质量管理基础课件

1、1质量管理基础（制造）1质量管理基础（制造）目录1、质量管理基础2、质量知识手册3、现场质量管理目录1、质量管理基础第一篇：质量管理基础质量管理概念质量管里趋势质量管理内容质量管理的方法第一篇：质量管理基础质量管理概念 “质量”，一组固有特性满足要求的程度。包含以下方面广泛的含义：产品品质的质量（开发阶段的质量、生产阶段的质量）销售、服务的质量数量、交货期、成本的质量业务（工作）的质量质量管理概念 质量的概念 “质量”，一组固有特性满足要求的程度。包含以下方面广泛的克劳斯比（Crosby）将质量定义为“符合规定的要求”。 著名的质量管理专家朱兰（Juran）将质量定义为“适用性”。第一个提出未

2、来21世纪是“质量的世纪”。 日本著名质量管理专家石川馨等人提出了一种双维质量模型。克劳斯比（Crosby）将质量定义为“符合规定的要求”。 理所当然质量：客户认为产品必须有的特性或功能，越不满足需求客户越不满意，满足了客户需求也无所谓满不满意理所当然质量：客户认为产品必须有的特性或功能，越不满足需求客一元质量：客户对产品的需求实现得越多，客户越满意，需要不断探求客户的需求并予以满足，是质量的常见方式一元质量：客户对产品的需求实现得越多，客户越满意，需要不断探魅力质量：能带给客户惊喜，当满足客户的需求时客户就会非常满意，从而提高客户的忠诚度魅力质量：能带给客户惊喜，当满足客户的需求时客户就会非

3、常满意 质量概念的进化, 战略性质量的时代大质量致力于顾客满意，追求综合质量（Q.C.D)识别顾客当前和未来的需求和期望顾客追求比较优势的质量注重差别化，追求具有独创性的、有魅力的质量，确保市场上的竞争优势战略性质量时代是将质量的内涵从“产品服务质量”发展到“工作、过程质量”直到“经营质量”大质量将“质量是顾客价值的核心”概念化, 提升“通过质量创造顾客价值”的核心竞争力战略性质量竞争性的质量生产者主导的质量第一代 供不应求消费者主导的质量致力于生产符合技术标准的质量, 建立质量保证体系注重过程控制和降低不良品, 提高效率追求高质量、低价格，提高市场占有率第二代 供大于求第四代 经济全球化第三

4、代 竞争加剧 质量概念的进化, 战略性质量的时代大质量致力于顾客时 间改 进PDCASDCASDCAPDCA Standardize Do Check Action Plan Do Check Action改善永无止境！ 管理的概念时 间改 进PDCASDCASDCAPDCA Stan为了提高产品的质量而实施PDCA、SDCA循环，即“质量管理” ：P“计划”：充分调查客户的要求，进行设计、试作、试验。（这个阶段是对产品的品质、成本等有着很大影响的非常重要的阶段，这个阶段的管理叫做源流管理） S“标准化”：依据标准进行量产准备（标准作业、表、作业标准书等）D“实施”：依据设计、制造标准进行生产

5、活动。C“确认”：检查所生产和产品是否与客户所要求的规格一致后进行销售。A“处置”：客户是否很愉悦的使用这个商品，如果有不良情况发生的话，在实施修理和服务的同时，要将该情报反馈到前道工序。另外，作为再发防止对策，必须同时对标准进行修订。 质量管理的概念为了提高产品的质量而实施PDCA、SDCA循环，即“质量管理1、初级阶段（质量检查QC）特点：经济性差：每一个产品都进行检验，检查的成本高预防性差：目的仅是检查产品的符合性适用性差：对破坏性检验不适用背景： 随着农业社会向工业社会转变，标准化作业和大规模生产成为主要生产 模式，为了保持产品质量，防止不合格产品流出和过程不合格品流转，引 入产品检验

6、环节，主要提出者是美国工程师泰勒。 这一时期最具代表性的企业是福特汽车公司，代表人物为泰勒。简介： 主要是通过检验的方法来使产品或零部件符合用户要求。固有技术检验质量质量管理趋势1、初级阶段（质量检查QC）特点：背景：简介：固有技术2、中级阶段（统计控制SQC）背景： 随着质量要求的提高，质量管理从控制结果转换控制过程。为了满足战争更高的品质需求，休哈特将数理统计方法运用到管理产生了统计质量控制方法。 这一时期代表人物为休哈特和戴明，代表性企业是美国三大汽车公司。特点：从控制结果转变为控制过程（4M1E）广泛运用数理统计方法对工序实行动态控制简介： 由事后检验转变成对过程的控制以确保产品的制造

7、过程符合规范和要求，从而使最终产品符合用户要求。 固有技术统计手法检验2、中级阶段（统计控制SQC）背景：特点：简介：固有技3、高级阶段（全面质量管理TQM）背景： 随着生产自动化、航天技术、大型军事工程对产品的复杂性要求越来越 高，人们开始从设计和制造的源头出发、全员参与，运用多种有效的管理 方法保证产品质量。“全面质量管理（TQC)”的提出者是美国的菲根堡姆。 代表人物有菲根堡姆、朱兰等，在先进的管理理念推动下，日本获得了里 程碑式的发展，涌现出了一批以丰田、小松为代表 的世界性的大公司。特点：全员性、全过程、全企业广泛使用QFD、FMEA等管理工具简介： 把事后把关和过程控制转换为事前预

