哈佛商学多媒体网络课程《哈佛管理导师》预算编制

1、哈佛商学多媒体体网络课程哈佛管理导师师 MBA/EMBBA学员，企企业管理人员员必修课，是是迅速掌握商商务技能及商商务语言的有有力工具，有有效帮助您迅迅速有效地提提升管理能力力；该课程由哈佛商商学院的资深深教授和管理理领域公认的的专家结合自自己多年的教教学和实践经经验指导设计计而成的。哈哈佛管理导师师 涵括200多个主题，与与经理人每天天的管理挑战战和日常职责责密切相关，哈哈佛管理导师师已经成为经经理人必不可可少的学习资资源！ 哈佛管理导师师Harvvard MManageeMentoor PLUUS 预算编制 整整个主题主题摘要 本主题将帮助您您：了解什么是预算算，以及预算算编制过程的的原理

2、编制不同类型的的预算建立“假设”场场景监督和评估预算算绩效主题列表 主题概述 如果果是您，您会会怎么做？主主题列表主题题摘要导师简简介主题使用用说明核心概念 什么么是预算编制制？预算编制制流程预算类类型预算编制制方法费用分分类编制运营营预算 目标、假设设和收入编制制运营预算 销售成成本、SG&A 和运营营收入资本预预算和资本预预算编制“假假设”场景/敏感度分析析把预算与平平衡计分卡联联系起来关键键术语步骤 编制运营营预算的步骤骤编制现金预预算的步骤技巧 团队预算算的协商技巧巧设立假设的的技巧练习 说明工具 年度预算算编制与预算算追踪工作表表预算编制检检查表现金预预算工作表自测 说明学习更多内容

3、 在线文章文章章著作导师简介 V.G. 纳拉拉亚南 (VV.G. NNarayaanan) V.G.纳拉亚亚南是 Haarvardd Busiiness Schoool 工商管管理专业的教教授，负责为为 M.B.A. 和博博士生讲授财财务和会计学学方面的基础础和高级课程程。他认为，为为了很好地为为组织服务，预预算不应局限限于控制的目目的。他还是是多家企业的的咨询顾问，对对管理会计有有特别浓厚的的兴趣。纳拉拉亚南在各种种会计学刊物物上发表过文文章，并为满满足学校教学学需要发表过过多篇案例分分析。他毕业业于斯坦福大大学，获得该该校的统计学学硕士、经济济学硕士和商商学博士学位位。他善于把把深奥的概念

4、念讲解得通俗俗易懂，本预预算编制主题题就充分体现现了其深入浅浅出的阐述能能力，极具实实用性。如果是您，您会会怎么做？ 美波在波士顿市市中心经营一一家小面馆。这这里位置极佳佳，饭菜可口口，再加上口口碑很好，面面馆总是顾客客盈门。美波波听说隔壁的的房屋要出租租，而她也正正准备扩大生生意。于是，她她到银行去申申请贷款，除除了需要递交交一份商业计计划书外，信信贷员还要求求她提供未来来一年的预算算。美波大吃吃一惊，她过过去都是计划划当月的现金金流量，预测测未来一年中中会发生什么么事情似乎是是不可能的。如如果是您，您您会怎么做？这时您会怎么做做？ 编制预算的第一一步是建立对对于未来状况况的一系列假假设。美

5、波可可能会提出这这样的问题：下一年面馆馆的营业额会会增加吗？如如果会，将会会增加多少？美波要做的的第二步是根根据过去的营营业状况和对对未来的期望望计算出预期期的收入和支支出。一旦她她计算出了这这些数字，就就可以确定具具体的运营收收入了。如果果美波对这些些数字感到满满意，预算就就可以完成了了。但是如果果她想要获得得更高的运营营收入，则需需要重新进行行假设并修改改预算。在本主题中，您您将学习如何何识别和编制制能够最有效效地帮助您达达到目标的预预算，以及如如何利用沟通通技巧来编制制切实可行的的、精确的预预算，以使组组织沿着正轨轨发展。了解解了本主题中中阐述的各种种观点后，请请点击“练习习”，参与互互

6、动场景练习习、做出决策策并获得针对对您所做选择择的即时反馈馈。 主题使用说明 主题架构 “预算编制”主主题分成下列列几个部分。屏屏幕顶部显示示了进入各部部分的链接。 主题概述 点击“主题概述”可查看对这一主题的介绍。首先浏览“如果是您，您会怎么做？”中的虚拟场景，然后查看“这时您会怎么做？”中的回答。“主题列表”提供了“站点地图”，其中包含指向本主题中所有要素的链接。 核心概念 点击“核心概念”，详细了解这一主题的主要思想。进一步了解什么是预算编制、预算类型、预算编制的流程以及有关预算流程的一些重要问题。步骤 点击“步骤”，了解预算编制模型。技巧 点击“技巧”，了解如何处理预算编制过程中的若干

7、难题。练习 点击“练习”，可参与互动场景练习，在其中扮演管理者的角色、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。工具 点击“工具”，获得有助于编制预算的表格和工作表。自测 点击“自测”，对已经学过的内容进行检测。您将会获得针对您所做选择的即时反馈。摘要页面列出了参考资料的链接。学习更多内容 点击“学习更多内容”，可阅读两篇与本主题相关的文章。同时，您将看到其他文章和资料的列表，并附有简要的介绍。主题导航 点击屏幕顶部和和左侧的链接接，可浏览本本主题中的内内容。点击屏屏幕顶部的链链接，您将看看到屏幕左侧侧的链接有相相应变化。按按以下步骤，可可循序渐进浏浏览本主题的的全部内容：从左到右点击顶顶部的链

