的均衡性，并并通过资金流流动有效控制制企业的经营营活动和财务务活动，以保保证整个集团团获取最大收收益。因此，企企业集团的组组织结构，公公司战略目标标和经营方针针，资金控制制的集权与分分

8、权的程度等等，都会对集集团母公司采采取何种资金金控制模式产产生影响，并并对整个集团团的经营活动动和财务活动动效率产生影影响。依据资资金控制的集集权与分权的的程度来划分分，企业集团团资金管理和和控制大致可可分为以下三三种模式： 1报帐中心模模式 在这种模式下，资金管理高度集中，一切现金收付活动都集中在母公司的财务部。集团母公司通过报帐中心，解决统一报帐、统一收支的问题。报帐中心模式又分为统收统支和拨付备用金两种形式。 在统收统支的情情况下，集团团成员企业（分分支机构）不不单独设立帐帐号，所有现现金收入都必必须集中到集集团总部的财财务部门，一一切现金支出出都由母公司司财务部门来来执行，现金金支出的

9、批准准权高度集中中。实践证明明统收统支的的方式有助于于企业集团实实现全面收支支平衡，提高高资金的周转转效率，减少少资金的沉淀淀，控制现金金的流出，降降低资金成本本。但是，统统收统支不利利于调动成员员企业开源节节流的积极性性，影响成员员企业经营的的灵活性，以以致降低整个个集团经营活活动和财务活活动的效率。 拨付备用金是指指集团总部按按照一定的期期限拨给成员员企业一定数数额的现金，备备其使用。在在这种情况下下，成员企业业的所有现金金收入必须集集中到集团财财务部门，成成员企业所发发生的现金支支出必须持有有关凭证到集集团总部的财财务部门报销销以补足备用用金。与统收收统支方式有有所不同的是是成员企业在在

10、集团总部规规定的现金支支出范围和支支出标准之内内，可以对拨拨付的备用金金的使用行使使决策权。但但是集团所属属分支机构（成成员企业）仍仍不独立设置置财务部门，其其每一笔支出出仍必须通过过集团财务部部门的审核，超超范围和超标标准的开支必必须经过集团团总部的批准准。 统收统支支和拨付备用用金均属高度度集权的资金金管理模式，仅仅适用于集团团总部管理同同城或相距不不远的非独立立核算的分支支机构，至于于远程子公司司通常不宜采采取这种高度度集权的资金金控制方式。 2结算中心和和内部银行模模式 财务结算中心（NSC）通常设在集团母公司财务部门内，是一个独立运行的职能机构，其性质有些类似于内部银行，主要服务于企

11、业集团的整利益体和长远利益。 主要职能 一般来讲，结算算中心的主要职能包括括：（1）集中管理理各成员公司司的现金收入入，当各成员员企业有现金金收入时，都都必须转帐存存入结算中心心在银行开立立的帐户，不不得擅自挪用用；（2）核定各成成员公司日常常备用的现金金余额；（33）统一拨付付各成员公司司因业务需要要而必备的货货币资金，监监控货币资金金的使用方向向；（4）统一对外外筹措资金，确确保整个集团团的资金需要要；（5）办理各成成员公司之间间的往来结算算，计算各成成员公司在结结算中心的现现金流入净额额，及相关的的利息成本或或利息收入。 基本特征 这种资金控控制方式具有有以下特点：（1）各成员公公司都有

12、自己己的财务部门门和独立的帐帐号（通常是是次级帐号），实实行独立核算算，拥有一定定的现金决策策权；（2）集团总部部对各成员公公司的现金实实施统一结算算，以减少因因分散管理而而导致的资金金沉淀，提高高资金周转效效率，节约资资金成本；（3）各成员公司根据结算中心确定的最高现金保存额（通常按照日常零星支出需要确定），将每日剩余的部分现金转入结算中心设立的专门帐户，当各成员公司的现金需求超过定额时，必须事先向结算中心提出申请；（4）结算中心对各成员公司提出的申请有两种管理方式可供选择：一是逐项审批制，即对各项支出必须列明用途、数额、时间，经批准后方可拨付，二是超权限审批制，即超过成员公司经理审批权限的