8、防，实现全员、全过程的质量管理，从设计、制造源头来确保用户满意。 CS : Customer Satisfaction TQM战略水平 用户满意（CS）确保公司利益ISO 9001现场水平的管理满足用户要求现场水平的管理3、高级阶段（全面质量管理TQM）背景：特点：简介：C4、卓越阶段（经营质量MBQ）特点：魅力质量，超越用户期望以品质为中心，卓越绩效模式股东、用户、供应商、员工、环境、 社会均受益背景： 随着社会的不断发展，卓越的企业充分挖掘用户的潜在需求，生产出 超越用户需求的划时代产品。这方面卓越的代表是 苹果公司，其生产的系列 手机、电脑等已 成为全球最受欢迎的产品。简介： 在卓越阶段

9、关心的是魅力质量，充分挖掘用户的潜 在需求并进行创新，提供划时代的超越客户需求的产 品。从关心用户到关心经营质量，要提高员工、供方、 社会、环境等相关方的满意度。MacBook AirISO 9001现场水平的管理满足用户要求 TQM战略水平 用户满意（CS）确保公司利益卓越品质（品质创造）战略水平 现场水平的管理用户惊喜（CD）、确保公司利益与相关方受益CD - Customer Delight现场水平的管理4、卓越阶段（经营质量MBQ）特点：背景：简介：Mac卓越阶段：用户惊喜高级阶段：用户满意中级阶段：用户接受初级阶段：基本要求符合品质当然质量满意不满意一维质量无所谓质量魅力质量弱强狩野

10、用户满意度模型 在确保当然质量、一维质量后，卓越阶段的企业更重视魅力质量，充分挖掘用户的潜在需求并进行创新，提供划时代的超越客户显性需求的产品，使用户惊喜。(例如：iphone的触摸操作颠覆了原有的手机操作模式，迅速利润最高的手机生产商)卓越阶段：用户惊喜高级阶段：用户满意中级阶段：用户接受初级阶质量管理内容 质量管理的内容设计质量管理供应商质量管理制造质量管理售后质量管理质量管理内容 质量管理的内容设计质量管理 设计质量管理的内容： APQPAPQP是产品质量先期策划和控制计划英文（Advanced Product Quality Planning and Control Plan）简称。

11、设计质量管理的内容： APQPAPQP是产品质量先期策划和 产品质量策划循环 产品质量策划循环 APQP五个过程 APQP五个过程供应商质量管理的内容：PPAPPPAP 的概念：指 Production Part Approval Process（生产件批准程序）的英文简称。顾客对供应商的产品、生产条件、生产过程等方面的书面约定与认可。 P ( Production ) 生产 P ( Part ) 零件 A ( Approval ) 批准 P ( Process) 过程/程序供应商质量管理的内容：PPAPPPAP 的概念：指 ProdPPAP认可的目的确定供方是否已经正确理解了顾客工程设计记录

12、和规范的所有要求，并且在执行所要求的生产节拍下的实际生产过程中，具有持续满足这些要求的潜在能力。PPAP认可的目的确定供方是否已经正确理解了顾客工程设计记录PPAP提交时机一种新的零件或产品；对以前提交零件不符合的纠正；由于设计记录、规范或材料方面的工程更改引起产品的改变PPAP提交时机一种新的零件或产品；PPAP要求1.设计记录2.工程更改文件（如果有）3.顾客工程批准（如果要求）4.设计FMEA5.过程流程图6.过程FMEA7.尺寸结果8.材料、性能试验结果9.初始过程研究10.测量系统分析11.具有资格的实验室文件12.控制计划13.零件提交保证书（PSW）14.外观批准报告（AAR），

13、如果适用15.生产件样品16.标准样品17.检查辅具18.符合顾客特殊要求的记录PPAP要求1.设计记录10.测量系统分析制造质量管理的内容函询接受订单发货检查零部件下单生产计划物流制造生产指示市场服务配件供给制造质量管理的内容发货检查零部件下单生产计划返修返修返修返修可以减轻最后一道检查工序的工作量。不良品不会堆积起来。工程内的检查项目信息反馈不及时在较短的周期内工程能力可以得到改善。将在后一道检查工序中不能检测出来的项目检测出来。以各检查工序的一次合格率100（不良率0）为活动目标。从最后一道检查工序向前面的所有工序实施信息反馈返修返修返修返修可以减轻最后一道检查工序的工作量售后质量管理的

14、内容顾客：故障反馈销售公司售后服务人员：接单销售公司售后服务人员：发送市场品质情报报告书判断为客户使用不当造成的故障判断为厂家的设计、制造上的问题造成的故障售后服务第一次判断原因指导客户正确的使用方法市场生产厂家服务部：接收市场品质情报报告书服务部：市场品质情报数据记录输入电脑质保部：定期进行数据分析质保部：故障现象的第一次调查与定义质保部：问题现象的记录编号市场品质改善会议（FQM）频度：次周召开部门：质保部副总裁主持参加部门：设计部、质保部、生产技术部、制造部各部长评审内容：改善任务分配、进度管理设计变更工艺改善申报国家监督机关售后质量管理的内容顾客：故障反馈销售公司售后服务人员：接单销质

15、量管理方法 质量管理的一般方法PDCA循环标准化作业防止再发生质量管理方法 质量管理的一般方法PDCA循环 PDCA循环S(标准化)D(实施)C(确认)A(处置)P(计划)D(实施)C(确认)A(处置)SDCA的循环PDCA的循环注：S为StandardSDCADCAPSDCADCAPSDCA保持活动保持活动改善活动改善活动水平提升品质意识问题意识保持、改善活动 PDCA循环SDCAPDCASDCA的循环PDCA的循环注质量管理基础课件1.标准化的定义： 为在一定范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同和重复使用的规则的活动。标准化是一个活动过程，主要是指制定标准、宣传贯彻标准、对标准