8、接，访访问本主题的的各个部分。 从上到下点击左左侧的链接，查查看各部分中中的内容。 在“练习”部分分中，点击“下下一页”可继继续场景练习习。在需要选选择答案时，请请选择一个选选项，并阅读读相应反馈。然然后再尝试其其他选项，以以了解更多信信息。再次点点击“下一页页”继续。 在“工具”部分分中，点击图图标可打开相相应工具。您您可以将工具具打印出来以以便脱机使用用。或者，您您也可以在线线填写工具，并并将其保存到到您的硬盘。 最后，参加“自自测”中的测测验，并阅读读“学习更多多内容”中的的“在线文章章”，至此完完成整个主题题的学习。 什么是预算编制制？ 预算 是组织的的财务蓝图或或行动计划。它它将战略

9、计划划转换为量化化的数字，来来表示特定时时期的各项开开支和预期的的收益。预算编制是指编编制和调整预预算的过程。预预算编制包括括以下工作：预测未来经营成成果，如销售售额、销售收收入、资本投投资以及各项项支出。调整预测，使之之与组织目标标和财务限制制保持协调。赢得组织对预算算提案的支持持。管理后续的业务务工作以达成成预算成果。如果您需要自负负盈亏，则您您所在营业部部门的经营成成果是否达到到预算要求将将成为评估您您个人工作绩绩效的关键因因素，并有可可能影响到您您的薪酬。因此，只有了解解了预算编制制的基本要素素和流程，才才能编制出切切实可行的预预算，并以此此作为今后绩绩效考核的基基准。另外，如如果您善

10、于在在自己的组织织中“推销预预算方案”，并并能在预算编编制过程中有有效地协调各各方，您的预预算申请就更更容易被批准准。预算编制流程 预算编制流程包包括建立目标标、评估实现现目标的不同同方法，以及及选择能满足足企业最重要要需求的各种种途径。同时时，您还需要要评估这些目目标对财务的的影响，并制制定合适的战战略，然后融融入预算之中中。设定目标。有些些公司会给整整个企业制定定一些宽泛的的目标，例如如“下一年度度净利润增长长 10%”。然然后，各个部部门要把这些些指令转变成成和他们特定定的活动相关关的财务目标标。例如，销销售部会将增增加收入定为为目标，而采采购部则会寻寻找降低成本本的方法。组组织目标并不

11、不总是等同于于财务目标。一一些非财务目目标的例子包包括：改善质质量、缩短进进入市场的时时间，或者对对客户做出更更积极的回应应。不过，各各个部门用来来达成目标的的各项战略都都将在他们的的预算中得到到体现。除此此以外，每个个部门或业务务单位可能都都有自身的绩绩效目标，比比如改善工作作流程，或提提高员工的技技能水平。 评估并做出选择择。为了达到到特定的目标标，我们可以以采用各种各各样的战术。例例如，为了增增加销售额，公公司可以改变变售价、增加加广告投入、扩扩大销售队伍伍，或者利用用新的分销渠渠道。您需要要判断对于自自身所处的特特定情况而言言，哪些战术术可能会最有有效，并且能能够得到组织织上下的一致致

12、支持。 确定预算的影响响。选定战略略目标和战术术，从而做出出关于未来成成本和收入的的假设。下表表举例说明了了目标、选择择以及对预算算的影响。目标 选择 对预算的影响 成为最值得信赖的互联网服务供应商保持尖端的设备需要资本投资培养在本领域技术最过硬的维修团队更高的人工和培训成本提供最及时的客户服务增加在客户支持上的支出使收入增加 10%提高售价销售额降低，毛利率提高加强营销阵势销售额增加，营销成本和生产成本升高发展合作伙伴关系收入增加，生产成本和销售成本升高协调各部门的预预算。把各部部门的预算综综合起来形成成一个总预算算，从中可以以看出组织的的总体财务目目标和战略目目标。要达到到这个目标，交交流

13、是非常重重要的。高层层管理者需要要把公司的战战略目标传达达给公司各层层人员，并且且公司内部的的不同团队也也需要相互交交流。例如，有有家公司的战战略目标是下下个财政年度度收入增长 10%。公公司计划实现现这个目标的的方法之一是是开发新的市市场。开发新新市场会影响响到很多部门门，尤其是市市场部、销售售部、产品开开发部、研发发部，等等。所所有这些部门门需要紧密合合作，协调各各自的预算，以以确保公司的的目标得以实实现。各部门门的目标可能能会相互冲突突而需要协商商，或者，各各部门对如何何实现目标可可能会存在不不同的看法。例例如，一个经经理可能认为为整年的销售售增长会比较较平均，而另另一个经理则则认为增长

14、会会主要集中在在年末。预算算编制一般会会是一个需不不断反复的过过程，在这个个过程中，不不同的团队先先准备各自的的初步预算，然然后聚到一起起找出并解决决相互之间的的分歧。 预算期间的绩效效监控 比对实际结果与与预算结果，有有助您确定是是否需要对预预算进行修正正。实际结果果与预算结果果之间的差异异称为预算差差异。当实际际结果比预期期结果好时，差差异是有利的的；而当实际际结果比预期期结果差时，差差异则是不利利的。出现不不利的差异时时，您就需要要采取修正行行动，以便日日后的结果与与预算更加接接近。如果您您无法更改某某个具体的收收支款项，那那么您可以采采取行动改变变其他预算分分项，以此来来平衡该收支支款

