影响培训成果转化的因素

1、影响培训成果转化的因素培训转化是指通过培训及课程资源的利用达到预期目标，使培训的内容转化为员 工的操作技能和行动方式，带动员工整体素质的提升，从而带动企业整体业绩的 提升以及形成良好的投入产出收益，它强调的是过程与结果并重原则。企业培训 转化问题是让企业深感困惑的问题。一方面，日益激烈的竞争和日新月异的技术 进步迫使企业加大员工的培训投入；另一方面，培训投入产出率不成比例，培训 效果难以衡量让企业培训部门处境尴尬。知识经济时代，人力资源培训与开发一直是企业保持其持续竞争优势的战略手 段之一，而企业培训及资源的投入增长趋势与速度一般直接反映该企业对培训的 重视程度。但有关培训利用研究表明，一般情

2、况下，培训直接带来的效果仅产生 10%-20%，也就是说80%-90%的培训资源被浪费了。这对任何一个面临激烈竞争 和追求高效率的企业来说都是无法容忍的。在降低企业培训成本的同时增强培训 的实际效果，促成培训知识的有效转化，就成了企业迫切关注的课题，所以分析 和研究企业培训转化机制对企业的发展具有重要的战略意义。影响培训成果转化的因素培训成果的转化是指将在培训中所学到的知识、技能和行为应用到实际工作当 中去这样一个过程。一般来说，培训成果的转化受转化气氛、管理者的支持、同 事的支持、技术支持及自我管理技能等方面因素的影响。下面我们来简单分析一 下：一、培训成果转化的气氛。这里的转化气氛是指受训

3、者对于工作环境中所存在 的有助于或有碍于把通过培训获得的技能或行为运用于实际工作之中的各种各 样特征的看法。这些特征包括上级和同事的支持、运用技能的机会以及运用所学 技能所产生的后果等等。比如说刚刚接受完培训的管理者们与他们的上级和其他 管理者一同讨论如何将他们在培训中所学到的内容应用到实际工作当中去。这对 受训者来说就是一项强化。研究表明，培训成果转化的气氛与管理者在接受培训 之后的管理方式以及人际行为的改变之间有着很强的相关性。二、管理者支持。管理者的支持是指受训者的上级管理人员强调参加培训项目 的重要性；强调应当将培训内容运用到工作当中去。上级管理人员的支持程度越 高，则培训成果越有可能

4、得到转化。管理人员所能够提供的最低层次的支持是允 许受训者参加培训。最高层次的支持是作为一名培训师亲自参加培训。作为培训 师参加培训项目的管理人员更有可能提供许多低层次的支持功能，比如强化受训 者在培训中新学能力的运用、于受训者讨论培训的进展情况、提供练习的机会等一般来说，企业至少要安排一个专门的时间来向受训者的上级管理人员解释培 训的目的，并且告诉他们，企业期望他们能鼓励员工参加培训、为受训者提供实 际练习的机会、强化培训内容的应用、对受训者进行追踪以评价受训者在将培训 内容运用实际工作之中方面所取得的进展。三、同事的支持。通过在受训者之间建立起一种支持网络，会有助于强化培训 成果的转化。所

5、谓支持网络是指由两个获两个以上的受训者自愿组成的一个小群 体，他们同意定期会面以讨论在将培训中学到的技能转化到实际工作方面所取得 的进展。这种会面既可以是面对面讨论的会议方式，也可以采取通过电子邮件来 进行沟通的方式。通过这种交流，受训者可以彼此分享在将培训内容运用到工作 方面所取得的成功经验。他们还可以讨论如何争取到在运用培训中所传授的技能 时所需要的资源，或者是如何对待将培训内容运用于实践产生干扰的不良环境等 问题。四、技术支持。这是培训成果转化的硬件条件，如果员工通过培训后在学习过 程中有新的创意与设计，但企业的技术支持不到位的话，只会是徒劳的。五、运用所学能力的机会。运用所学能力的机会

6、是指受训者所得到的或受训者 自己努力寻找地运用在培训项目中所学到的新知识、新技能以及新行为的机会多 少程度。应用的机会受到工作环境和受训者动机两个方面的影响。受训者应用在 培训中所学的途径之一是，安排他们去从事需要运用所学内容的工作。受训者的 上级管理者通常在决定这种工作安排时起着关键作用。应用的机会还会受到受训 者是否愿意承担起个人责任的影响，即他们是否愿意积极地去寻找允许他们发挥 新获得的那些技能的工作任务。六、自我管理。培训还应该让雇员做好在工作中运用新技能和采取新行为时进 行自主管理的准备。特别是在培训的进展过程当中，应当让受训者有机会制定在 工作中运用新技术和采取新行为的目标；确定在