13、部分，必须经过集团总部的批准；（5） 由集团总部制定现金管理的各项规定，结算中心根据这些规定监控各成员公司的现金缴纳与支用，如不执行，处以重罚；（6）各成员公司不直接对外举债，必须由结算中心统一对外办理。 由此可见，采取取这种模式并并不意味着将将成员企业的的全部资金都都集中到集团团总部的资金金总库，而是是关于资金动动员、资金流流动和投资融融资等决策过过程的集中化化。 内部银行是将一一种模拟的银银企关系引入入到集团内部部的资金管理理中，母子公公司是一种借借贷关系，内内部银行实际际充当企业集集团的结算中中心、货币发发行中心、贷贷款中心和监监管中心。 内部银行的的三种模式 在实践中，按按照资金管理理

14、的集中程度度，内部银行行又具体分为为：（1）高度集中模模式。该模式式是内部银行行最初采用的的管理模式。高高度集中主要要体现在资金金使用权方面面，如主要原原材料采购等等资金实行统统一使用。这这种模式主要要适用于集团团内部成员公公司地理位置置比较集中，各各子公司之间间关系密切，集集团总部领导导层决策手段段先进，管理理水平比较高高的情况。另另外，采取集集权模式需要要有畅通的信信息渠道和有有效的监控手手段，以保证证集团总部管管理层反映灵灵活，快速决决策，降低管管理成本，同同时保证资金金决策的准确确性。（2）相对集中模模式。在这种种情况下，集集团总部集中中控制重大投投资、对外融融资及税收筹筹划，每个成成

15、员企业都在在内部银行统统一开户，但但资金使用权权相对分散，即即各成员企业业对存放在内内部银行的流流动资产的使使用完全负责责。该模式主主要适用于各各子公司在生生产经营上有有较大差异的的特大型企业业集团。（3）松散型模式式。在该模式式下，不要求求集团成员企企业把现金形形态的流动资资产全部存入入内部银行，而而是采用类似似银行往来结结算中心的做做法，仅在内内部银行开立立结算帐户，存存放结算准备备金，以保证证集团内部结结算的顺利进进行。由于在在这种模式下下成员企业的的流动资金管管理有更大的的自由度，因因此，当成员员企业需要在在内部银行贷贷款时，可采采取不同于将将资金全部集集中在内部银银行的成员企企业的利

16、率来来计算利息。这这种模式目前前在我国尚不不多见，国外外大型跨国公公司有类似做做法，如日本本索尼集团，其其成员公司将将结算准备金金存入集团总总部时，存款款利率在银行行优惠利率基基础上减去00.25%；当成员公司司需要资金，向向集团总部举举借贷款时，贷贷款利率在银银行优惠利率率基础上加00.25%。 主要职能 内部银银行的主要职职能是进行集集团内部日常常的往来结算算、资金调拨拨和资金运营营。具体包括括以下方面：（1）设立内部部结算帐户，办办理集团内部部往来结算。每每个成员公司司都必须在内内部银行开设设帐户，成员员公司在经营营活动中的一一切实物转让让、劳务协作作均视作商品品交易，都要要通过内部银银

17、行办理往来来结算；（22）发行内部部支票和货币币。内部银行行根据有关规规定发行自己己的支票和货货币，在各成成员公司之间间使用；（33）发放内部部贷款。内部部银行根据集集团总部为各各成员公司核核定的资金和和费用定额，结结合各成员公公司的实际需需要，对其发发放贷款。在在管理上有两两种但是可供供选择：一是是全额有偿占占用方式，即即无论是定额额内还是超定定额的内部贷贷款都实行有有偿占用，按按贷款额计算算利息，二是是差额有偿占占用方式，即即对定额以外外的部分贷款款计算利息或或多收利息；（4）统一筹措措资金。在这这种模式下，各各成员公司无无权对外融资资，必须由内内部银行统一一对外筹措资资金，即内部部银行根