15、项。有时预算差异只只是假相，例例如，如果公公司的会计软软件自动将原原本一年一次次的分项支出出铺散到了十十二个月中，那那么在某些月月份您将得到到有利差异，在在另一些月份份则得到不利利差异。下表显示了导致致预算差异产产生的一些原原因和应对方方法。差异 可能原因 弥补行动 生产成本增加产量增加如果产量增加是由于销量的增加引起的，那就不需要采取任何弥补行动原材料和劳动力价格的增长增加销售价格，减少其他开支时间点的差异导致虚假的预算差异不需采取弥补行动另请参见 Haarvardd ManaageMenntor财财务精要主主题中的“追追踪绩效”。评估绩效 预算能为评估管管理绩效提供供最基本的工工具。评估者

16、者通过将一段段时期内的实实际结果与预预算进行比较较，便可以对对管理者在实实现其所在部部门的战略目目标方面的总总体成就做出出判断。由于单个管理者者无法控制的的一些原因，例例如经济周期期内的总体衰衰退或者原材材料价格出人人意料的飚升升，实际的结结果可能与预预算结果不一一致，因此绩绩效评估应采采用恰当的衡衡量指标。以下列举了衡量量绩效的一些些财务指标：毛利率能衡量扣扣除直接生产产成本后的利利润，但它未未扣除其他和和生产没有具具体联系的成成本，比如市市场营销、管管理和利息的的支出等。SG&A（销售售、一般及管管理成本）占占销售额的百百分比能衡量量一个组织在在成本控制上上的有效性。员工人均创收 能衡量一

17、个个组织与同行行业中其他公公司相比而言言的运营效率率。另请参见 Haarvardd ManaageMenntor财财务精要主主题中的“衡衡量财务健康康”。预算类型 根据用途的不同同，预算分可可为多种类型型，主要包括括：运营预算反映的的是日常支出出和折旧（资资本支出的流流动部分）。预预算周期通常常为一年。资本预算粗略规规划厂房、设设备和产品开开发的投资支支出。资本预预算的周期可可能为 3 年、5 年年或 10 年。现金预算根据运运营预算和资资本预算所提提供的信息，对对预测期内组组织预计拥有有的现金余额额做出规划。现现金预算由财财务部门负责责编制，以确确保公司拥有有足够的流动动资产（现金金和贷款）

18、用用于预计的现现金支出。另另请参见编制制现金预算的的步骤和现金金预算工作表表。大多数情况下，部部门经理将负负责为本部门门编制运营预预算和资本预预算。也可以以为单个项目目、各个地方方，或大宗分分项支出（如如广告支出）编编制运营和资资金子预算。这这些详细的规规划有助您更更明确地跟踪踪整个部门的的收支情况。下图描述了各部部门运营预算算和资本预算算是如何协作作完成各项财财务预算（包包括现金预算算、预算资产产负债表和预预算现金流量量表）的。所所有这些预算算合并成为总总预算，是组组织内某一特特定时期财务务预测的汇总总。各部门预算协作作完成总预算算 预算编制方法 许多公司都采用用“传统”预预算，即预算算周期

19、为一年年，而且所作作的预测在整整个预算周期期中保持不变变。各公司之之所以采用传传统预算，是是因为其易于于汇集并方便便协调各部门门之间的预算算假设。但是，很多人认认为传统预算算已不再能满满足现代组织织的需要了，传传统预算遭到到了越来越多多人的抨击。这这些批评者抱抱怨传统预算算的周期划分分不合理（不不是太长就是是太短）；所所采用评估标标准不恰当；而且不是过过于简化（或或者过于复杂杂），就是过过于死板（不不能随着商业业环境的变化化而调整），或或者过于政治治化（对管理理者的激励方方法容易对其其产生误导）。因此，有些组织织综合运用多多种备选方法法编制预算，以以满足自身的的需要。下表表列出了“传传统”预算

20、的的各个要素以以及各公司可可能使用的一一些预算编制制备选方法。预算参数 方法 描述 预算周期固定预算 （传统）预算周期为一段指定的时期，通常与公司的财政年度重合。滚动预算 预算持续更新，时间框架保持固定，但预算实际覆盖的时段不断变动。例如：每过一个月，一份为期一年的滚动预算都要延展一个月，这样就使预算期始终保持为一年。预测值静态预算 （传统）对某一特定时段做出预测，并且该预测在整个预算期内保持不变。弹性预算 在预算期内根据预先计算出的预算产量和收入与实际数字间的差异，对预算收入和成本进行调整。预测过程增量预算 （传统）根据上期预算、上期实际结果以及对未来的预期来确定下期预算。零基预算 一切预算

21、编制过程从头开始，如同第一次编制预算一样。设定目标自上而下式 （传统）高级管理层设定预算目标，如运营收入及利润，并强制组织内其他部门执行这些目标。参与式 所有负责执行预算目标的人都参与目标的设定。尽管这些备选方方法更加准确确而且功能更更加强大，但但有时候可能能会耗费大量量的时间，使使得管理者无无暇顾及其他他紧要工作。介山 (Kaiizen) 预算法 如果贵公司采用用的是介山预预算法，在预预算中就会不不断加强对降降低成本的要要求，促使部部门在预算期期内不断努力力降低成本。介介山预算法的的优点是在预预算编制过程程中持续向管管理者施加压压力促使其有有效降低成本本。介山预算算法的缺点是是难以坚持，因因

22、为预计成本本降低的幅度度会随时间的的推移越来越越小，在“较较容易”的改改进完成之后后，再进一步步改善就会越越来越难。另请参见在线文文章：打破破预算桎梏。费用分类 编制预算的过程程中，您需要要区分固定成成本和可变成成本。另外，已已分摊成本也也应当纳入预预算。固定成本 固定成本是不管管产量和销量量有多大，都都保持不变的的成本。固定定成本包括：租金电气和电话等基基础服务费用用设备租赁折旧保险利息支付管理成本营销与广告费用用间接人工成本，如如带薪的监督督人员可变成本 可变成本是随业业务活动改变变而发生变化化的成本。可可变成本可包包括：原材料直接人工成本包装使用折旧生产用电力与燃燃气运输销售人员佣金所得