7、何种条件下可能无法达到既定的 目标；列举运用新技能、采取新行为的积极与消极后果；监督整个新技能和新行 为的应用过程。此外，受训者本人也应当明白，在运用培训内容的过程中总会遇 到一些困难，这是不可避免的；回复到原来固有的行为和技能模式并不意味着受 训者就应该放弃培训中所学到的内容，而应当再去尝试。最后，由于同事或上级 管理人员可能无法对受训者运用培训内容的行为给予奖励或自动提供反馈，因此 受训者需要创建自己的自我奖励系统，并且要求同事和上级提供反馈。以坚持培 训内容的运用。培训成果转化的障碍分析一、培训转化的观念分析第一，培训是一种福利。片面强调培训仅仅是员工一种福利的观念，忽视员工 参加培训的

8、义务性，造成员工漠视培训，想参加就参加，不利于培训绩效的提升。 通常而言，福利是对主要利益的附加，例如对薪资的附加，常见的福利如交通补 贴、餐费补助、住房补助、医疗保险等，既然是一种福利，员工自然可以在要与 不要之间取舍。企业组织培训，员工参加培训都应该既是权力也是义务，因此员 工有享受培训的权力，企业也有约束员工参加培训的权力。企业完全可以把员工 参加培训纳入绩效考评之中，让员工感受到的竞争压力，督促员工努力去学习。第二，培训是中基层管理者的事。许多企业尽管重视员工培训，但只关注公司 中基层员工的培训，忽视公司高层的培训。企业需要清醒地认识到，对公司高管 层进行必要的管理知识和技能培训是必要

9、的。一些企业的管理者是从基层岗位上 提拔上来的，尽管职位发生变化，但个人素质并没有太大变化，从企业长远发展 的角度看，他们更应该加强培训，强化在企业战略管理、人力资源、财务管理、 市场营销等方面的理论知识和能力。如果偏重中基层员工的培训，员工素质得到 全面提升，而管理者的思想理念和技能并没有得到提升的情况会造成管理者与优 秀员工之间的理念或技能冲突，员工的发展受到管理者的严重制约，对企业造成 不应有的损失。第三，培训是人力资源部门的工作职责。人力资源部门在企业中的角色比较尴 尬，高层不重视，中层不支持，基层不理解，就好比一个孤独的漫步者。企业 高层或许这样认为：企业所出现的各种问题，主要是因为

10、员工素质不高，员工是 人力资源部招聘的并负责培训的，员工素质差是培训做得不好，所有这些问题不 是我们管理人员的责任。培训是人力资源部门的事是一种偏见。第四，培训万能论。企业在重视培训的同时，也走入了另一个误区，那就是过 分倚重于培训工作，认为培训是万能的，一旦出现经营管理危机，就会想到培训， 把培训当成解救企业的万能钥匙。培训并非万能，培训只能解决不能的问题， 解决不了不为的问题。企业领导不能将培训看成是万能的，对培训产生完全的 依赖也是有害的，我们需要以一颗平常心对待培训。二、培训转化的执行分析第一，缺乏科学的需求分析基础。即使管理者已认识到培训的重要性，也不能 保证培训的有效开展，因为企业

11、对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使得 培训工作带有很大的盲目性、随意性及没有针对性。没有将本企业发展目标、岗 位技能要求和员工的生涯设计有机结合进行设计培训，让培训变成一种盲目的救 火式、应急式、毫无规矩、偶然的、随意性的工作。第二，重视投入，忽视产出。企业培训年度计划通常提供的是企业年度培训经 费投入和培训课程计划安排，一旦开始后就很少有人过问，直到结束时才进行简 单的考试，对培训绩效缺乏系统管理，难以保证培训转化效果。第三，重前期准备，忽视培训的监督和沟通。许多企业重视培训的前期准备、 策划和选择过程，进入实施阶段时，却忽视了对培训的监督和沟通。培训实施需 要必要的监督和沟通，以便实

12、时掌控学员的学习信息，同时使培训项目在不断反 馈过程中得以改善。培训过程中缺少监督和沟通造成事倍功半。提高培训成果转化的策略分析：以惠氏企业为例很多企业都存在培训效果转化率低的问题，带来的直接后果是老板对培训信心 不足，培训部门的经费经常被削减。要提高培训的转化成果要从以下几个方面入 手：一、选择正确的培训模式培训模式主要有传统模式与现代模式两类，两者的主要区别如下：第一，传统培训大多以讲授为主，在教室中进行，培训工作者扮演的是组织者 的角色，员工更多地是被动接受培训，这导致培训知识与实际运用相互割裂。同 时，这种培训模式也使很多企业成为了培养人才的基地，投入很大的成本培养了 人才，最终却留不

