某集团全面预算的编制办法

1、预算管理办法第一章 总则则通过编制成都远远鸿集团公司司(以下简称称“集团公司”)及各子公司司全面预算，以以达到细化战战略规划和年年度经营计划划，并对其执执行情况进行行有效监控的的目的，特制制定本管理办办法。全面预算是实施施绩效管理的的基础，是进进行绩效考核核的主要依据据。通过预算算与绩效管理理相结合，为为集团公司与各各子公司设立立了一定的行行为标准，明明确了工作努努力的方向，促促使其行为符符合总体战略略目标及预算算的要求。通过编制全面预预算，使集团团公司各级管管理层必须认认真考虑完成成经营目标所所需的方法与与途径，并对对市场可能出出现的变化做做好准备，促促进各类资源源的有效配置置，提高资源源利

2、用效率。全面预算是各级级管理层进行行事前、事中中、事后监控控的有效工具具，通过寻找找经营活动实实际结果与预预算的差距，可可以迅速地发发现问题并及及时采取相应应的解决措施施。通过强化化内部控制，降降低了日常的的经营风险，加加强对费用支支出的控制，有有效降低营运运成本。本管理办法适用用于集团公司司及各控股子子公司，参股公司可参参照执行。第二章 预算算管理的组织织体系 集团公司董事会会是全面预算算管理的决策策机构。董事会负责责依据集团公司的发展战战略，结合股股东的具体期期望收益、经经营环境、经经营计划等因因素审议、批批准集团公司年度度预算。总裁办公会预算算会议是实施施全面预算管管理的管理机机构，为非

3、常常设机构。预算会议人人员构成：总总裁、经营层层成员、子公司总经经理、子公司司财务负责人人以及执行部部门相关人员员。（平日总裁办办公会预算会会议出席人员员可简化）预算会议行使以以下权责：审议、确定年度度预算目标、预预算编制方针针和预算程序序，报董事会会批准；审定财务中心提提交的总预算算和各部门及及子公司的年年度预算，上上报董事会，经董事长长签批后下达达正式预算；批准财务中心审审议提交的预预算调整、修修正方案；协调、裁定预算算重大冲突；对预算运行状况况实施整体监监控；审议与预算执行行情况挂钩的的考核及奖惩惩办法和方案案，报董事会会批准。集团公司预算管管理部门是财务中心，内设专门岗岗位，负责全全面

4、预算管理理文件编撰、预预算指标的测测定、预算的的汇总、最终终预算任务的的下达、预算算过程的监督督和结果的评评价等全局性性组织工作和和汇总编制工工作。其中财财务总监总体体负责组织预预算的审核、平平衡、编制、监监督执行、调调整、分析反反馈工作；财财务中心负责责预算的具体体编制、监督督执行情况、收收集数据、分分析汇报等工工作。财务中心有以下下权责：设计预算指标体体系，将总裁裁办公会预算算会议提出的的预算总目标标对各职能部门和子公司司进行分解、下下达；共同审议各职能能部门和子公公司上报的年年度预算草案案，审核这些些方案是否符符合集团公司司总体的方针针、目标，是是否充分展示示发展前景和和管理潜力，对对彼

5、此之间的冲冲突进行协调调，讨论通过过各职能部门门和子公司预预算草案或驳驳回重编。在在此基础上，形形成初步确定定的方案，报报总裁办公会会预算会议审议议；在预算执行过程程中，及时搜搜集信息，提提供预算推进进中的各种动动态分析报告告，在规定的的权责范围内内处理相关问问题；预算期结束后，配配合相关部门门进行预算评评价，向总裁裁办公会预算算会议提交本本年度预算工工作的分析报报告；对有关部门提出出的预算修改改、调整方案案作出初步判判断并提出意意见；组织预算的培训训工作；向预算编制、执执行单位提供供技术支持，提提出改进预算算工作的意见见；拟定集团公司预预算管理办法法及相关制度度，报总裁办办公会预算会会议审批