23、税预算期内可变成成本的估测取取决于生产预预测。表面上上，有些成本本像是固定成成本。然而事事实上，它们们是长期可变变成本。例如如，如果产量量或销量以足足够大的份额额增长，公司司就可能需要要租赁额外的的设备，租用用更大的仓储储场地，或者者使用额外的的管理服务。意意识到这些限限制后，您将将对扩大产能能有所准备，并并能将这些开开支纳入您的的预算申请。已分摊成本 运营预算可包括括已分摊成本本，即与整个个公司的运营营相关、但不不与某项产品品或某个部门门绑定的成本本。已分摊成成本最主要的的通常是日常常开支。通常常情况下，已已分摊成本包包括公司总部部所在写字楼楼的办公室租租金以及与公公司管理相关关的薪金和费费

24、用。各个公公司对如何把把这些成本分分摊到各个部部门有着不同同的做法。有有些公司可能能会将日常开开支分摊入某某个特定部门门（例如创收收部门）的预预算，而不向向其他部门分分摊。作业成本核算法法 (ABCC) 贵公司可使用作作业成本核算算法（Acttivityy-baseed Cossting，AABC）进行行成本分摊。作作业成本核算算法使公司能能够更准确地地确定与创收收相关的日常常开支。作业业成本核算法法不是以销售售收入或产量量等宏观指标标为基础将日日常开支分摊摊到产品，而而是从资源成成本开始，将将这些成本分分摊到作业活活动，然后将将作业成本分分摊到产品。作作业活动可以以广义地定义义（如采购管管理

25、），也可可以狭义地定定义（例如产产品研发的采采购管理）。使使用作业成本本核算系统要要求管理者始始终详细了解解其在具体活活动上投入的的时间。作业预算法 (ABB) 一个组织如果采采用作业成本本核算法将日日常开支和其其他成本分摊摊给各部门，那那么可能同时时也会采用作作业预算法（AActiviity-baased BBudgetting，AABB）。作作业预算法首首先预测每件件产品的计划划销量。然后后使用来自作作业成本核算算法的历史数数据估测完成成上述产量所所需的作业活活动、支持这这些作业活动动所需的资源源，以及这些些资源的成本本。作业预算法首要要的好处在于于，它能使成成本与作业活活动之间的联联系更

26、明确，使使规划过程更更精确，使预预算修正更有有效。据使用用这种方法的的公司反映，它它具有以下好好处：确立更切实际的的预算更准确地确认资资源需求将成本更好与产产出相联系更精确地使员工工负责分摊成成本这种方法的缺点点是成本高、建建立过程很复复杂。所以，只只推出很少的的产品或服务务的小公司可可能没有必要要费这个劲。另另外，整个组组织都需要采采用这种方法法，并使之深深深扎根；单单个部门不会会决定建立自自身的作业成成本核算和作作业预算系统统。但是，如如果情况适宜宜，使用基于于作业的方法法对某个组织织的经济动态态进行了解，这这将产生长期期的收效。另请参见在线文文章：“Inntegraating Share

27、eholdeer Vallue annd Acttivityy-Baseed Cossting with the BBalancced Sccorecaard”。编制运营预算 目标、假假设和收入 界定目标 一些目标是由高高层管理者设设定的，另外外一些则由各各个部门确定定。这些目标标将不仅反映映整个公司的的战略重点，也也反映各个部部门的战术目目标。在界定定所在部门的的战术目标时时，您可能会会遇到以下问问题：哪些技术变革正正在影响整个个行业？如何改进当前各各流程？应当采取哪些长长期的举措，使使公司在未来来的竞争处于于有利位置？设立假设 所有的预算编制制都要求对未未来做出假设设。在许多公公司，高层管

28、管理者会传达达适用于整个个公司的各项项主要假设，例例如员工薪水水上调 5%，或者销量量上升 100%。还有一一些假设是具具体针对各个个部门的。在做假设时，管管理者会使用用多种数据和和方法，包括括历史趋势、采采购调研及产产业预测。同同时，管理者者之间会就客客户反应、供供应商表现及及金融市场波波动等问题交交流彼此的预预期。确保对对您的所有假假设进行备案案并记录所用用信息的来源源。另请参见设立假假设的技巧和和预算编制检检查表。预测销售额及销销售收入 一个特定时期的的销售额预测测须根据产品品或产品类别别而定。如果果您正在预测测产品销售额额，请考虑根根据当前的销销售趋势进行行预测是否合合适。除这些些产品

29、的整体体需求趋势外外，还需要考考虑以下因素素：贵公司产品销售售额的增长历历史已经或者可能进进入市场的同同类竞争产品品是否存在可替代代产品购买者对价格的的敏感度回头客的比例销售和促销活动动的计划变动动如果将历史销售售数据作为预预测的基础，请请确定该使用用年度销售额额还是预期运运营额。预期期运营额是从从当前财务结结果推算出的的未来特定时时段的销售额额。例如，如如果 12 月份的销售售额是 755,000 美元，则年年度预期运营营额（75,000 美美元乘以 112 个月）为为 900,000 美美元。年度数据最适合合预测一次性性交易产品的的销售额，但但如果是预测测按长期合同同所提供服务务或者新推出