16、的实施进行监督管理、根据标准实施情况修订标准的过程。 标准化作业1.标准化的定义： 标准化作业2.标准化与标准之间的关系： 标准是标准化的产物。标准化的目的和作用，都是通过制定和贯彻具体的标准来体现的。标准化活动不能脱离制订、修订和贯彻标准，这是标准化最主要的内容。2.标准化与标准之间的关系：标准化的目的和作用，都是通过制定3. 标准化理解标准就是样板，是所有工作的依据，它将成为生产活动的基础。标准显示了迄今为止所能想到的关于物品的状态及工作的做法中最完善、最优秀的一面。标准也是可以通过技术进步、技能的提高、改善而不断提高的。3. 标准化理解标准就是样板，是所有工作的依据，它将成为生产4.为什

17、么要标准化无论接受教育训练的是谁，只要在任何时候都按照标准工作，都同样可以获得安全、等速、不混乱的效果。因此，如果能彻底的依照标准工作，只有在不能按照标准工作的时候才会发生异常的情况下，就将很容易发现问题。减少人员差异；让每个员工的技能达到熟练工的水平；可作为新员工的教材；改进工作的基础。4.为什么要标准化无论接受教育训练的是谁，只要在任何时候都按5.标准化的工作方法（SDCA）S（顺序1：制定生产活动基本的标准）D（顺序2：使制定的标准得到完全遵守的维护管理活动）C（顺序3：问题的表面化及反馈活动）A（顺序4：为进行更加高效地生产所做的改革活动）5.标准化的工作方法（SDCA）S（顺序1：制

18、定生产活动基本6.发生问题，如何从标准方面进行分析：检查有无标准可以依据，如果没有就需要制订；有标准时，确认是否需要修订；检查员工是否熟悉标准，是否按标准作业，必要时进行标准培训、作业检查；重新调查问题发生情况，确认问题有无改善；如果问题没有好转，对上述内容重新确认和验证。6.发生问题，如何从标准方面进行分析：检查有无标准可以依据，制定防止再发生对策的方法：1）重品管理2）索赔管理3）早期故障管理4）建立质量控制点5）QC活动 防止再发生制定防止再发生对策的方法： 防止再发生重品管理所谓重品，是指重要品质问题的简称，是威胁公司产品生存和发展的质量问题。重品按重要度和解决难易程度分为A、B 和C

19、 三级。从07 年开始，在集团各事业部推行重品管理，每年总结重品管理的经验。为规范重品管理活动的开展，编制并发布了重品管理制度符合以下条件的售后故障，必须登录重品：a)保内排名前10位且发生多次的。b)导致产品停机、发生重大事故的。c)由服务部门提出或公司领导指定的。重品管理重品一旦登录，必须按以下要求进行管理：a)建立”一品一册”，即每个重品建立一个文件夹，重品相关资料都放入此文件夹保存,便于查阅。b)建立重品登录表，每周进行维护（重品登录表模板见最后章节“常用知识”中的附表6）。c)每个重品每周至少由责任人组织1次活动。d)各公司每月至少召开1 次重品会议，对重品的原因分析、对策制定与实施

20、、效果验证进行评审。重品对策实施后，可采取售后客户使用和模拟实际工况试验的方式进行验证。重品一旦登录，必须按以下要求进行管理：索赔管理 索赔分顾客和采购件索赔，其中顾客索赔是指对公司销售的产品的故障处理，用户提出类无偿进行修理服务要求；而采购件索赔指进货检验、装配和调试过程、售后过程中出现的不合格采购件，公司向供应商提出的赔偿要求。索赔的目的：针对公司售后（过程）产品出现的质量问题采取措施，防止再发生，提高顾客满意度。索赔显在索赔潜在索赔技术索赔销售索赔标准保用期内索赔标准保用期外索赔故障改修对策索赔索赔管理索赔显在索赔潜在索赔技术索赔销售索赔标准保用期内索赔质量控制点对于经常发生质量问题的工

21、序，要建立质量控制点。1）使用规定的工具、工装夹具和相关设备；2）规定工序内的步骤，应制定标准作业书或工艺规定；3）制定员工的技能考核制度，要制定以考试的方式取得资格的制度；4）实施专门工序质量记录。质量控制点第二篇：质量知识手册质量文化QC七大手法QC八步骤第二篇：质量知识手册质量文化常用方法（工具）的分类1、老七种工具 调查表 分层法 排列图 因果图 直方图 控制图 散布图2、新七种工具 亲和图 树图 关联图 矩阵图 箭条图 PDPC法（过程决策程序图法） 矩阵数据分析法3、ISO90044质量改进指南推荐方法 排列图 散布图 直方图 控制图 调查表 亲和图 树图 因果图 流程图 水平对比

22、 头脑风暴法4、简易图表 折线图 柱状图 饼分图 雷达图QC七工具常用方法（工具）的分类1、老七种工具QC七工具 1、调查表成品抽样检验及外观不合格品项目调查表批次产品型号成品量（箱）抽样数（支）不合格品数（支）批不合格率（%）外观不合格项目切口贴口空松短烟过紧钢印油点软腰表面1烤烟型1050030.61112烤烟型1050081.6112223烤烟型1050040.81214烤烟型1050030.6215烤烟型1050051.011111250烤烟型1050061.211211合计25001250009900.880297458352810151255调查者：王XX 日期： 年 月 日地点：