6、。预算管理涉及面面广、业务交交叉点多，各各有关部门必必须做到分工工协作、职责责明确、充分分沟通、密切切配合。通过过逐级分解、下下达预算指标标，明确各级级预算编制和和管理责任人人，形成预算算编制和管理理的组织体系系。第三章 预算算的编制集团公司采取自自上而下下达达预算编制目目标、方针，自自下而上编制制预算，由财财务中心平衡衡汇总编制预预算的预算编编制程序。预算期指预算的的执行期，为每年的1月月1日至12月311日。预算的编制工作作期指实际编编制预算的时时间。年度全全面预算应在在预算期上一一年度的111月开始着手手编制。预算编制要在董董事会和总裁裁办公会预算算会议制定的的编制方针指指导下进行。预算

7、方针有：目标利润规划方方针（目标利利润由总裁办办公会制定并并由集团公司司董事会审批批）； 收入预算编制方方针；成本预算编制方方针；费用编制方针（对对于日常费用用，建议采用用固定预算，即即按部门编制制人数确定每每人办公费费费用；对于专专门的部门职职能，建议采采用零基预算算，重新审核核部门专项职职能的必要性性并制定预算算额）； 投资与开发费用用预算方针（建建议采用零基基预算）； 筹资方针；预算调整方针；其他基准（公司司费用分摊基基准、业绩评评价基准、预预算外费用考考评基准方针针等）。预算编制程序在编制预算之前前，财务中心心、总裁办公室室、审计中心及及其它相关职职能中心和各子公司要做好好各项准备工工

8、作，包括组组织调查研究究，检查、总总结到目前为为止报告期内内经营计划及及预算的执行行情况，预测测本报告期经经营计划和预预算的总体执执行情况，测测算有关指标标数据，研究究预算期发展展的趋势等。每年11月第一一个工作日总总裁办公会预预算会议根据据董事会批准准的集团公司司发展战略确确定下年度的的预算目标。财务中心制定详详细的预算指指导文件，在在预算制定程程序启动时下下发。采用经营计划和和预算统一编编制的原则，预预算必须以经经营目标和经经营计划为依依据，必须与与经营计划相相匹配并综合合平衡集团公公司的财务状状况。各部门和子公司司在全面分析析以前年度及及报告期预计计各项财务收收支情况的基基础上，结合合预

9、算年度经经营环境的变变化、年度经经营目标、预预算目标和提提高内部经营营管理水平的的要求，按照照务实的原则则，合理测算算年度各项收收支，按照预预算指导文件件的要求编制制预算年度的的各项预算草草案交主管领领导初审，由由主管领导提提出意见并进进行修改。每年11月200日之前，各各部门和子公公司将审核后后的预算草案案(包括编制制说明)上报报财务中心。在财务总监的统统一领导下，总裁办公室相关人员协助财务中心进行各部门预算汇总平衡，对预算的制定进行沟通、修改后，编制出集团公司年度财务预算初稿，包括现金预算表、预计资产负债表、预计损益表、预计现金流量表及其他有关资料，提交总裁办公会预算会议审议。12月15日

10、由由总裁主持年度度预算会议，审审议各部门及及公司整体预预算。总裁办公会预算算会议将通过过审核的预算算提案报董事事会审批，经经批准的预算算方案，于每每年的12月30日正式式下达给各部部门及子公司司。年度预算会议细细则会前准备：财务务中心提前两两周下达集团团公司总体财财务目标期望望值、会议议议程、规则和和材料要求；各单位提前前1周准备好好材料。参加人员：总裁裁、经营层成成员、各子公司总经经理以及各子公司司财务负责人人。召开时间：122月中旬。会期为：一到两两天。主要议程总裁介绍集团公公司的总体经经营目标和财财务目标并向向各单位进行行分解；各单位汇报各自自计划，接受受与会人员质质询，明确修修改方向；

