1-从技术到管理

1、 从专业走向管理 厦门凯斯顿企业管理顾问有限公司讲师：文城艺从“兵”到“将”为客户创造培训价值最大化课程目标（1） 让有专业背景的管理者，检视自我在管理思路及行为习惯上的盲点，启发管理新思维，了解到专业人员和管理者的不同之处，完成其心态和角色转换的心路历程；（2） 在结合其原先专业优势的基础上， 获得基本的管理知识和实际有效的管理技巧，使之应用于工作中，以提高团队的工作效率；（3）使管理者掌握专业部门人员的特点，发挥团队优势并善用其特质，发挥最大的管理成效；（4）掌握有效的各项管理工具，并有效运用这些工具以发挥管理的效能达至团队的的最佳效益。蝴蝶的启示 一天，一只茧上裂开了一个小口，有一个人正

2、好看到这一幕，他一直在观察着，蝴蝶艰难地将身体从那个小口中一点点地挣扎出来，几个小时过去了 接下来，蝴蝶似乎没有任何进展。 看样子它似乎已经竭尽全力，不能再前进一步了 这个人实在看得心疼，决定帮助一下蝴蝶：他拿来一把剪刀，小心翼翼地将茧破开。 蝴蝶很容易地挣脱出来。但是它的身体很萎缩、很小，翅膀紧紧地贴着身体 他接着观察，期待着在某一时刻，蝴蝶的翅膀会打开并伸展起来，足以支撑它的身体，成为一只健康美丽的蝴蝶实际上，这只蝴蝶在余下的时间都极其可怜的带着萎缩的身子和瘪塌的翅膀在爬行，它永远也没能飞起来然而，这一刻始终没有出现！ 这个好心好意的人并不知道，蝴蝶从茧上的小口挣扎而出，是上天的安排，它要

3、通过这一挤压过程将体液从身体挤压到翅膀，这样它才能在脱茧而出后展翅飞翔 有时候，在我们的生命中需要奋斗乃至挣扎。 如果生命中没有障碍，我们就会很脆弱。我们不会象现在那样强健，我们将永远不能飞翔 我们祈求力量，上苍给我们困难去克服 我们祈求智慧，上苍给出问题让我们去解决 我们企求成功，上苍给我们大脑和强健的肌肉 我们祈求勇气，上苍便设置障碍让我们去克服 我们祈求爱，上苍指引我们去帮助需要关爱的人 我们祈求荣耀，上苍给我们创造荣耀的机会 “从上苍那里，我们没有得到任何我们祈求的东西; 但我们得到了所有必须具备的东西 ” 毫无畏惧地生活，直面所有的障碍和困境，并充满信心地克服！课程收益让技术型管理者

4、，检视自我在管理思路及领导行为上的盲点，启发管理新思维，完成角色转换的过程在结合其原先技术优势的基础上，获得基本的管理知识和实际有效的管理技巧，以提高工作效率 掌握并运用有效的管理工具发挥管理的效能，达到团队的最佳效益 第一讲:专业人才的成长思考从 技 术 到 管 理学而优则仕,技而优则管许多管理职位需要专业人才要想加入公司的管理层，你唯一的办法就是设法使自己成为某个专业领域的行家专业领域不断细分社会分工越来越细，专业领域的划分也必然加速。专业人才转型是社会分工的必然要求专业人才渴望成功的观念熟练掌握本行业技术和拥有丰富的实践经验是专业人才转变为管理人员的最直接原因，是专业人才转变成管理者的前

5、提条件第一，“内行管内行”。 第二，“留住专业技能的手段”。心知 心指 心智 心致企业领导人的心智模式 量子思维模式认为，做任何事情都要考虑时间、物质、空间这 3 个因素。因为一个物质变了时间变了空间，它的能量就改变了。 有些企业的领导和管理者往往站圈里看待事情。而站在圈里和圈外有一个空间的差异。所以，要想做好自己企业，最经济的方法是改善心智模式 。企业的领导者应时常以策划人、企管顾问的角度，跳出圈外来看一看，回过头来看一看企业，要么深入市场，要么和同行或其他行业做一个交流，回过头来看这个企业，就会明白问题所在，就可避免将来在市场上交更多的学费。企业管理者的心智模式 管理者的心智模式有这样一个