23、卷烟车间不合格项目调查表 1、调查表成品抽样检验及外观不合格品项目调查表批次产品插头焊接缺陷调查表序号项目频数累计累计%ABCDEFG插头槽径大插头假焊插头焊化插头内有焊锡绝缘不良芯线未露其他3367521382201156120123336738884270447146724747487069.1479.8487.6991.8295.0297.48100.00调查者：吴XX 年 月 日地点：X公司插头焊接小组N=4870插头焊接缺陷调查表序号项目频数累计累计%A插头槽径大3367车型检查处车身工序检查者调查目的喷漆缺陷调查数2139辆汽车车身喷漆质量的缺陷位置调查表车型检查处车身工序检查者调

24、查目的喷漆缺陷调查数2139辆汽车频数13614263223104240.50.55.510.515.520.525.530.535.545.550.5（g）5010152025303540零件实测值分布调查表调查人：李XX 调查日期：XX年XX月XX日调查数（N）：121件 调查方式：根据原始凭证统计质量分布调查表频数13614263223104240.50.55.510.塑料制品外观质量调查表矩阵调查表塑料制品外观质量调查表矩阵调查表 2、分层法分层标志1、人员。可按年龄、工级和性别等分层；2、机器。可按设备类型、新旧程度、不同的生产线和工夹具类型等分层；3、材料。 可按产地、批号、制造厂

25、、规格、成分等分层；4、方法。可按不同的工艺要求、操作参数、操作方法、生产速度等分层；5、测量。可按测量设备、测量方法、测量人员、测量取样方法和环境条件等分层；6、时间。可按不同的班次、日期等分层；7、环境。可按照明度、清洁度、温度、湿度等分层；8、其它。可按地区、使用条件、缺陷部位、缺陷内容等分层。 2、分层法分层标志1、人员。可按年龄、工级和性别等分层表1、按操作者分层操作者漏油不漏油漏油率（%）王师傅61332李师傅3925张师傅10953共计193138表2、按生产厂家分层供应厂漏油不漏油漏油率（%）A厂91439B厂101737共计193138例：某装配厂的气缸体与气缸盖之间经常漏油

26、。对50套产品进行调查后发现两种情况： （1）三个操作者在涂粘结剂时，操作方法不同； （2）所使用的气缸垫是由两个制造厂提供的。于是对漏油原因进行分层分析：按操作者分层，如表1所示；按气缸垫生产厂家分层，如表2所示：表1、按操作者分层操作者漏油不漏油漏油率（%）王师傅6133表3、按两种因素交叉分层操作者漏油情况气缸垫合计A厂B厂操作者王漏油不漏油62011613李漏油不漏油053439张漏油不漏油3772109合计漏油91019不漏油141731共计232750表3、按两种因素交叉分层操作者漏油情况气缸垫合计A厂B厂操王 3、头脑风暴法运用时应注意的问题： 明确会议中心议题； 与会者围绕中心

27、议题各抒己见（自由奔放地思考）； 与会者可互相补充意见，步步深入，但严禁批评； 当场无遗漏地记录每个人的每条意见； 持续至无人发表意见为止，将记录的每条意见重复一遍； 去掉重复的、无关的观点后进行归纳整理。 3、头脑风暴法运用时应注意的问题： 4、亲和图 将每个人的每条意见制成一张卡片； 展开全部卡片，并反复阅读几遍； 将内容相近的卡片编成一组，并作出“标头卡”； 经几次亲和，便可将原始卡片归纳成亲和图形式。整理原始语言文字资料的方法之一。1、应用步骤2、亲和图基本形式如图所示：A1A1-1A1-2A1-3A2A2-1A2-2A3B1B2B3BA 4、亲和图 将每个人的每条意见制成一张卡片；整

28、理原始5、 排列图 排列图依据的原理是“关键的少数，次要的多数”； 必须是属于同一分层标志的数据，才能在一起排列； “频数”纵坐标可以用“件数”或“金额”等表示； 量值很小的项目较多时，可合并为“其他”项，排在横轴最后； 两个纵坐标的标度，应使频数总数与累计频率100%取等高。1、应用排列图识别改进项目时应注意的问题5、 排列图 排列图依据的原理是“关键的少数，次要的多 序号缺陷类别发生频数频率%累计频率%1顶部充不满10860602气 孔4022.282.23成型不良147.8904表面疵点73.993.95 色斑42.296.16变形31.797.87其它42.2100合计180100XX

29、不合格品缺陷统计表2、举例： 020406080100120140160180080%60%40%20%100%顶部充不满气孔成型不良表面疵点色斑变形其它1084014743460%82.2%90%93.9%96.1%97.8%频 数从排列图可以看出，“顶部充不满”缺陷是XX不合格品缺陷的症结所在，必须进一步分析其原因，并加以解决。XX不合格品缺陷排列图020406080100120140160180080%606、因果图 必须针对一个问题作一张因果图，分析其影响原因； 让小组成员充分发表意见，找出可能存在的全部原因； 将每人分析的每条原因，按因果关系用箭线连接，形成原因层级，直至可直接采取对

30、策的末端原因； 应对分析出来的所有末端原因，逐个到现场加以确认。1、应用因果图对要解决的问题分析原因时应注意的问题6、因果图 必须针对一个问题作一张因果图，分析其影响原机器人测量材料方法执行工艺差未按规定换刀不知规定知道不执行未按规定自检知道不执行不知规定刀具夹具直径小磨损快刀片硬度低压不紧工件油压低回转工作台回转精度差锁不紧主轴窜动大量具不准未用标准环校验缸孔余量大硬度高切削用量进给快转速低间隙留量大切削液粘度大基座缸孔直径小2、举例：机器人测量材料方法执行未按规定换刀不知规定知道不执行未按规定7、树图（系统图）1、树图的基本形式：主题主要类别组成要素子要素主题主要类别组成要素子要素宝塔型侧