18、据成成员企业的经经营状况进行行资金筹措和和资金调度；（5）制定结算算制度。内部部银行统一制制定结算方式式、结算时间间，规范结算算行为，同时时对结算业务务中的资金流流向的合理性性和合法性进进行监督，及及时发现问题题，并纠正资资金使用中的的盲目性；（6）建立信息反馈系统。内部银行定期或不定期地以报表的形式将资金流通状况反馈给集团总部和各成员公司，使集团总部和各成员公司的领导层及时掌握资金使用状况。 运作特特点 内部银行在资金金管理和控制制上主要有如如下特征：（1）各成员公公司之间的现现金收付和结结算事项，均均通过内部银银行统一开立立的帐号来办办理，成员公公司一般不直直接对外进行行现金结算；（2）各

19、成员公公司在内部银银行开立存款款帐户和贷款款帐户，实行行存贷分户管管理，具有明明显的收支两两条线特征，各各成员公司与与内部银行是是存贷关系，实实行有偿存贷贷制度；（33）各成员公公司在财务上上拥有独立财财权，对贷款款有权按用途途自行安排使使用；（4）实行银行行化管理。内内部银行本身身也建立贷款款责任制，实实行银行化管管理，以强化化资产的风险险管理。 由上可以看出，结算中心和内部银行都不是独立法人，二者都不是完全市场化的资金管理方式，因此，笔者将二者归入一种控制模式，即相对集中模式。 3财务公司模模式 财务公司是经营营部分银行业业务的非银行行金融机构，其其经营范围除除抵押放款以以外，还包括括外汇

20、交易、联联合贷款、包包销债券、不不动产抵押、财财务及投资咨咨询等业务。 主要职能 一般来来讲，财务公公司大多是在在企业集团发发展到一定水水平后，由政政府监管机构构批准，并作作为集团的子子公司而设立立的，因此，它它还担负着集集团的理财任任务。其主要要功能包括：（1）通过在企企业集团内部部进行转帐、结结算来加速资资金周转；（2）通过融资租赁和买方信贷，注入少量资金，解决集团内部产品购销等方面的问题；（3）运用同业拆借、外汇及有价证券交易、发行债券或股票等手段，为集团开辟广泛的融资渠道，充当企业集团的融资中心；（4）利用集团内部暂时闲置的资金进行短期投资，增加剩余资金的投资收益，使资金运用效率最大化

21、；（5）通过对集团其他成员公司提供担保、资信调查、信息服务、投资咨询，为集团成员企业提供全方位的金融服务。 显显著特征 与其他资金管理理模式相比，财财务公司的显显著特征主要要体现在：（1）财务公司是一个独立的法人企业，它与集体其他成员企业的关系是一种等价交换的市场竞争关系；（2）财务公司是经营部分银行业务的非银行金融机构，因此，它行使银行的部分职能；（3）财务公司不仅承担整个集团的资金募集、资金供应和投资功能，并且担负为集团下属公司寻找项目资金的使命，因而财务公司也行使对成员公司及投资项目资金使用的监控功能。（4）集团总部对各子公司的资金控制通过财务公司来进行，即由财务公司对集团成员公司进行专

22、门约束，而且这种约束是建立在各自具有独立经济利益的基础上。 由此可见，企业业集团设立财财务公司，是是将一种完全全市场化的企企业与企业或或银企关系引引入到企业集集团的资金管管理中。在这这种模式下，集集团成员公司司具有完全独独立的财权，可可以对资金的的使用行使决决策权，因此此，它是一种种相对分权的的资金管理模模式。 三、跨跨国公司资金金集中控制的的通行做法与与典型案例 跨国公司实施资资金集中管理理与控制的常常见手段或技技巧主要有三三种，即内部部结算（净额额交易）、现现金余额集中中（汇总）和和帐户余额集集中（合并）。 1内部结算 有大量内部现金金流的企业集集团，内部结结算或净额交交易（Nettiin