6、现象，在企业当中发现问题的人多，但解决问题的人少。还有一个怪现象，认为开过会了就等于解决了，说了就等于做了，实际上问题依然存在。我们称这些现象为泡沫管理。比如开会，开会的头10分钟大家还知道今天开会的主题是什么，可是开了半小时之后却不知道今天开什么会了，大家都在制造一些问题，然后把这些问题做为下一次开会的理由。企业员工的心智模式 员工的心智模式是“你给我多少钱我就干多少活，所以你得给我加薪，如不加薪，我就不侍候你了”。老板的思维是“你干多少活我自然就会给你多少钱，你凭什么加薪？”实际上“你的工资不是老板给你的，而是你自己给你的”。用你本职的工作，用你创造性的工作，才能把本职工作守住，只能保住基

7、本工资，然后超出你的职位再干一点你才会得到长薪的机会。左边中间的园是否大些？这两条线是弯曲的吗?线AB和线CD长度完全相等案例: 一位成功的CEO说过，以前，他一直以成为一家著名企业的CEO，为目标。他指出，虽然自己多年从事人力资源的经验对企业来说是一笔宝贵的财富，但是单一的人力资源管理方面的知识无法成为他冲击CEO的跳板。因为工作上的关系，他迅速与财务经理结为业务上的好伙伴，他也花费了不菲的学费学习财务知识。一年以后，他成了一家大公司的财务总监，在以前毫无财务经验的他把企业搞得有声有色。他经常报名参加公司的营销经理培训课程，因为他的目标是摆脱财务经理的思维模式，从公司业务的角度来把握公司的未

8、来。后来他主动请缨到营销部门当一名基层的业务员。当然，他是公司最好的业务员之一，很快他又被提升为区域经理，负责公司产品的市场开发。他抓住一切机会拓宽自己的知识范围，迅速成长为全能型人才，就连市场部、财务部、人力资源部、生产研发部的同事都不得不对他刮目相看。 经过8年的努力，他终于成了一家跨国公司的CEO。从技术专才到管理高手的成功实例世界首富比尔盖茨软件开发员出身今天的比尔，不但是一个一流的编程高手，同时还是一个一流的管理专家，他管理着一个庞大的电脑王国。企业管理大师杰克韦尔奇电气工程师出身他原来也只不过是一个工程师，后来却成为了通用电气公司的总裁，而他独特的领导风格也成为了许多企业领导人仿效

9、的对象。大型企业董事长杜祥林建筑工程师出身杜祥林现任河北省某建设工程有限公司董事长兼总经理。他原来是个建筑方面的高级工程师。1984年担任公司经理后，带领职工克服了技术落后、设备简陋、资金短缺等困难，大胆探索，锐意改革，使濒临倒闭的某县建筑工程队，迅速发展壮大，连续11年被评为河北省工商局“重合同，守信用”单位。把笔卖出去FABE是什么？ 它是一种利益推销法A 优势（Advantages）B 利益（Benefits）E 证据（Evidences）F 特性（Features)导致技术专才管理失败的因素未能发展专业技能缺乏管理的技能缺乏管理的素养失败的因素-缺乏管理的技能缺乏计划与决策的能力一个成

10、功的计划必须具备以下条件：创新性,可行性,全局性,预见性,勇气计划失败的几种情况守旧,唱高调,鼠目寸光,胆小鬼,怕死鬼,无知导致技术员管理失败的因素案 例李春是某公司新任区域经理，去年他做了一份下一年度的工作计划，计划做得很详尽，也很合理，得到了老总的赞许。但是，该份计划在实际执行中却出现了问题。第一，实际支出大大超出了预算。第二，多头管理导致他的指令总是传达不下去，而他又不敢轻易解雇那些人。第三，任务不明确，权力不清晰；更有的下属说他偏心，总是把最轻的活分给那些拍他马屁的人。李春现在众口难辩，他不知道哪里出了问题?案例分析李春缺乏预算知识技能,导致实际支出超过预算。组织结构不合理，导致多头指