13、住人才。第二，现代培训模式主要是为员工搭建一个发展的平台，以学员为主，强调自 主学习。主管所承担的角色越来越多，要帮助下属不断提高。这样就利于在企业 中营造出热爱学习的氛围，成为留住人才的主要原因。如果培训目标与企业战略目标、阶段目标不吻合，员工会觉得培训没有用，自 然也不会去推动，培训和业务之间出现短路，导致培训与实践之间不能进行有效 的转化。因此，培训从业者在实施培训时要密切关注以下几点：培训是否支持公司的战略目标；培训与企业的阶段目标和项目目标是否吻合；是否确切了解各个部门员工的需求；对公司业务是否清楚。惠氏企业在这些方面做了很多努力，取得了比较明显的成效。2022年，惠氏的 战略目标是

14、回归原点，即对所有的部门与流程做一个回顾，使之符合目前企业 的发展。培训就配合回归原点的战略目标来实施，培训部门设计了蝴蝶和功 夫 两个针对不同成员的培训项目。蝴蝶项目针对销售人员，功夫 项目针对 一线主管。惠氏的主要产品是婴儿奶粉，销售人员大都是女性，项目名称就命名 为蝴蝶，寓意要蜕变成一只美丽的蝴蝶必须经历破茧而出的过程，这个过程必 须依靠自身的力量才能完成。一线主管已经具备一定的管理能力，但要能在商场 中拼杀还要具备更高的功夫，因此将为项目取名为功夫，给他们以深刻直观的 印象。回归原点战略是要审视所有的流程、政策以及与产品相关的咨询，因此， 在实施蝴蝶项目前，将销售人员必备的技能进行充分

15、的整理，并让所有人员做 自我评估，并结合主管与团队对她的评估找出标准与现实之间的差距，针对差距 的大小来规划哪些人员应该参加培训、哪些应该加强知识在工作中的运用。二、营造积极的培训文化企业培训成果 转化低的另一个原因是缺乏良性的学习环境。很多员工认为培 训是领导与培训部门的事，出现这样的情况更多的是培训组织者、领导者的责任。 很多企业在培训前会发布一个通知：某某时间在某某地点举办某某内容的培训， 请大家务必参加，若不能参加务必请假，否则按旷工处理。这样的通知会让员工 觉得参加培训是被动的，对自己没有任何价值，就不会认真接受、积极应用。惠 氏一直强调培训与员工发展的密切关系。惠氏有一个为期12天

16、的新员工培训， 在这12天中，大中华区总裁与各个部门的主管都会到场和新员工聊天，了解他 们的想法，使新人感受到公司对于培训的重视。惠氏用很多方式去营造学习的氛围。在新员工培训中，我们要求每个学员给自 己写一封信，谈谈他内心的想法与今后的发展，一个月后，我们会将这封信寄给 他，让他将当初的所写与眼前的状况进行对照，是否有不足的地方、应该如何提 高，通过这样的方式树立员工自我发展的需求，把要我学变成我要学。同时，企业要树立积极的氛围，在培训结束后进行内部强化，限制惩罚。将所 学的方法变成习惯需要时间，员工在应用新知识的过程中会遇到困惑与障碍，如 果在他表现不佳时一味给予惩罚，反而会让他回到老路，导

17、致培训没有效果。所 以，在应用的过程中要允许出现错误，并且积极帮助他去转化。三、培训的设计和执行是关键在培训效果的转化过程中，培训的设计和执行非常重要。惠氏在这个方面做了 许多有效的尝试：第一，针对不同的人员提供不同的培训、搭建不同的课程体系。这是培训设计 中的第一步。第二，在课程设计中，设置特色课程、必修课程以及选修的课程。特色课程跟 组织的发展密切相关，所有相关人员必须参加。必修课程是这个岗位必须学习的 课程，惠氏所属的行业中，销售人员成熟大概需要三年的时间，这三年中的不同 阶段要参加不同的课程。选修课是与个人发展、管理技巧相关的一些课程，也可 以是学员将来有兴趣发展的方向。惠氏规定，特色课程必须选，必修课与选修课 各选一门，每年最低的培训时间是50个小时。第三，制定科学的培训流程。在惠氏的培训流程中，除了课程培训，还有课前 培训以及课后