30、出产品的销售售收入，用预预期运营额会会更好。在下面这个例子子中，这家公公司既销售产产品，又按照照长期合同按按月提供服务务。表 1 根据第 11 年的预期期运营额预测测了第 2 年的销售额额。表 2 在第 1 年的总销售售额基础上假假设增长 110% 后，预预测了第 22 年的销售售额。表 1 根据预期运营额额预测产品和和合同服务销销售额第 1 年 12 月份销售额 根据第 1 年 12 月份预期运营额预测的第 2 年销售总额 产品销售额 $75,000 $900,000 按月提供的合同服务销售额： 客户 A（第 1 年 1 月份新增）客户 B（第 1 年 4 月份新增）客户 C（第 1 年 1

31、0 月份新增）客户 D（第 1 年 12 月份新增）$4,000$4,000$6,000$9,000$48,000$48,000$72,000$108,000合同服务销售额小计： $23,000 $276,000 总收入：$98,000 $1,176,000 表 2 以第 1 年总总销售额的 110% 预测产品和和合同服务销销售额第 1 年总销售额 以第 1 年总销售额的 110% 预测的第 2 年销售总额 产品销售额 $878,000 $965,800 按月提供的合同服务销售额： 客户 A（第 1 年 1 月份新增）客户 B（第 1 年 4 月份新增）客户 C（第 1 年 10 月份新增）客

32、户 D（第 1 年 12 月份新增）$48,000$36,000$18,000$9,000$52,800$39,600$19,800$9,900合同服务销售额小计： $111,000 $122,100 总收入： $939,000 $1,087,900 就产品而言，本本例子假定销销售额在第 1 年当中中是很平均地地分配的，所所以两种方法法之间只存在在细微的差别别（900,000 美美元与 9665,8000 美元）。但但是，如果产产品销售集中中在当年的几几个月里，那那么使用预期期运营额就会会很大程度上上高估或低估估第 2 年年的产品销售售收入。使用预期运营额额（276,000 美美元）会使对对本

33、例中合同同服务销售额额的预测更符符合实际情况况，这是因为为第 1 年年的许多新合合同都是在年年末签订的。根根据年度销售售额预测第 2 年的合合同服务销售售额，会得出出一个相当保保守的预测（1122,1000 美元）。对该公司而言最最切实际的收收入预测是 1,2411,800 美元，下面面的例子都将将使用这个数数字。这个数数字是根据第第 1 年产产品销售额的的 110% 和第 11 年 122 月份合同同服务的预期期运营额得出出的。记录收入预测 历史数据、现有有的未结订单单以及销售渠渠道信息都有有助于拟定预预算期内的新新分销计划。有有必要的话，做做一个月进度度表，明确预预计全年销售售量和销售收收

34、入将如何波波动。这样做做有助于杜绝绝过于乐观的的预测。因为销售收入取取决于销量和和价格，所以以在进行销售售收入预测的的过程中您应应当记录对销销量和价格的的假设。注意意产能的限制制可能影响销销售收入预算算。例如，如如果预计销售售需求将超出出生产能力，那那就应当根据据产能限制调调整销售收入入预算，而不不能以实际的的市场需求为为依据。准备好为您的假假设进行辩护护，特别是如如果公司对您您的评估是以以您实现预算算收入目标的的情况为依据据的。另请参见编制运运营预算的步步骤和年度预预算编制和预预算追踪工作作表。编制运营预算 销售成成本、SG&A 和运营营收入 编制运营预算时时，在界定目目标、设立假假设并预测

35、销销售收入后，接接下来的步骤骤是估测与这这些收入相关关的成本（销销售成本和 SG&A），然然后计算预期期的运营收入入。预测产品销售成成本 生产成本包括物物料成本、人人工成本、其其他直接产品品成本以及生生产日常开支支，这些都将将根据产品数数量或服务时时间（对服务务性公司而言言）来估测。考考察预期的销销售量以及计计划的库存变变动（如果库库存在预算期期初就已用完完，则应当扩扩大生产使库库存达到正常常水平，这样样就会增加直直接生产成本本总额；相反反，过量的库库存会在预算算期内售出，这这样就需降低低生产成本预预测）。在估测分项开支支时，注意生生产能力是否否已达到折点点；如果是，则则意味着需要要增加支出。

36、例例如，现在您您需要 3 名员工来完完成每月 110,0000 份的订单单任务，而您您估计下年度度销售量将上上涨 20% 达到 112,0000 份。那么么，在什么时时候您需要增增加员工来完完成额外的生生产量？销售成本 第 2 年预算算 第 1 年实际 第 2 年预算 变动率 销售成本： 直接人工成本$192,325$256,50033.4%日常开支$6,755$7,2007.0%直接物料成本$111,000$119,0007.2%总销售成本 $310,080 $382,700 23.4% 估测 SG&AA 销售、一般及管管理成本 (SG&A) 包括研发发、产品设计计、市场营销销、分销、客客服

37、、佣金、管管理以及日常常开支等各项项费用。在下下面的例子中中，SG&AA 预算只包包括市场营销销和管理费用用。SG&A 第 2 年预算算 第 1 年实际 第 2 年预算 变动率 销售、一般及管理成本： 销售人员工资$220,000$21,20032.4%广告费用$45,000$51,00013.3%杂项销售费用$4,200$3,900(7.1%)办公费用$92,000$94,5002.7%总 SG&A $361,200 $440,600 22.0% 计算预期的运营营收入 最后，就能计算算出预算损益益表了。预期期销售额与预预期成本之间间的差额就是是预期运营收收入。运营收入 第 2 年预算算 第

38、1 年实际 第 2 年预算 变动率 运营收入： 总收入 $939,000 $1,241,800 32.2% 销售成本SG&A总成本： $310,080$361,200$671,280 $382,700$440,600$823,300 23.4%22.0%22.6% 总运营收入 $267,720 $418,500 56.3% 一般情况下，需需要对运营预预算最初草案案进行修订，确确保预算结果果与各项目标标及限制保持持一致。测试试不同的场景景，即预算编编制中的重复复“假设”过过程。某一方方面的变动将将如何影响整整个预期结果果？加大广告告投入会产生生什么效果？这能在多大大程度上增加加销售量？如如果出现