31、向型7、树图（系统图）1、树图的基本形式：主题主要类别组成要2、应用树图进行原因分析时，思路与因果图基本相同，应注意的问题也相似： 针对一个问题作一张树图，分析其原因； 让小组成员充分发表意见，找出可能存在的全部原因； 将全部原因，按因果关系分层次排列，用直线连接，直至可直接采取对策的末端原因； 应对所有末端原因，逐个到现场加以确认。3、树图与因果图应用时的主要不同在于： 树图分析原因的层次不受限制，而因果图受图形影响，通常只能分析到第三层或第四层原因； 树图可以不按原因类别排列，可直接排列第一层原因，在原因类别少于两个情况下，比因果图便于应用。2、应用树图进行原因分析时，思路与因果图基本相同

32、，应注意的问8、关联图关联图的基本形式中央集中型关联图单侧汇集型关联图关联图中， 表示结果， 表示原因，末端原因的箭头只出不进。问题17问题28614131252因素19341110956因素1121027348111413问题 1问题 28、关联图关联图的基本形式中央集中型关联图单侧汇集型关联2、关联图与因果图、树图应用之比较：工具名称适用场合原因之间的关系展开层次因果图对单一问题进行原因分析原因之间没有交叉影响一般不超过四层树图对单一问题进行原因分析原因之间没有交叉影响没有限制关联图对单一问题进行原因分析原因之间有交叉影响没有限制对两个以上问题一起进行原因分析部分原因把两个以上的问题纠缠在

33、一起3、举例：QC小组用“头脑风暴法”对造成“直径超差”和“粗糙度低”两个关键问题的原因，充分发表各自意见，共提出20条原因，见下表：余量大进给太快砂轮钝未及时修整砂轮顶尖孔磕伤顶尖磨损测量仪不准测量仪未定期校正磨削工艺不好砂轮选择不当砂轮粒度粗砂轮硬度大工件转速低砂轮振动砂轮不平衡砂轮主轴跳动大砂轮轴承间隙大切削液不好切削液流量小切削液浓度低2、关联图与因果图、树图应用之比较：工具名称适用场合原因之间 按因果关系整理成关联图如下：直径超差粗糙度低磨削工艺不好砂轮粒度粗砂轮选择不当砂轮硬度低进给快工件转速低砂轮钝未及时修整砂轮余量大顶尖磨损顶尖孔磕伤测量仪不准测量仪未定期校正砂轮轴承间隙大砂轮

34、主轴跳动大砂轮振动砂轮不平衡切削液浓度低切削液不好切削液流量小 按因果关系整理成关联图如下：直径超差粗糙度低磨削工艺砂9、水平对比水平对比可用于寻求改进项目和设定改进的目标应用步骤如下： 确定水平对比项目综合项还是单项；过程还是结果（过程的输出）。如果是输出，应与顾客需要联系起来； 确定对比对象（标杆）公认的领先水平； 多渠道收集有关资料数据，并进行整理、分析； 进行对比，找到改进项目，或确认改进目标。9、水平对比水平对比可用于寻求改进项目和设定改进的目标10、流程图1、用途： 通过用流程图描述现行工作过程的各个步骤，寻找可改进的环节； 用来描述改进后的新的工作过程。2、举例：复印文件的流程图

35、开始接受文件输入复印份数开始复印机器运转正常？装订？装订文件整理结束纠正错误重新开始是是否否10、流程图1、用途： 通过用流程图描述现行工作过程的11、直方图1、用途：2、作图应注意的问题： 直观的显示过程质量状况； 帮助寻找可以改进的项目。 样本容量n50，通常取100； 计算组距（h），取测量单位的整数倍； 确定分组界限，关键是计算第一组下限： - 0.5 ； 各组频数根据频数分布表中各组的频数记号统计；频数记号应按数据表的顺序逐个数据“对号入座”进入相应的组； 作出直方图后，应在图上标出 n、 、S 三个数值和TU、TL 、M、 四条线。11、直方图1、用途：2、作图应注意的问题： 直观

36、的显 总体形状分析：正常型、异常型；3、观察分析：（A）正常型（B）偏向型（C）双峰型（D）孤岛型（E）平顶型（F）锯齿型 总体形状分析：正常型、异常型；3、观察分析：（A）正常型 与规格界限进行比较：是否满足设计规格要求。图例调整要点图形对称分布，且两边有一定余量，是理想状态，此时，应采取控制和监督办法。TLTUM（A）理想型（B）偏心型TLTUM调整分布中心 ，使分布中心 与公差中心 重合。M 与规格界限进行比较：是否满足设计规格要求。图例调整要点图图例调整要点采取措施，减少标准偏差S。过程能力出现过剩，经济性差。可考虑改变工艺，放宽加工精度或减少检验频次，以降低成本。（C）无富余型TLT

37、UM（D）能力富余型TLTUM图例调整要点采取措施，减少标准偏差S。过程能力出现过剩，经济某厂生产的产品重量规范要求为1000 （克）。实测数据如下表：4、举例：+0.50+043282726332918243214342230292224222848124293536303414423862832222536392418281638362120262018812374028281230313026284742323420283420242724291821461410212234222828203812321930281930202435202824243240测量单位：cg注：表中数据是实