23、g）可用来定期期（按月进行行）抵冲成员员公司之间的的应收和应付付帐款，使每每个成员公司司对外支付净净额最小化。集集团内部的双双边或多边结结算还可与第第三方的应收收和应付帐款款结合在一起起，如邀请与与集团大多数数成员企业有有交易关系的的供应商参与与集团内部结结算循环。 随着银行和管理理软件提供商商为企业提供供自动结算系系统成为可能能，企业集团团建立内部结结算中心变得得相对简单。 一旦成员公司的的应收和应付付帐款在集团团范围内进行行抵消，司库库（资金管理理中心主任）的的注意力就可可转移到加强强集团内部货货币余额的控控制，最为常常见的现金余余额控制技巧巧包括现金余余额集中和帐帐户余额集中中。 2现金

24、余额集集中 现金余额集中（sweepping oor cassh conncentrrationn）是集团内部部现金余额的的控制最为简简单也是成本本最低的一种种技巧。要将将现金余额统统一集中到一一个资金管理理中心，这种种技巧牵涉到到资金帐户之之间的实物转转移。为了方方便现金流量量预测，银行行帐户可按日日（一天中的的某个时段）自自动清零（AAutomaaticallly Zeero Baalanceed），存入入集团总部资资金管理中心心的总帐户（Master Account）中，下属企业的收入和支出帐户余额为零。 在跨国公司母国国，现金余额额集中普遍用用于存款余额额和债务的冲冲销；为巨大大的投资

25、项目目集中资金，这这两种做法的的最终目的都都是剩余资金金收益最大化化。 在一个地区，现现金余额集中中主要用于特特定国家的成成员公司之间间，采用单一一货币将资金金集中到区域域性资金管理理中心或将资资金遣返到母母国，这是一一种跨国境的的资金集中。近近年来，随着着偿付风险的的增大，跨国国公司对这种种服务的需求求不断增强。 跨国公司的经验验表明，现金金余额集中不不仅能够减少少对外部举债债的需求，降降低借款成本本，提高剩余余资金的投资资收益，而且且在此过程中中也建立了控控制集团财务务风险的整体体规范。 3帐户余额集集中 与而现金余额集集中（Sweeepingg）相比，帐帐户余额集中中（Poolling）

26、最最大的区别在在于后者出于于计算净头寸寸利息的目的的，仅涉及存存款余额和负负债名义上的的冲销，不要要求进行现金金余额实物转转移，而现金金余额集中则则是通过不断断地现金余额额实物转移来来实现一个零零余额的目标标。由于资金金并没有进行行实物转移，Pooling主要用于利息需要对冲，但帐户余额仍然必须分开的情况。因此，要进行帐户余额集中，就需要在成员公司的次级帐户上设立一个透支帐户。这种虚拟资金帐户同时也被集团总部用于主动控制公司各种银行帐户的净头寸。 银行帐户余额集集中系统（PPoolinng Sysstem）的的不断成熟，为为跨国公司奖奖励现金有节节余的成员公公司，处罚资资金匮乏的成成员公司提供

27、供了便利，如如，跨国公司司既可选择（成成员企业）只只在总帐户（Master Account）计息和结算的方式，也可选择利息遣返（返回子公司的次级帐户）的形式来奖励或处罚子公司。 名义上的帐户余余额集中对于于跨国公司资资金集中管理理也具有同等等的效力，这这主要体现在在降低借款成成本和节省资资金转移成本本上。此外，帐帐户余额集中中还能减少子子公司次级帐帐户的透支利利差。 现金余额集中是是减少资金浮浮存的有效途途径。其具体体做法是：在在回款额较为为集中的若干干个地区设立立若干个收款款中心，并指指定一个主要要开户行为集集中银行（通通常是集团总总部所在地）；公司客户按按照指令将货货款存入距离离最近的收款