39、工人人罢工怎么办办？我们如何何把这类风险险纳入预算？另请参见团队预预算的协商技技巧。在“运营收入”中中概述的预算算样例里，第第 2 年预预期销售收入入中合同服务务销售额出现现了大幅增长长。但是，销销售人员工资资和直接人工工成本也有相相应的增长，这这很大程度上上是因为假设设了日常开支支和直接物料料成本不因合合同服务销售售额增加而受受影响，预期期运营收入才才有所增长。资本预算和资本本预算编制 编制资本预算 资本预算是在一一段时间内对对财产、设备备、更新换代代以及其他资资本资产进行行投资的规划划。这些支出出不同于普通通的日常开支支，因为根据据公认的会计计原则，它们们可以被资产产化。在一个个结算期内，

40、不不用将所有的的费用进行记记录，然后从从收入中减去去；资产化费费用会被分配配到一个数年年的预算期中中。每一年，资资产化费用部部分会被当作作折旧记录下下来。如果要求您提交交一份资本预预算申请，那那么您需要估估测与每类投投资相关的总总支出。例如如，您可能有有一个计算机机分项、一个个办公设备分分项和一个办办公家具分项项。您的预算算还应该包括括相关成本费费用，例如安安装费、咨询询费、审批费费以及服务合合同费。资本预算可能显显示连续几年年的计划投资资情况。下例例中给出的是是某部门的一一项资本预算算。在第 11 年，该部部门正向一个个新的计算机机系统过渡。预预算显示了第第 1 年可可能产生的过过渡成本，并

41、并且根据预期期增长预测了了后面几年所所需的成本。资本预算示例第 1 年 第 2 年 第 3 年 IT 设备 计算机$45,000$15,000$15,000服务器$120,000$25,000$25,000支持服务$26,000-$29,000办公家具和装饰： 办公家具$28,000$6,000$6,000创新成本$89,000-资本预算编制 资本预算编制是是一个确定某某项投资潜在在收益的过程程，从而确认认该投资是否否明智，并且且将其与备选选投资项目进进行比较。如如果许多不同同的部门要通通过竞争为自自己的项目赢赢得资金，您您可能就需要要使用资本预预算编制的技技巧来证明您您项目提案的的可行性。编

42、制一份现金流流量估测表，明明确各项支出出、支出时间间、以及投资资将产生的成成本削减或收收入增加。如如果是大宗的的投资，则要要考虑几年期期间的年度现现金流。如果果某项费用将将被资本化，整整个这项支出出将计入其所所在年度。同同时，记录后后面几年因资资本化项目折折旧而将节省省的税收额。用恰当的利率计计算现金流净净现值(NPPV)净现值值是未来现金金流的当前价价值，其计算算方法是每项项未来现金流流除以复合利利率，然后将将所有折后的的现金流相加加。您可以制制作一个电子子表格（应对对现金流或利利率逐年变动动的情况），或或者使用财务务计算器软件件（如果整个个预算期内现现金流和利率率保持不变）。公式如下：在全

43、部现金流为未来现金流时，“n”表示预期能产生现金流的年数，“i”表示利率。一些专家建议用公司的资金成本作为利率的基础，还有一些专家则建议使用经风险调整的利率，因为它反映了未来现金流的不确定性。正净现值表明该该项投资将给给公司带来收收益，而负净净现值表示该该投资提案会会给公司带来来损失。另请参见 Haarvardd ManaageMenntor财财务精要主主题中的“净净现值和内部部收益率”。“假设”场景/敏感度分析析 预算是根据关于于未来的最佳佳信息和假设设制定出的行行动计划。通通过敏感度分分析来验证这这些假设和备备选方案，可可以大幅度提提高预算在规规划、获取反反馈和修正上上的价值。敏感度分析通

44、过过在预算模式式中应用“假假设”场景，检检验潜在变化化对初始数据据的影响。例例如，如果物物料成本上涨涨 5%，或或者销售额上上涨 10%，结果会怎怎么样？对于于一个综合了了多个部门和和/或业务领领域预算的总总预算而言，敏敏感度分析所所需的计算就就会很复杂。不不过现在有了了财务规划模模型的成套软软件，并已在在这类计算问问题中广泛应应用，这为管管理者确定各各种方案的成成本和益处提提供了强大的的支持。使用场景分析软软件，您不必必再对每一个个预算项目（例例如原材料成成本或销售及及管理成本）做做出新的预测测，就能很快快看到假设的的变动可能产产生的影响。下下面的例子说说明了如何对对一个公司实实行敏感度分分

45、析。敏感度分析示例例假设场景 销售量 直接物料成本 运营收入 预算 21,400$214,000$383,950场景 1：产品销量增加 10%： 23,540$235,000$422,730场景 2：产品销量降低 5%： 20,330$203,300$360,900场景 3：物料成本降低 5%： 21,400$203,300$398,700另请参见 Haarvardd ManaageMenntor财财务精要主主题中的“敏敏感度分析”。把预算与平衡计计分卡联系起起来 大部分传统预算算编制法主要要关注的是组组织的财务状状况。然而，许许多衡量财务务状况的指标标都是为工业业企业界设计计的，其目的的是显