11、总裁总结发言，明明确各单位计计划修改完成成时间；最后总裁宣布闭闭会。会议规则各单位的呈报图图表采用标准准格式；质询以及对质询询的回答应以以事实和数据据为基础；质询对事，不针针对人；与会人员对各单单位计划有质质询权，总裁裁对修改要求求有最终决定定权；预算会议必须形形成明确的预预算修改意见见，并形成会会议记录，与与会人员签字字认可。会后事项财务中心分发预预算会议对于于各部门和子子公司预算修修改的要求和和时间表；财务中心跟踪预预算的修改，重重新汇总，直直至与集团公公司的要求达达成一致；将重新汇总编制制的预算报总总裁办公会预预算会议批准准。预算编制时，集集团公司预留留一定比例的的预备费作为为预算外支出

12、出。第四章 预算算的控制与分分析 预算控制方法法原则上依金金额进行管理理，同时运用用预算项目管管理、数量管管理的方法。金额管理：从预预算的金额方方面进行管理理。预算项目管理：按预算的项项目进行管理理，不同预算算项目之间不不得相互充抵抵。数量管理：对一一些预算项目目除进行金额额管理外，从从预算的数量量方面进行管管理。下达的预算指标标是与业绩考考核挂钩的硬硬性指标，一一般情况不得得突破。预算算指标是制订订业绩合同和和考核设计方方案的重要依依据，根据预预算执行情况况对责任人进进行考核、奖奖惩。成本、费用预算算如遇特殊情情况确需突破破时，必须提提出申请，说说明原因，经经总裁办公会会预算会议审批批纳入预

13、算外外支出。预算剩余可以跨跨月转入使用用，但不能跨跨年度。当各部门或子公公司之间发生生利益冲突，且且其负责人之间间协调无效时时，应将有关关事项报经集集团公司财务务中心协调，协协调无效时由由其上报总裁裁办公会预算算会议仲裁。总裁办办公会预算会会议做出仲裁决议议后，通过财财务中心下达达“预算仲裁决决议书”给相关部门门。仲裁决议议一经形成，各各部门须无条条件执行。预算执行中发生生下列情况之之一时，相关关部门可以申申请调整预算算：董事会调整发展展战略，重新新制订经营计计划；集团公司经营层层决定追加（或或缩减）任务务；市场形势发生重重大变化，需需要调整销售售预算；国家相关政策发发生重大变化化；生产条件发

14、生重重大变化；不可抗力的作用用；总裁办公会预算算会议认为应应该调整的其其他事项。当某一项或几项项因素向着劣劣势方向变化化，影响预算算的执行时，应应首先挖掘与与预算目标相相关的其他因因素的潜力，或或采取其他措措施来弥补，只只有在无法弥弥补的情况下下，才能提出出预算修正申申请。预算修修正申请中必必须包括：导致无法实现预预算的原因；已经采取的其他他弥补措施和和效果；与该项预算调整整相关的业绩绩调整；调整后的预算及及计算方法。预算调整的权限限与程序各部门或子公司司对照预算执执行和结余情情况，认为需需要调整预算算时，填写预预算调整申请请表，对照预预算调整条件件说明调整内内容及理由，并并后附相关文文件（如

15、市场场价格变动情情况说明、相相关政策变化化情况说明、变变更前后的经经营计划、集集团公司下达达追加（或缩缩减）任务、项项目可行性建建议书等），交交有关主管领领导审批；将主管领导签字字同意的预算算调整申请表表上交集团公公司财务中心心；财务中心对预算算调整申请表表进行审查，在在预算调整申申请表上签署署意见，并将将同意上报的的预算调整申申请表报总裁裁办公会预算算会议；总裁办公会预算算会议批准预预算调整后由由总裁办公会会预算会议下达达给财务中心心；财务中心留存预预算调整申请请表，并根据据审批意见，编编写“预算调整通通知书”下达给预算算单位。预算差异分析各部门及子公司司都要建立预预算管理簿（条件许可的情况

