项目管理初步课件

1、项目管理初步10109-9271-HAYG Lemaire项目管理初步10109-9271-HAYG Lemaire 1、项目选择 2、编写项目计划书 课程内容 1、项目选择课程内容 1、项目选择 2、编写项目计划书 课程内容 1、项目选择课程内容投入精力T立项阶段计划阶段实施阶段结束项目选择投入精力T立项阶段计划阶段实施阶段结束项目选择项目选择 什么是问题A problem is a gap between what is and what ought to be.What you want希望的水平What youve got目前水平改进的机会问题可以通过个人或团队解决，现在讨论如何通过团

2、队来解决问题项目选择 什么是问题A problem is a ga项目是有特定范围的、有开始结束时间、需要一定资源用来解决问题支持实现企业目标的一种工作。项目定义质量范围时间资源项目是有特定范围的、有开始结束时间、需要一定资源用来解决问题重要，非复杂重要，复杂重要M1M2M3M4非重要，非复杂非重要，复杂问题对策矩阵 分析难度6 SIGMA项目的定位6SIGMA改进项目重要，重要，复杂重要M1M2M3M4非重要，非复杂非重要，复6 SIGMA解决问题的思路过程过程关键输入变量KPIVKPIVKPIV过程关键输出变量管理“正确”(在规范内)YKPIVKPOVKPOVKPOVX6 SIGMA解决问

3、题的思路过程过程关键KPIVKPIVKP选择项目流程FMEA 结果中需要统计分析的 recommended action Project化控制图(SPC) 结果的运用新 Project派生 Project Big Y 选定 Small y 选定 核心 CTQ 选定 Project 主题确定选择项目流程FMEA 结果中需要统计分析的 recommen项目选择方向项目选择方向项目来源Voice of customer - 不能满足顾客要求的是什么?Voice of Market - 有没有准备好应对变化的市场Comparison with competitors - 落后于竞争者的部分有哪些?1、

4、来自外部项目来源Voice of customer1、来自外部项目来源2、来自内部Voice of Process - 哪些主要因素导致 Lead time变长 - 缺陷或返工最多的地方是哪里? - 质量低劣成本（COPQ）最多的是哪里?Voice of the Employee - 高层管理者的要求或员工的不满是什么？项目来源2、来自内部Voice of Process项目来源公司/部门 XYZ看板项目来源公司/部门 XYZ看板项目来源12345平稳计划连续流同步处理时间拉动系统异常情况检查生产线停工、发出警报解决问题人机分离单元/生产线布置工厂设计技能培训标准操作5S目视管理TPM库存管理

5、管理风格对变革的准备连续提高人员JUST-in-time支持系统灵活的人员调动自动化雷达图项目来源12345平稳计划连续流同步处理时间拉动系统异常情况项目来源内部分析优势（Strength)S1：整机具有年产200万台能力，在国内具有规模优势S2：具有异地独立运作经验S3：工人素质高S4：企业文化、氛围、管理好劣势（Weakness）W1：制造技术薄弱，自动化、信息化程度低W2：对管理、技术人才缺乏吸引力W3：量化管理弱，管理效率不高W4：产量增加时，仓储硬件拓展性较差W5：与公司总部和事业部距离较远，给某些工作带来 不便W6：客户意识不够强，尚未形成一种行为规范外部分析机会（Opportun

6、ity）O1：新厂建立IT制造业云集中国大陆，使 交流学习机会增多O2：6SIGMA开展，有利于全面提高工作及 产品质量O3: 北京成立制造技术发展处，加大技术 支持力度O4: 公司对海外市场的开拓，会提供更多 机会威胁（Threat)T1：事业部拆分后，管理难度加大T2：B2O、C2O带来新的生产模式T3：保税加工带来两地运作T4：成本上升（政策与产品等因素）T5：人才竞争加剧T6：OEM厂商竞争整机生产加工的市场T7：市场变化莫测，变数多T8：产品多元化、个性化和创新点增多，制造难度提 高（成本上升，质量控制困难）S5：离供应商近T9：产品生命周期短 SWOT分析项目来源内部分析优势（St