46、示预算算规划在增加加利润方面起起了多大的作作用。时代在变，预算算规划和绩效效评估的方法法也在变。随随着信息技术术和全球市场场成为现代商商业的主要模模式，以及非非赢利性组织织规模不断壮壮大，结构日日益细化，各各组织除了必必须重视那些些以数字形式式出现在资产产负债表中的的有形资产外外，还必须重重视他们的无无形资产和知知识资本。通过平衡计分卡卡，管理者从从运营动因的的四个相互关关联视角出发发，来预测组组织的未来绩绩效。财务视角。我们们使用传统的的财务绩效指指标的效果如如何？股东们们对我们有什什么看法？ 客户视角。我们们的客户满意意度如何？ 内部视角。我们们在哪些方面面表现突出，在在哪些方面应应该表现

47、突出出？ 创新和改进的视视角。我们怎怎样才能在未未来不断增加加和创造价值值？ 平衡计分卡使上上层管理者可可以迅速而有有效地了解正正在和将要影影响组织的关关键因素。另另外，平衡记记分卡以战略略任务，而非非财务控制为为计划过程的的核心。平衡记分卡通过过以下几个方方面与预算过过程相联系：它不仅强调销量量和成本，而而且强调了新新产品开发、顾顾客投诉或直直接邮件回复复率等主要数数字指标。它平衡了四个视视角，例如，不不会因为开发发新产品有压压力而忽略了了需要保证优优质产品和客客户满意。它有助于管理者者将战略目标标和使命传达达给组织的所所有干系人。管理者建立平衡衡记分卡时应应采取以下几几个步骤：为重要的财务

48、绩绩效指标制定定目标和衡量量标准。换句句话说，就是是作为财务行行动计划，来来制定一项预预算。为重要的客户表表现变量制定定目标和衡量量标准。管理理者首先要识识别目标市场场，然后要制制定衡量客户户忠诚度等变变量的方法；衡量客户忠忠诚度的指标标包括回头购购买率、回复复率、新客户户推荐、客户户投诉、价格格敏感度，等等等。要把重重点放在制定定有效措施上上，以留住客客户、提高客客户购物级别别、提供客户户平均盈利度度，并赢得新新客户。为重要的内部流流程绩效变量量制定目标和和衡量标准。管理者要关注三个方面的公司内部流程：创新周期或产品品和服务的研研发及设计生产并推出产品品或提供服务务的经营周期期以客户服务为主

49、主的售后服务务周期。所有有这几个方面面的内部流程程都与财务绩绩效和客户满满意度直接相相关。为重要的学习和和增长指标制制定目标和衡衡量标准。这这时，管理者者需要纵览全全局，思考为为使组织达到到战略使命所所设想的长期期增长，需要要什么样的基基础设施和能能力。增长需需要人力资源源、制度和组组织程序。这这一思考可以以使管理者更更加清楚为了了实现其目标标必须做出什什么样的投资资决策。公司司需要投入成成本来培训员员工、扩大员员工队伍，或或改进技术系系统吗？向员员工授权（从从而提高员工工的忠诚度）以以及理顺组织织结构，以满满足不断变化化的组织需求求，这些都能能增强组织在在前述三个重重要方面的能能力。把预算与

50、平衡计计分卡联系起起来的关键是是确定绩效指指标或动因，以以助于预测未未来结果。平平衡计分卡对对预算规划有有指导作用，并并且随着预算算期的不断推推进，能够提提供反馈信息息，并允许管管理者对预算算进行修正。这这为把战略愿愿景转变成现现实提供了信信息支持，从从而使得管理理者在预算规规划过程中可可以获得学习习和交流的机机会。关键术语 作业预算法 (ABB)。一一种基于作业业成本核算法法 (ABCC) 的预算算方法，集中中分析组织内内各职能领域域所涉及的作作业成本。已分摊成本。非非生产相关成成本，如租金金、保险费和和管理成本，根根据各部门的的产出量，这这些成本被分分摊入各自的的运营预算。平衡计分卡。一一

51、种将组织的的战略使命转转化为多个相相互关联目标标的方法，集集中通过财务务、客户、内内部业务以及及创新和学习习四个视角做做出分析。预算。一个组织织的行动计划划，把组织的的战略目标转转换为量化的的数字，来表表示特定时期期中预计所需需的资源和预预期的收益。资本预算。对资资本资产、财财产和设备投投资的详细规规划方案。资本预算编制。评估投资提案是否会带来可观收益、并将有限的资本资源分配给最看好的投资提案。现金预算。对预预期现金流入入和流出量的的规划或安排排。财务预算。总预预算的一部分分，包括预算算资产负债表表、资本预算算、现金预算算和预算现金金流量表。财财务预算描述述了支持运营营预算所需的的预期资本来来

52、源。固定预算。预算算额在整个预预算期内保持持不变的预算算。固定成本。不管管产量和销量量有多大，始始终维持不变变的成本。弹性预算。可根根据实际收入入和成本与预预测收入和成成本之间的差差异进行“弹弹性伸缩”或或调整的预算算。毛利率。总利润润除以总收入入。总利润等等于总收入减减去销售成本本。增量预算。根据据历史数据进进行未来预测测的一种预算算编制方法。介山预算法。不不断努力改善善或降低成本本的预算编制制方法。总预算。统一预预算，汇总和和整合了组织织内所有的单单项预算。净现值。根据具具体假定利率率确定的未来来现金流的当当前价值。运营预算。总预预算的一部分分，包括预算算损益表中概概括的预期收收入和成本。

53、运营收入。收入入减去销售成成本和 SGG&A（销售售、一般及管管理成本）。参与式预算。各各产品线经理理参与制定假假设和目标的的一种预算编编制方法。员工人均创收。一种生产力衡量指标，等于总收入除以全职员工数。滚动预算。预算算持续更新，预预算时间框架架保持固定，但但预算实际覆覆盖的时段不不断变动。在在每一时段（月月、季或年）末末，将下一时时段纳入预算算。预期运营额。以以当前成本或或收入为唯一一依据，对未未来成本或收收入所做的估估测SG&A。销售售、一般及管管理成本。静态预算。以某某一组预期产产出为依据、在在整个预算期期内保持不变变的预算。预预算期末才计计算差异。自上而下的预算算。由高级管管理层为各