28、款中心（银行行），收款银银行在扣除补补偿性余额后后，将多余的的现金转移到到公司指定的的集中银行。 在欧美国家，跨跨国公司（MMNCs）由由区域性资金金管理中心（RTCs）充当（In-house bank）的角色，集中管理所有子公司和经营单位的多币种托收、现金支付、短期投资、银行借款和外汇交易的做法十分普遍。早在80年代，西门子、GE、Intel、IBM和TNT等许多跨国公司通过建立资金管理中心，对集团内部资金和市场风险实行集中管理和控制。以GE 为例，1999年中期，GE根据集团业务的地区分布，分别设立了2个区域性财务中心，即美洲财务中心和欧亚财务中心（Eurasia Center）。目前，设

29、在美、加、墨的子公司已全部纳入内部结算体系，欧亚地区也采取了有效的资金集中解决方案。如今，GE的资金集中管理已经初见成效，在过去的18个月里，GE的2个区域性财务中心共减少利息支出2500万美元。 爱立信（Eriicssonn）也是跨国国公司实行资资金集中管理理的另一个典典范，该公司司在全球1440个国家拥拥有250个子公公司和2500家开户银行行，这些银行行采用的业务务和管理系统统及版本千差差万别，电子子银行工具也也是五花八门门。随着公司司业务的发展展，如果现金金管理系统不不能随之发生生改变，公司司就必须耗费费更多的时间间和资源来管管理和控制新新设子公司的的现金流，同同时给总部的的管理带来许

30、许多难以应付付的麻烦。而而且在传统的的资金管理架架构（见图11）下，整个个集团现金流流量的急剧增增加，使公司司对银行的依依赖性也在增增强。另一方方面，随着爱爱立信将重点点转向电子商商务，也迫使使公司资金管管理中心去考考虑如何利用用新的技术适适应新的发展展。 子公司A子公司B子公司N银行A银行B银行N支行网点 结 算代理银行 结 算 结 算 图1：爱立信原原有的资金管管理系统 爱立信信资金管理中中心希望达到到的目标是：寻求一个能能够满足整个个集团现金管管理需求，同同时又能灵活活适应市场变变化的解决方方案。它们希希望该方案既既能使集团所所有成员企业业使用集团内内部的资金服服务，从而使使整个集团的的

31、银行关系变变得相对简单单（仅由资金金管理中心与与银行打交道道），又能灵灵活地整合现现有及未来的的供应商和合合作银行的平平台。经过反复讨论研研究，资金管管理中心决定定增加一个基基于网络的支支付代理系统统（Paymment FFactorry），并建建立内部银行行帐户（Inn-housse Bannk Acccount）（见见图2）。支付代理理系统作为集集团对内和对对外联系唯一一桥梁，对内内连接集团所所有成员公司司，对外与银银行打交道。所所有的现金收收支信息都集集中到支付代代理系统，现现金收支活动动受到严密监监控。支付代代理系统不仅仅负责成员公公司的现金支支付和托收，而而且还具有银银行帐户核对对（

32、Reconnciliaation）和报告（Reporrting）功能，以及及整个集团现现金头寸、短短期预测与监监控功能。内内部银行从支支付代理系统统获取信息，进进行内部帐户户的管理和帐帐户的利息计计算。该系统统也包括内部部结算功能，所所有开立内部部帐户的成员员公司，其内内部结算可直直接替换为会会计分录（BBook EEntriees）。爱立立信的实践表表明只有将支支付代理系统统和内部结算算系统二者紧紧密结合在一一起，才能真真正发挥集团团内部银行的的作用。 公司A公司B公司NIB2000内部银行 支付代理银行A银行B银行N结 算结 算结 算 图2：爱立信新新的资金管理理系统 从西方方跨国公司资资

33、金管理集中中化的实践来来看，资金集集中管理与控控制必须经历历一个变革的的过程：首先先必须从单个个子公司的资资金运作合理理化开始，如如变纸介质现现金收付方式式为电子货币币转帐方式（EFT），以减少单据核对的工作量（Reconciliation Workload），并减少错弊的出现，与此同时，通过分发银行帐户信息调查问卷，了解每个成员公司银行开户情况和帐户余额情况，进而全面地掌握整个集团的现金流动概貌。一旦集团所有成员企业的交易方式在效率上实现了最优化，此时其目标应是尽量减少现金转移次数，以节省交易费用，为此，必须分析经营性银行帐户的结构，确定清理银行帐户的方案。然后是协调该地区成员企业的资金运作