38、测数据减去1000g乘以100的简化值。某厂生产的产品重量规范要求为1000 （克）。实测12、散布图1、作用应用散布图分析两个因素之间是否存在相关关系，及其相关程度，以利于QC小组的质量改进活动。2、作散布图应注意的问题 通过试验，收集两因素的对应数据（X，Y），不得少于30对； 通常把容易测量或控制的因素放在X轴，另一因素放于Y轴，两轴长度大致相等； 两组完全相同的数据点子，应以“ ” 表示3、举例某厂测得钢的淬火温度与硬度之间的成对数据如表所示。现用散布图对这30对相关数据的相关程度进行分析研究12、散布图1、作用应用散布图分析两个因素之间是否存在相淬火温度与硬度数据 淬火温度 硬度（H

39、RC） X Y 淬火温度 硬度（HRC） X Y序号序号468201545830145183013538701252840115382010428109518608508707598906548505458404488503568902478101498403050860295286028468302754880265084025578802454880235385022448102144820204983019558701855860174882016淬火温度与硬度数据 淬火温度 钢的淬火温度与硬度的散布图810 820 830 840 850 860 870 880 890XY淬火温度（O

40、C）硬度（HRC） 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60钢的淬火温度与硬度的散布图XY淬火温度（OC）硬度（HRC）13、控制图1、作用2、种类及其控制界限计算公式（略） 用于分析生产过程是否处于统计控制状态（稳定状态）； 用来确定何时需要对过程进行调整，以控制生产过程，保持相应的稳定状态； 用来确认某生产过程是否得到了改进。13、控制图1、作用2、种类及其控制界限计算公式（略）3、判断规则 判断生产过程处于受控状态（或称稳定状态）必须同时满足以下两个条件：没有跑出控制界限的点子；在控制界限内的点子无排列缺陷（或称随机排列）。 只要有以下两种情况之一就判断生产过程处于失控

41、状态（或称不稳定状态）：点子出界；界限内的点子有排列缺陷（或称不随机排列）。 主要排列缺陷有以下几种情况：3、判断规则 判断生产过程处于受控状态（或称稳定状态）必须链状排列缺陷连续9点落在中心线同一侧（如图）UCLCLLCL趋势排列缺陷连续6点上升或下降（如图）UCLCLLCL链状排列缺陷连续9点落在中心线同一侧（如图）UCLCLL点子频频靠近控制界限连续3点中2点落在中心线一侧的2线至3线之间（如图）连续5点中有4点落在中心线同一侧的1 线至3线之间（如图）UCLCLLCL22UCLCLLCL11点子频频靠近控制界限连续3点中2点落在中心线一侧的2线连续14点中相邻点上下交替（如图）连续15

42、点在中心线两侧的1线（即CL 1 ）之间（如图）UCLUCLCLLCLCLLCL11连续14点中相邻点上下交替（如图）连续15点在中心线两侧的1连续6点在中心线两侧，但无一在（CL 1 ）线之间（如图）UCLCLLCL11连续6点在中心线两侧，但无一在（CL 1 ）线之间（如15、矩阵图1、作用当问题和所形成的现象错综复杂，与原因的对应关系难以判断，且难以取得相应数据的情况下，根据大家的经验，应用矩阵图进行整理分析，可理清关系，抓住解决问题的关键。2、常用的矩阵图型（举例说明） 某电扇厂QC小组对吊扇输入功率高、效率低的问题，使用L型矩阵图。 L型矩阵图15、矩阵图1、作用当问题和所形成的现象

43、错综复杂，与原因 根据矩阵图分析，造成“震动”的零部件中，主要是“电机不合格”和“风扇不合格”二项；在工序方面，主要是“平衡检查”和“性能检查”二道工序；结合具体影响震动的因素分析，则“平衡量”、“设备精度”和“检查能力”，均对主要零件问题和主要工序问题产生影响。所以要解决紧固设备、平衡机和震动检查装置的能力与精度问题。 根据矩阵图分析，造成“震动”的零部件中，主要是 Y 型矩阵图 Y 型矩阵图16、箭条图（矢线图）1、作用用网络图的形式安排一项工程（或产品）的时间进度计划，说明其各项作业之间的关系，以对工期进行高效率的管理。2、举例16、箭条图（矢线图）1、作用用网络图的形式安排一项工程 基

44、础施工构架装配门窗安装内部安装检查交工外壁抹灰外装饰管道施工内壁作业电气配线内壁涂漆24321221221 该例表明，一幢楼房的建筑施工从基础施工开始至检查交工为止，可分为11项作业。其中，基础施工、构架装配和检查交工三项作业不能与其他作业平行进行，该项工程运用箭条图安排施工进度，最短工期需12周（关键线路上所需时间之和）。 基础施工构架装配门窗安装内部安装检查交工17、PDPC法（过程决策程序图法）1、作用对于一项从某一初始状态达到理想目标的活动方案的实施过程，预先考虑到进展中可能出现的各种问题，并且提出相应的处置方案和采取预防措施，随时进行调整，以保证达到预定目标。2、举例17、PDPC法

45、（过程决策程序图法）1、作用对于一项从某QC小组在某设备突然故障停机情况下，如何保证均衡生产进行决策时，运用PDPC法的实例设备突然故障停机领库存备件更换备件机电人员检查确认到位否？到位有无？有外购备件有无?有修旧件应急用无调试运转交付保证均衡生产可修复否？可修复不可修复A0A1A2A3A4ZB1C1安排其他设备生产更换调整工装刀具试生产确认质量D1D2D3无未到位QC小组在某设备突然故障停机情况下，如何保证均衡生产进行决策QC活动步骤与PDCA的对应关系1.选课题2.现状调查和目标设定3.活动计划4. 原因分析5.2对策实施6.确认效果7.标准化和防止再发生8.反省及今后的计划目标达成目标未