54、部部门设定目标标的一种预算算编制方法。可变成本。随产产出量的逐步步增加而波动动的成本。差异。财务预算算计划中实际际额与预算额额之间的差额额。零基预算。每次次预算编制过过程都从零开开始或从头开开始，如同第第一次编制预预算一样。每每项假设和支支出提议都要要接受审核评评估。编制运营预算的的步骤 审核上期数据。除非您正在创办办一家新的公公司或开发一一项新的产品品（在这种情情形下，将没没有可供审核核的数据），不不然您就需要要考虑上一预预算期的实际际结果。最近近的情况能强强有力地昭示示未来的进展展。您了解越多关于于过去事件的的信息，您的的预算规划就就会越有效。例例如，如果您您在对未来增增长进行预测测的时候

55、仅仅仅只看收入，假假设收入增长长了 10%，您就不会会知道这一增增长是因为销销售量的增长长还是因为成成本的降低。但但是，如果您您发现收入的的增长是因为为销售量的增增长和物料成成本的降低共共同作用的结结果，那么您您对下一期的的收入增长和和销售成本就就会做出更合合理的假设。做出合理的假设设。审核完数据后，您您就要对未来来做出假设了了。您假定产产品或服务的的销售额将增增长多少？根根据是什么？需求会增加加么？经济的的、人口统计计特征或者文文化的因素是是否会影响销销售额？您预预计要付员工工多少工资？劳动力市场场是否紧俏？您需要留住住或者聘用更更多技术熟练练的员工么？或者您是否否准备裁员？您认为下一一个预

56、算期中中会有罢工事事件吗？您需需要尽自己最最大的能力，来来回答这些与与您对公司的的经营收支期期望相关的问问题。您该如何做出自自己的假设？利用过去的的数据，以及及所有恰当的的渠道来获取取关于未来的的信息。阅读读行业期刊；订购经济预预测方面的服服务。例如在在对销售做出出假设时，要要与那些与业业务关系最密密切的人（即即销售人员）交交流。关于物物料成本，则则需要向组织织内部负责采采购的人员了了解情况。同同时还要考虑虑竞争对手的的动向。确定预期收入。 这时您可以以使用以下等等式：数据 + 假设 = 预测 根据您所检验过过的数据和您您所做的假设设来得出预测测。您可以建建立一项难度度很大，但并并非不可能实实

57、现的紧张预预算。或者您您可以设立一一个不那么具具有挑战性而而更容易实现现的收入目标标。但最重要要的是，您的的预测要合理理：一方面要要符合生产能能力或销售队队伍的限制，另另一方面要符符合消费者需需求或不断变变化的经济状状况。预期收入不仅包包括您预计售售出的产品数数量，还包括括预测的销售售价格。如果果您打算提高高价格，您就就要判断消费费者是会高价价继续购买呢呢，还是会拒拒绝掏钱？注：如果您管理理的是一个部部门或者一个个产品系列，而而且您的上级级管理者已经经给您制定了了收入目标，您您就必须从预预算损益表的的最底下一行行做起，逐步步往上推算。不不过一般来讲讲，最好还是是从预算损益益表的顶部，即即销售量

58、和收收入做起。计算预计销售成成本。 一旦旦确定了预计计销量，您就就能计算出销销售成本了。当计算销售成本本时，一定要要计入所有直直接和间接成成本。例如，利利用每一项因因素过去的数数据和有关变变化的假设，计计算出以下各各项成本：物料成本人工成本机器安装成本机器运转次数包装成本存储成本机器设备成本生产场地成本注：如果您销售售的是公司自自己生产的产产品，您还需需要考虑期初初库存。计算其他预期成成本。计算预期运营收收入。编制现金预算的的步骤 现金预算有助于于确保在整个个预算期内，您您的组织或部部门拥有正常常运作所需的的资金。在整整个预算期内内，现金预算算可以分解为为更小的单位位，比如月度度预算或季度度预

59、算，以便便反映现金流流量的变化情情况。 确定期初现金余余额。 确定定在预算期（财财政年度、季季度或月份）初初备有多少现现金。累计收入款项。 确定预计收收入款项（即即从客户方收收来的款项），这这些款项将流流入每期的现现金帐户。在预算期内不同同时段会有不不同情况的现现金累计收入入。例如，很很多零售商店店的绝大多数数收入集中在在节假日期间间。扣除支出。 根根据预计业务务活动安排，计计算出在预算算期内需要支支出多少现金金，即现金支支付额。这些支出可能包包括购买物料料的费用、员员工工资、应应付税款，等等等。在这些些支出中，有有一些可能会会平均分布在在整个预算期期内，但是有有一些款项，例例如员工工资资或物

60、料成本本等则可能随随着生产的进进展而起伏波波动。计算现金盈余或或亏损。 一一个预算期的的现金盈余或或亏损等于期期初现金总额额和本期预计计收入额之和和减去支出额额。确定所需融资额额。 一个预预算期的现金金盈余或亏损损等于现有现现金总额减去去支出额。如如果在预算期期末有现金盈盈余，那么运运营所需的资资金就可以由由该现金盈余余提供。而如如果出现现金金亏损，您就就必须从银行行贷款等其他他渠道来融资资，以满足本本期的现金需需求。注：记得在支支付当前所需需的现金之外外，您应保持持一定的现金金余额。例如如，一个生产产部门可能需需要随时保持持 30,0000 美元元的现金余额额，以防不可可预见的现金金需求。如