34、。这种协调需要经历如下两个阶段：一是在一个地区范围内与银行协商费用和银行帐户结构（Bank Account Structure）问题，跨国公司通常以一个地区或全球的营业额同主办银行（Relationship Bank）进行谈判，商定竞争贷款利率（Competitive Pricing），这种规模经济带来大量的费用节省；二是帐户余额的集中，包括帐户余额合并或汇总（Pooling or Sweeping）。至此，跨国公司就可以全面控制成员企业的现金收支活动，并充分利用集团内部资金。 四、结论与启示示 近年来来，笔者通过过对西方跨国国公司的资金金集中管理的的目标、载体体（模式）和和技巧，以及及跨国公

35、司在在资金集中管管理与控制方方面的通行做做法的深入研研究和分析，从从中得到了一一些启示，在在企业集团的的资金集中管管理与控制方方面形成了一一些初步的看看法。 1资资金流动的实实时监控并不不是企业实行行资金集中管管理的唯一目目标 实际上上，企业（集集团）实行资资金集中管理理与控制的目目的，不仅在在于加强对子子公司现金收收支活动的实实时监控，迅迅速而有效地地控制整个集集团的全部资资金，它还应应包括以下更更为重要目的的：统一调剂剂集团内部资资金，保证资资金头寸；降降低整个公司司现金持有水水平，避免不不必要的资金金闲置，减少少资金成本；在保证集团团内部随时随随地的资金需需要的前提下下，增加剩余余资金的

36、投资资收益；利用用资金优化配配置的手段来来加强对子公公司的生产经经营控制等。笔笔者认为这些些目标的实现现，必须借助助RTS和TMS或eTreaasury等等手段。 2RTS是企业业集团资金集集中管理与控控制的重要载载体 根据笔笔者掌握的相相关文献资料料来看，采取取财务结算中中心或内部银银行的模式来来监控集团内内部成员企业业的资金运作作的做法相对对普遍。笔者者对这些文献献资料的分析析结果还表明明，跨国公司司的资金管理理中心大多采采取区域财务务中心（RTTS）的形式式，RTS既可以以内部银行（IHB）的形式出现，也可以是分享服务中心（SSC，Share Service Center ）或再开票中心

37、（RIC，Re-invoice Center）。西方跨国公司大多根据本公司的业务分布，在全球若干个地区设立若干个区域财务中心，在全球范围内仅设一个GTC（Global Treasury Center）的情况极为罕见。我国跨国公司的资金集中管理，不妨先从国内入手，根据本公司的业务分布，先在国内设立若干个区域财务中心，然后再向海外扩展。 我国企业集团还还可借鉴西方方跨国公司设设立收款中心心的经验，在在回款额较为为集中的地区区设立若干个个收款中心来来加强资金的的集中控制。在在设立收款中中心方面值得得注意的是收收款中心越多多，补偿性余余额总量就越越大，资金沉沉淀就越多，资资金的机会成成本也随之增增大。

38、因此，母母公司在设立立收款中心之之前必须进行行可行性调研研，合理地确确定收款中心心的数量和设设置地点，减减少资金沉淀淀。 3TTMS（eTreaasury）是是资金集中管管理与控制必必不可少的技技术手段 目前，国国内许多企业业（集团）采采用了ERPP管理软件，从从笔者掌握的的有关情况来来看，几乎所所有的ERPP都不具有TMMS或eTreaasury的的功能。由于于ERP和TMS的着眼眼点不同，二二者在功能上上存在很大的的差异：ERRP根置于生生产管理和人人事管理，其其关注的重点点是传统的会会计和报告期期（月报、季季报和年报）的的财务目标，它它整合的是企企业内部资源源（企业内部部的产供销和和人财物）；