7、rength)S1：整机具有年产2项目来源一个好的项目应该来自.客户关键需求 -让客户能感觉到或对客户有显著影响公司或部门的目标为达成目标的重点推进事项项目来源一个好的项目应该来自.选择项目流程 Big Y 选定 Small y 选定 核心 CTQ 选定 Project 主题确定新 Project派生 Project为达成Big Y的细分项 FMEA 结果中需要统计分析的 recommended action Project化控制图(SPC) 结果的运用选择项目流程 Big Y 选定 新 Project派生 PrSmall y 选定025507510024.0718.7212.229.499.

8、17.65.334.643.832.52.43N=110255075100光驱主板鼠标其它硬盘CPU电源软驱键盘显卡显示器商用台式DOA（2001财年Q3-Q4）Small y 选定025507510024.0718.72FMEA 结果中需要统计分析的 recommended action Project化控制图(SPC) 结果的运用选择项目流程新 Project派生 ProjectSmall y 的 CTQ 选定 Big Y 选定 Small y 选定 核心 CTQ 选定 Project 主题确定FMEA 结果中需要统计分析的 recommended acFMEA 结果中需要统计分析的 re

9、commended action Project化控制图(SPC) 结果的运用选择项目流程新 Project派生 Project客户 CTQs转化成项目CTQs Big Y 选定 Small y 选定 核心 CTQ 选定 Project 主题确定FMEA 结果中需要统计分析的 recommended ac确定具体项目Process MProcess 2Process 1点数重要度（权重）CTQ N CTQ 2CTQ 1Process与 CTQ的关系程度 客户不满是什么程度？重要度*关系度的计算点数决定改善Process的优先顺序基于过程的项目基于CTQ的项目 确定具体项目Process MPr

10、ocess 2Proce项目选择一个好的项目应该. 首先确定客户与客户的需求，由客户确定CTQ 目标明确 与下列四个必要的客户CTQs之一相关联： 客户反馈与沟通 市场竞争性-产品/价格/价值 准时、准确与完整的供货 产品/服务的技术表现 项目CTQs通过产品/流程细化与公司或部门战略相联系项目选择一个好的项目应该. 首先确定客户与客户的需求，由项目选择 现在与改善的目标间是否有充分的距离 (解决问题时有充分的成果) 对问题不太了解原因 (需要通过统计分析，分析原因) 不知道解决方案及最佳的条件 （不能直观地寻找解决方案)一个好的项目应该.项目选择一个好的项目应该.FMEA 结果中需要统计分析

11、的 recommended action Project化控制图(SPC) 结果的运用选择项目流程新 Project派生 Project Big Y 选定 Small y 选定 核心 CTQ 选定 Project 主题确定FMEA 结果中需要统计分析的 recommended ac项目选择 FMEA结果中 recommended action中需要统计分析的推荐为Six Sigma Project. 控制图中持续超过控制 spec时,推荐为 Six Sigma Project. 控制图中在控制范围内但中心值不能满足工程 能力时推荐为 Six sigma Project.派生 Project项目

12、选择 FMEA结果中 recommended actio项目选择Recommended Action(s)项目选择Recommended Action(s)重要，非复杂重要，复杂重要M1M2M3M4非重要，非复杂非重要，复杂问题对策矩阵 分析难度6SIGMA改进项目 项目选择回顾重要，重要，复杂重要M1M2M3M4非重要，非复杂非重要，复FMEA 结果中需要统计分析的 recommended action Project化控制图(SPC) 结果的运用新 Project派生 Project Big Y 选定 Small y 选定 核心 CTQ 选定 Project 主题确定 项目选择回顾来自：客