11、挥,指令传达变样。李春分派工作没有因才善用，不能发挥员工的最大潜能。李春在授权时，没有明确具体的责权范围，导致责任和权力不一致。李春在分派资源时不够平衡合理。李春没有安排好员工之间具体的协作关系。失败的因素缺乏领导与激励的能力我们常常可以听到一些失败的管理者这样的告白：我是一个很受欢迎的领导，我的下属很喜欢我，这点令我很满意。可是，他们总是把我下达的指令不当一回事。这是为什么呢?我总是很忙，大部分的工作都是我自己做的，我觉得自己做可以做得更好。在工作上，我总觉得下属对我“当面一套背后一套”我做管理的原则就是 “黑锅下属背，奖励我来领”，下属难受也没办法，我也是这样过来的啊!对于下属在工作过程中

12、出现的问题，我不知道该怎样办好，说了伤感情，不说又不行。怎么办才好呢?失败的因素缺乏领导与激励的能力我们常常可以听到一些失败的管理者这样的告白：对于下属，我总是要求他们按我的想法去做，做不好就杀一儆百。可是，这样做非但没能让下属的工作效率提高，反而让他们越来越憎恨我，老和我作对。我总是先答应下属的条件，当他工作做好了，我再以“公司也困难啊!”的借口和他讲价。这样一来，我为公司节省了一大笔钱。可是，我发现他们越来越不信任我了。不要老是跟我讲什么辅导激励，给员工钱就是最好的激励。钱给得多，他们自然就会卖命地工作。失败的因素缺乏控制与纠偏的能力从技术员走管理者后,存在着两种极端的认识：完全失控“用人

13、不疑，疑人不用”，想让下属在工作中充分发挥出他的创造力，只要给他定好任务额，然后放手让他去做就行了。完全失控使员工处于一种放任自流的状态，变成了员工自己管理自己。完全控制管理就是要严控员工的整个工作，闹钟、鞭子缺一不可。“员工都是不可信的。”“我的员工少管一会儿就会弄出乱子来，一定要看紧。”“我的员工都是些偷懒的家伙，一定要管。”“我的员工满脑子都是些奇怪的想法，不管不行。”失败的因素缺乏管理的素养缺乏做管理的正确动机小李觉得管理者不但要获得更高的薪金，还要利用权力为自己多办实事。一年前，他当上了公司的营销经理，他彻底贯彻自己“有权就用，过期作废!”的方针。在工作上，他把什么事都推给下属去做，

14、每天上班想的就是怎样捞好处，怎样“权尽其用”，怎样去得到上司的垂青。对于部门的日常管理事务，他一窍不通!经销商管理上的真空情况在维持了一年多后终于给上级领导发现了。结果是小李不但要离职，还因为几件经济贿赂案将受到公安机关的审查。失败的因素缺乏管理的素养缺乏管理者应有的特质以过程为主不习惯授权自我意识强技术上的自我保护处事风格单纯专业人才和管理人员的特质区别管事：大部分时间花在专业领域：接受他人的建议；评价他人的表现：预测、分析、控制成本；具备高度的口头表达能力；决定操作方法；根据不完全的信息做出决策既管人又管事；大部分时间花在监督和管理咨询、指导他人；评价数据系统或方法；员工表现重于成本；要求