46、达成PDCA5.1对策探讨QC八步骤QC活动步骤与PDCA的对应关系1.选课题2.现状调查和目标质量管理基础课件质量管理基础课件质量管理基础课件质量管理基础课件QC活动步骤一、选择课题 课题来源多样：指令性，指导性，自选 选题要有依据：上级要求（方针、目标、任务、指标）；现存问题（技术、管理）；顾客意见和期望；小组成员一致认可 选题范围不受限制（质量、效率、成本、安全等） 选题宜小不宜大 课题能以特性值表达，且有可比性QC活动步骤一、选择课题 选题举例（小组共12人，每人每格最高分为5分，汇总成此表）大厦出入管理控制系统住户视像会议系统办公室文件处理系统上落货区防撞保护装置梯级防滑及反光标记力

47、所能及5345485353实效可量5150543128需时适中5243365350团队精神5348462433成本收益5549372935推 广5045322430总 分314280253214229标准项目 课题名称举例 降低寻呼机返修率； 提高口腔溃疡治愈率； 降低国内出港航班责任延误率； 缩短行包交付时间； 降低复印纸消耗； 提高循环水系统的制冷温差； 提高国产皮鞋销售比例； QC活动活动步骤二、现状调查和目标设定1、现状调查 要用数据说话，为目标设定提供依据 从已有的原始记录和统计报表收集 到现场实地测量或调查 收集的数据应与课题有关： 数据要有客观性 要有时间约束 对数据要分类整理，

48、以找出症结 从已有统计报表中得到1-3月份共有不合格品数128件，逐件统计不合格缺陷的种类和数量，形成了XX制品缺陷统计表和排列图。举例课题：降低某塑料制品不合格率序号缺陷类别发生频数频率%累计频率%1顶部充不满10860602气 孔4022.282.23成型不良147.8904表面疵点73.993.95 色斑42.296.16变形31.797.87其它42.2100合计180100XX不合格品缺陷统计表 XX不合格品缺陷排列图020406080100120140160180080%60%40%20%100%顶部充不满气孔成型不良表面疵点色斑变形其它1084014743460%82.2%90%

49、93.9%96.1%97.8%频 数XX不合格品缺陷排列图02040608010012014012、目标设定 目标要量化,并与课题一致 目标值不宜多，通常是1个 目标值要有依据：水平对比、测算分析举例：如前例课题：降低XX制品不合格率 1-3月份统计报表显示：平均不合格率为8%，排列图显示“顶部充不满”缺陷是关键（症结），占1-3月份全部缺陷项目的60%。 小组讨论分析认为该缺陷可全部解决。该制品不合格率可降低程度，经测算得：8% （1-60%）= 3.2%该课题目标设定为：不合格率降低到3.5%2、目标设定举例：如前例8% （1-60%）= 3.2%该QC活动步骤四、分析原因（要因分析）1、

50、分析原因的方法和要点 要针对课题的症结分析原因 集思广益，找出可能存在的全部原因 逐层展开，分析到底，直至可直接采取对策 “5M1E”是展示原因全貌的类别人（Man）设备（Machine）材料（Material）方法（Method）测量（Measure）环境（Enviroment）QC活动步骤四、分析原因（要因分析）人（Man）举例机器人测量材料方法执行工艺差未按规定换刀不知规定知道不执行未按规定自检知道不执行不知规定刀具夹具直径小磨损快刀片硬度低压不紧工件油压低回转工作台回转精度差锁不紧主轴窜动大量具不准未用标准环校验缸孔余量大硬度高切削用量进给快转速低间隙留量大切削液粘度大基座缸孔直径小

51、某QC小组针对产品“基座”在四工位的回转工作台组合机床上加工生产的缸孔直径小的问题分析原因，其因果图如下：举例机器人测量材料方法执行未按规定换刀不知规定知道不执行未按2、确定主要原因 应对全部末端原因逐个确认 根据事实、数据，用科学方法确定 （现场测量、试验、察看实物、查阅记录、向当事人调查等） 判定是否主要原因的标准是对分析问题的影响程度大小 2、确定主要原因举例一：对3个末端原因进行确认 “冷却水压低”：7月4日进行现场实测，如表：测量时间0:009:0012:0018:00实测值0.30.060.060.02工艺标准0.1mpa结论是主要原因 “冷却水管有堵塞物” 现场拆下打胶机夹层进水

52、管和出水管，发现管内有水垢沉积，管径缩小。 结论：是主要原因。 “操作人员培训不够” 查阅培训记录，均经过250小时培训，考试合格后上岗，并于7月7日再进行一次技能考核，其中3人优秀，其余都合格。 结论：不是主要原因举例一：对3个末端原因进行确认 “冷却水压低”：7月4日进下表所列是判定标准不合理的实例末端原因确认情况是否要因面漆质量差由材料部门把好进料关，可解决面漆质量差的问题否皮管漏风小组成员只需花十分钟就可将皮管接好否操作不熟练只要稍加训练，现场人员就能熟练操作否操作者有不执行工艺的现象只要加大经济责任制的考核力度就能解决否举例二下表所列是判定标准不合理的实例末端原因确认情况是否要因面漆

53、质QC活动步骤五、对策探讨与实施1、制订对策 针对每条主要原因，充分提出多种改进对策 对每条原因的多种对策，分别进行综合评价，而后比较选定实施的对策 “5W1H”是对策表所列内容的概括，见下表序号主要原因对策What目标Why措施How负责人Who地点Where完成日期When对策表QC活动步骤五、对策探讨与实施序号主要原因对策目标措施负责人举例一服装商店QC小组针对“服装款式陈旧”要因，提出了四项对策，见表：要因对策序号对策内容服装款式陈旧1与时装公司联合走代销的方式2出租柜台，做“新款式”招商3调整供货渠道，重新选择供方4改变经营结构，变成“妇女时装精品店” 对策的综合评价与选择，见表：要