13、户需求或部门的目标FMEA 结果中需要统计分析的 recommended ac项目选择项目选择项目选择您的项目如何选定？项目选择您的项目如何选定？ 1、项目的选择 2、编写项目计划书 课程内容 1、项目的选择课程内容五十年了.编写项目计划书五十年了.编写项目计划书1、项目名称2、项目目的3、项目描述4、项目目标/交付物5、项目组成员及其职责6、项目推进计划7、项目标志8、项目资源需求9、项目的柔性10、项目风险管理计划11、团队公约12、项目计划确认和批准项目计划书内容 1、项目名称项目计划书内容 1、项目名称2、项目目的其中要求对项目来源有个明确系统的阐述，（项目选择部分内容。注意客户导向、

14、数据驱动）编写项目计划书1、项目名称编写项目计划书3、项目描述（POS）the project objective statement核心TEAM成员应该定义项目并决定应如何开始。使用名词和动词来回答下面的问题：我们做什么，我们不做什么。我们为什么做。什么时候做。我们需要那些资源。我们衡量的标准是什么。在哪里做。KISSSMART编写项目计划书3、项目描述（POS）the project objectiKISS KEEP IT SHORT&SIMPLESMARTSPECIFIC：特定的、具体的；MEASURABLE：可测量的；ACHIEVABLE：可实现的；RELEVANT：与公司战略相关的；

15、TRACKLE（TIMELY）：有时限的。项目描述（POS）KISS项目描述（POS）例 项目描述 从2001年9月10日起本项目组对显示器一次开箱不合格因素及原因进行统计、分析并提出改善方案，与各供应商联合落实改善计划，于2002年5月10日前将冠捷一次开箱不合格率由*DPPM降至*DPPM。它将耗费约*个工时和*万元，预计直接效益为*万元 。 项目描述（POS）例 项目描述项目描述（POS）4、项目目标/交付物编写项目计划书参照POS，来确定项目的目标/交付物：最终交付物 中间交付物 可靠量、可验证、明确具体交付时间时间4、项目目标/交付物编写项目计划书参照POS，来确定项目的目请大家思考

16、如何写自己项目的1、项目名称2、项目目的3、项目描述4、项目目标/交付物编写项目计划书请大家思考如何编写项目计划书 发起人（Sponsor） 管理者（Manager） 项目Leader 核心成员（Core team member） 一般成员（Extended team member）5、项目组成员及其职责描述编写项目计划书 发起人（Sponsor）5、项目组成员及其职责描述编写项目 发起人（Sponsor） 发起人是项目预算及全体人员的管理者，他支持并资助这个项目。职责：决定项目之间的优先权决定项目的状态（暂停、取消、加速等）承诺为项目提供资源批准项目成本、时间、工作范围的预算。批准核心tea

17、m的组成指导项目leader或管理者屏蔽项目组受不必要的外部因素干扰了解项目进展状态对提交的问题决策项目组成员及其职责描述 发起人（Sponsor）项目组成员及其职责描述 项目的Manager 项目Manager是对项目实施监控、管理的人员。职责： 对项目资源进行管理、分配； 对项目的进度进行整体监控。项目组成员及其职责描述 项目的Manager项目组成员及其职责描述 项目的Leader 项目leader是对项目发起人或管理者负直接责任的人 。职责： 同项目发起人或管理者就项目的范围、时间、所需资源达成一致。 确定team的核心成员并得到他们经理的批准 将项目的目标和意义同项目组成员进行沟通

18、在项目计划过程中领导并指导整个team 向项目利益相关者通报项目状态 针对项目的关键点做出反应，保证项目符合公司内外部的需求 追踪项目的进展并确认是否需要采取矫正措施项目组成员及其职责描述 项目的Leader项目组成员及其职责描述 核心team成员 他们直接对TEAM LEADER负责，推进整个项目的实施。职责：听从项目leader 的指挥，参与策划项目计划；提供创造性的想法，支持项目组的决定；接受分配的任务履行职责，并按计划推进；分享经验、帮助其他team成员；同项目LEADER保持信息沟通。项目组成员及其职责描述 核心team成员项目组成员及其职责描述 一般成员（Extended team