16、下，可进行计算机管理），按预算项目详细记录预算额、实际发生额、差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；在预算执行过程程中，财务中中心主要从预预算金额、预预算项目方面面进行控制、记记录和监督；预算执行过程中中，各部门及及子公司要及及时检查、追追踪预算的执执行情况，形形成预算差异异分析报告，于于每月3日前前将上月预算算差异分析报报告交财务中中心；财务中心根据自自己的记录与与各部门和子子公司的预算算差异报告进进行核对，纠纠正偏差，分分析差异产生生的原因，最最后由财务中中心形成总预预算差异分析析报告，交总总裁办公会预预算会议，为为总裁办公会会预算会议对全全面预算的执执行进行动态态控制提供资资料

17、依据。预算差异分析报报告应有以下下内容：本期预算额、本本期实际发生生额、本期差差异额、累计计预算额、累累计实际发生生额、累计差差异额；对差异额进行的的分析；产生不利差异的的原因、责任任归属、改进进措施以及形形成有利差异异的原因和今今后进行巩固固、推广的建建议。例会制度在每月上旬的例例会上要进行行预算执行情情况总结，汇汇报上月的工工作任务完成成情况、预算算执行情况，确确定改进措施施，明确下月月的工作重点点。财务中心应在会会前3天将预算差差异报告报总总裁办公会预预算会议讨论论。各部门应提前33天做好会议议准备，包括括各部门的预预算分析、工工作任务完成成情况分析和和切实可行的的改进措施，并并形成文字

18、资资料。会议对改进措施施形成决议，总裁办公室负责督促各相关部门落实会议决定。第五章 预算算考核评价预算考核评价包包括：对公司经营业绩绩进行评价；对预算执行者的的考核评价；对全面预算管理理系统进行评评价。预算考核评价的的目的考核各部门及子子公司的预算算执行情况，并与相应的的激励约束机机制挂钩，实实施事后控制制，增强预算算管理过程的的完整性和权权威性；分析各部门及子子公司的预算算执行结果以以及预算管理理系统的控制制能力，为改改进下一期预预算的编制、执执行和监控工工作提供有益益的建议；评价集团公司整整体预算完成成情况，分析析财务状况和和经营状况，为为管理者做决决策提供依据据。预算考核评价遵遵循的原则

19、目标原则：以预预算目标为基基准，按预算算完成情况评评价预算执行行者的业绩；激励原则：预算算目标是对预预算执行者业业绩评价的主主要依据，考考核必须与激激励制度相配配合；时效原则：预算算考核是动态态考核，每期期预算执行完完毕应立即进进行；例外原则：对一一些阻碍预算算执行的重大大因素，如产产业环境的变变化、市场的的变化、重大大意外灾害等等，考核时应应作为特殊情情况处理；分级考核原则：在责任清晰晰的基础上，预预算考核要根根据组织结构构层次或预算算目标的分解解层次进行，坚坚持上级对下下一级进行分分级评价；可控性原则：既既各责任主体体以其责权范范围为限，仅仅对其可以控控制的预算差差额负责；以预算内容为核核

20、心，进行财财务指标与非非财务指标相相结合的考核核；预算考评要支持持企业总目标标，符合总体体优化原则。 通过季度/年年度经营计划划例会保证预预算与考核的的衔接。季度/年度业绩绩考核与经营营计划会（业绩考核核会与经营计计划会合并）的目的是对前一季度各部门的经营计划和财务预算执行情况进行考核，及时发现和解决经营中的潜在问题，确保预算的完成，或者必要时修正预算，以适应外部环境的变化。季度/年度业绩绩考核与经营营计划会（预算部分分）细则会议准备：财务务中心在每月月初填制上一一季度/年度度预算完成情情况表，在会会前3天对上一季季度预算完成成情况做差异异分析并找出出主要疑点；各部门提前前1周做出本部部门预算