54、因对策内容评 价综合得分选择对策有效性可实施性经济性可靠性服装款式陈旧1、与时装公司联合走代销的方式5131102、出租柜台，做“新款式”招商513514次选3、调整供货渠道，重新选择供方355316首选4、改变经营结构，变成“妇女时装精品店”31138举例一服装商店QC小组针对“服装款式陈旧”要因，提出了四项对 由于对策2必须由商店领导决定，故暂选对策3实施。经过对该店11个供应厂的服装销售数据的调查分析，提出具体措施。制定对策表如下：序号要因对策目标措 施负责人地点完成日期12服装款式陈旧调整供货渠道，重新选择供方适销率80%以上1、淘汰第11号厂家服装陈晨供方厂2002/6/202、稳定

55、1、2、5、8号厂家的采购，并责成新款服装的开发杨洋2002/6/203、将9、10号厂家列为关键供方，增强和供方的关系，增大采购量方芳2002/6/304、减少6、7号厂采购量，压低采购价，责成立即开发新款服装袁元2002/6/305、将3、4号厂家服装在橱窗及购货现场扩大展示及宣传李莉本店2002/7/15 由于对策2必须由商店领导决定，故暂选对策3实施。经过对该店2、实施对策 严格按对策表中的措施逐条实施，并做好活动记录； 每项对策实施完毕，及时确认效果是否达到其目标； 实施过程中可适当穿插有关的学习、训练活动。QC活动步骤六、检查效果（确认效果） 全部对策实施完成后，在新的生产（或工作

56、）条件下，收集数据， 检查总效果； 与课题目标值进行比较，说明效果； 检查是否有其他方面副作用（安全、环保、管理、成本等）； 计算经济效益要实事求是（巩固期的净效益）； 也应关注社会效益； 效果要经有关主管部门的确认。2、实施对策QC活动步骤六、检查效果（确认效果）QC活动步骤七、制定巩固措施（标准化和防止再发生） 被实践证明有效的对策表中的措施应纳入相关标准（包括技术标准和管理制度、办法）； 修订标准，需按规定上报主管部门，批准后正式执行； 巩固措施的表述应精练、具体、明确，能检查。QC活动步骤八、总结和下一步打算 总结本次课题活动中的成功经验与不足； 对小组成员素质方面进行自我评价； 提出

57、下一次活动的课题。QC活动步骤七、制定巩固措施（标准化和防止再发生）QC活动步第三篇：现场质量管理品质意识SPC基本知识过程控制系统与过程改进QCC品管圈第三篇：现场质量管理品质意识质量专家对质量的定义1.“质量的定义就是符合要求，而不是好”，“好、优秀、独特”等术语都主观的和含糊的。 克劳士比 (Philip Crosby)2. “质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品”，“质量无须惊人之举。” 戴明 (W.E.Deming)3. “产品在使用时能够成功满足用户需要的程度。” 朱兰 (J.M.Juran)4. “质量管理就是要最经济、最有效地开发、设计、 生产、销售用户最满意的产

58、品和服务。” 石川馨 (Ishikawa Kaori)品质意识质量专家对质量的定义1.“质量的定义就是符合要求，而不是好”国际标准化组织对质量的定义质量：一组固有特性满足要求的程度1.关于“固有特性”。特性：可区分的特征。比如：物的特性，感官的特性，行为的特性，时间的特性，人体工效的特性，功能的特性。 特性可以是固有的或赋予的，比如：产品的尺寸。 赋予特性不是固有的，是完成产品后因不同的要求而对产品所增加的特性，比如：产品的供货时间，售后服务。 产品的固有特性与赋予特性是相对的，某些产品的赋予特性可能是另一些产品的固有特性，例如:供货时间及运输方式对硬件产品而言，属于赋予特性；但对运输服务而言

59、，就属于固有特性国际标准化组织对质量的定义质量：一组固有特性满足要求的程度2. 关于“要求”。要求：明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望 “明示的”可以理解为是规定的要求。如在文件（ 合同，标准，法规）中阐明的要求或顾客明确提出的要求。 “通常隐含的”是指组织、顾客和其他相关方的惯例或一般做法，所考虑的需求或期望是不言而喻的。例如：化妆品对顾客皮肤的保护性等。一般情况下，顾客或相关方的文件(如:标准)中不会对这类要求给出明确的规定，组织应根据自身产品的用途和特性进行识别，并做出规定。2. 关于“要求”。2. 关于“要求”。要求：明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望 “必须履行的”是指法

60、律法规要求的或有强制性标准要求的。如食品卫生安全法、电子及有关设备的安全要求”等，组织在产品的实现过程中必须执行这类标准。 要求可以由不同的相关方提出，不同的相关方对同一产品的要求可能是不相同的。例如:对汽车来说，顾客要求美观、舒适、轻便、省油，但社会要求对环境尽量少产生污染。2. 关于“要求”。质量的内涵1. 质量的经济性: 由于要求汇集了价值的表现，价廉物美实际上是反映人们的价值取向，物有所值，就是表明质量有经济性的表征。虽然顾客和组织关注质量的角度是不同的，但对经济性的考虑是一样的。2. 质量的广义性: 在质量管理体系所涉及的范畴内，组织的相关方对组织的产品、过程或体系都可能提出要求。因