19、 member）由于资源和专业技术方面的原因需要和核心项目成员交流的人员。 项目组成员及其职责描述 一般成员（Extended team member）项目组项目组成员及其职责描述 发起人（Sponsor） 管理者（Manager） 项目Leader 核心成员（Core team member） 一般成员（Extended team member）项目组成员及其职责描述 发起人（Sponsor）工作任务分解 WBSThe work breakdown structure 计划过程的下一步是细分项目，这包括将项目目标描述分解为可被监控工作要素（任务、举动或关键阶段）。6、项目推进计划编写项目计划

20、书工作任务分解 WBS6、项目推进计划编写项目计划书在WBS阶段，你需要：1 使用动作性的动词或名词定义；将项目分解细分四到七个主要任务； 2 使用动作性的动词或名词将每一个主要 的任务分解为子任务。项目推进计划在WBS阶段，你需要：项目推进计划任务分解的编号在确定了WBS和所有的任务之后，需要对任务及其子任务进行编号以建立任务间的关联。例如： POS10开发11 满足客户需求 111 建立待解决事项 112 建立标准检查表 12 重新讨论访问的结果20建立系统设计项目推进计划任务分解的编号项目推进计划WBS表 一旦完成了标记与编号的工作后，你需要找出每项任务后的本质。下表是WBS在项目管理中

21、的使用及必须完成以识别工作元素的每一个细节。WBS编号、工作元素名称、过程、输入、输出、完成标准及质量以及负责人用来区分每项任务。WBS编号 工作名称 过程输入 输出 完成标准及质量 责任人项目推进计划WBS工作过程输入 输出 完成标准及质量 责任人 WBS时间表现在，任务已被定义并且分配给了所有的TEAM成员，下面一个重要的任务是确定每一个任务完成的具体时间点。项目推进计划项目推进计划例WBS贴编号负责人周期工时任务名称例WBS贴编号负责人周期工时任务名称确定逻辑上的依赖关系前提项目1.1 与后继项目 1.2 之间的关系可以被描述为以下几种方式：类型： 完成开始 开始开始 完成完成 循环项目

22、推进计划项目推进计划关键路径Critical path method的确定CPM 的定义 从项目开始至项目结束，连续的具有最长的持续时间的路径。 记住：任何改变关键路径上任务或行动的持续时间的结果必将导致项目完成时间的改变。 注意：任何处于非关键路径上的任务或行动被定义为非关键任务，同时该任务具有一定的冗余性。项目推进计划关键路径Critical path method的确定项目推甘特图(时间计划表）使用你所掌握的信息，制作甘特图用来描述你项目完成时限的图表。 项目推进计划项目推进计划甘特图甘特图7、项目标志 项目完成的标志 项目成功的标志SMART原则编写项目计划书编写项目计划书8、项目资源

23、需求 人、财、物量化 编写项目计划书编写项目计划书最小 中间 最大1范围 时间 资源2时间 资源 范围3资源 范围 时间9、项目的柔性 在项目中，你需要得到你做决定的基础。评测项目的柔性是很关键的。他将使项目LEADER和项目发起者达到一致。项目的柔性是项目三个部分的先后排序：编写项目计划书最小 中间 例灵活性低中高资源范围时间项目的柔性例灵活性低中高资源范围时间项目的柔性10、项目风险管理计划通常项目计划是乐观正常的计划，没有体现出风险。为了更好地管理风险，我们应分析项目实施过程中会出现的风险，并制定风险管理计划。 编写项目计划书编写项目计划书 当你项目过程中做决定时，要意识到风险伴随着你的决定。可能的风险包括：技术方面外部需求变化资源协调地域交流法律规章制度组织结构重组项目的风险 当你项目过程中做决定时，要意识到风险伴随着你的决定。1 、识别风险。2 、评估风险概率用高H、中M、低L表示3 、制定计划制定风险管理计划方法1 、识别风险。制定风险管理计划方法项目潜在风险风险评估频度探测度严重度总体评估统计影响质量的变量难度大，不能准确统计出影响的程度。高高高高质量的改善与产品价格间的矛盾。高低中中工作量比较大，需要公司内外大力协作低中中低风险评估矩阵例项目潜在风险风险评估频度探测度严重度总体评估统计影响质量的例项目潜在风险预防措施