21、完成成情况差异分分析和解决问问题拟用的措措施。参会人员：总裁裁、经营层成成员、各部门门/子公司负负责人及相关关人员，（年度经营研讨讨会参会人员总裁、经营层层成员、各部部门/子公司司负责人及相相关人员（经经营计划及预预算相关人员员可在本单位位质询时参加加），集团公公司董事邀请列席席会议。召开时间：季度度例会在每月月15日以前前，年度例会会一般安排在在十二月下旬旬或一月上旬旬。会议规则：考核核的目的不仅仅是为了揭示示和解释问题题，主要的目目的是共同解解决问题；要要求各单位对对预算完成差差异的认识充充分，解决方方法准备充分分，并且准备备相关的图表表和数据。会议议程：各部门及子公司司负责人汇报报上季度

22、/年年度部门及子子公司工作完完成情况；各主管领导总结结主管工作完完成情况及主主要问题；财务总监介绍上上个季度/年年度公司总体体预算目标完完成情况，主主要预算差异异及其来源；逐一对各子公司司上季度/年年度预算完成成情况进行考考核，揭示存存在的问题，责责成解决；总裁总结会议达达成的需要解解决的问题，明明确改进目标标；讨论各部门草拟拟的改进措施施，通过或令令其修改；总裁宣布闭会。会后事项：总裁办公室总结结、下达会议议结果、会议议责成解决事事项和负责人人。财务中心跟踪涉涉及预算的以以上事项的完完成情况及财财务结果，及及时与有关单单位沟通并向向领导汇报；人力资源部统计计、记录考核核结果。各部门及子公司司

23、对发生的不不可控费用应应及时向财务务中心反映，并并将不可控费费用的发生情情况报季度/年度经营活活动分析会讨讨论，否则考考核时不扣除除其影响数。第六章 附则则本管理办法由集集团公司财务务中心拟定，财务中中心解释。各各子公司可以以根据本办法法制定实施细细则。本管理办法接受受中国法律、法法规以及本公公司章程的约约束，本管理理办法如与国国家日后颁布布的法律、法法规或经合法法程序修改后后的公司章程程相抵触时，按按国家有关法法律、法规和和公司章程的的规定执行，并并立即修订，报报总裁办公会会审议通过。本管理办法未尽尽事宜，执行行国家有关法法律、法规和和公司的有关关规定。本管理办法经集集团公司董事事会审议通过

24、过后生效实施施。附件： 部门预算草案案表；固定资产购置置预算表；固定资产折旧旧预算表；收入预算表；开发成本费用用预算表；收入预算执行行情况表；资本支出预算算执行情况表表；预算调整申请请表；预算调整通知知书；预算编制管理理流程；预算调整流程程。附件：部门/子子公司预算草草案表预算项目 月份一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月全年合计一、收入项目收入合计二、支出项目1、成本类成本小计2、费用类费用小计支出合计三、固定资产请请购计划四、人力资源计计划1、人员编制需需求2、招聘需求3、培训需求4、其他备注编制人： 复核人： 附附编制说明页页数：附件：固定资产产购置预算表表编制部门： 日

25、期： 金金额单位：月份申购部门及资产项目一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月全年合计部门：1、2、3、合计金额部门：1、2、3、合计金额总计备注编制人： 复核核人： 所附编制说说明页数：附件：固定资产产折旧预算表表编制部门： 日期： 金额单位：固定资产使用部部门：月份固定资产项目一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月全年合计已购置固定资产1、2、3、计划购置固定资资产合计：备注编制人： 复核人： 所附编制制说明页数：附件：收入预算算表预算年度： 金额单位：项目金 额1月份2月份3月份4月份5月份6月份7月份8月份9月份10月份11月份12月份全年合计商品房销售收入入商铺销售收入出租房租金收入入建材销售收入生物能源销售收收入其他业务收入收入合计预计现金收入期初应收账款1月份销售2月份销售3月份销售4月份销售5月份销售6月份销售7月份销售8月份销售9月份销售10月份销售11月份销售12月份销售预计现金