15、具备高度的分析能力；指导怎样使用方法；寻求更多的数据。管理职能方面专业人才和管理人员的特质区别注重过程；注重细节：以个人为主。注重结果；注重大局；以团队为主。习 惯专业人才和管理人员的特质区别收敛思维；算加法(2+4=6)量化；古板；科学(以事实为依据)发散思维；算乘法(总想怎样做到2X4=8)概念；灵活多变；艺术(只可意会，不可言传)思维方式专业人才和管理人员的特质区别非黑即白(不是好人就是坏人)对事不对人；单纯；注重技术、技能五颜六色(有好人、坏人，还有)对事又对人；世故：注重人与人之间的关系人际关系方面不同管理层职能侧重情况高层管理中层管理基层管理计划组织领导控制不同管理层技能侧重情况高

16、层管理中层管理基层管理管理技能人际关系技能技术技能不同管理层工作任务侧重情况高层 中层 基层能（1）技术技能。掌握和应用解决自己分管范围内出现的问题的技术和方法。（2）人际关系方面的技能。处理和协调上下左右的关系。（3）概念技能。综合分析问题解决问题的能力。 不同层次对管理者的能力要求也不同： 基层管理者 中层管理者 高层管理者 技术技能技术技能人际关系技能人际关系技能人际关系技能 概念技能概念技能概念技能 技术技能管理者的技能沟通29%传统管理 32%网络联系 19% 人力资源管理 29%沟通28%传统管理 13%网络联系 48% 人力资源管理 11%沟通44%传统管理 19%网络联系 11

17、% 人力资源管理 26%平均的管理者成功的管理者有效的管理者平均的、成功的和有效的管理者每种活动的时间分布组织24%计划 15%控制10% 领导51%组织33%计划 18%控制 13%领导36%组织36%计划28%控制14%领导 26%基层管理者中层管理者高层管理者处于组织不同层次的管理者每种职能的时间分布管理者担当什么角色?人际型的角色挂名首脑的角色领导者的角色联络者的角色决策型的角色企业家的角色障碍排除者的角色资源分配的角色谈判者的角色信息型的角色监听者的角色传播者的角色发言人的角色管理者的十大角色 高 中 低小企业管理者的角色大企业管理者的角色发言人企业家 挂名首脑领导者传播者资源分配者

18、联络者监听者 混乱驾驭者谈判者企业家小企业和大企业中管理者角色的重要性角色的重要性中层管理者的角色-队长兼教练关键业务执行者(“球星”)部门建设者(团队氛围绩效)工作教练兼培训导师沟通桥梁(上下部门间/内外) (不是上传下达，是承上启下)公司发展推动者管理=任务管理+能力管理+部门气氛管理主管的认知主管是部门的最关键人物，主管管理绩效的好坏，直接影响到整个公司营运效率。部门的代表者部门运营目标的执行者部门士气的激励者问题的协调者部门的指挥者员工的培训者营运与管理业务的控制者工作成果的分析者好主管的条件具有企业整体利益观能有效授权且肩负责任关心部属，给与支持与激励有效教导且重视部属能力成长有系统

19、思考力，懂得抓重点对情境变化有快速反应能力能自我要求以身作则面对挫折能奋战不懈主管的四大心态责任心主人翁的态度，全心投入细致心关注细节，细节决定成败忍耐力指导者，引路人包容力爱护下属主管的五大能力有优良的生产或销售或设计技能 有切实执行的技能有良好处理人际关系的能力具有自我成长的能力拥有教导下属的能力技能知识素养要有丰富的知识。“T”型知识结构 相关知识，越广越好 管理知识，越深越好 主管的知识结构主管的知识结构: 作为中层管理干部应学习什么？职业素质提升自我管理工作关系商业意识管理发展团队员工发展绩效管理团队建设和领导有效使用资源招聘与选拔信息管理财务管理做久做大做强项目管理变革管理质量与运

20、营KAS模型成功人士的综合能力成功人士的特征个人品质ATTITUDE专业技能SKILL专业知识KNOWLEDGE关键在于行动方式不是这些人是谁，而是他们怎样行事秉性，性格和特征无法学习，行为方式可以学习KODAK逻辑考试题10、以下这组词，哪一个不同于其他几个?(1)建筑师(2)施工人员(3)水管工人(4)医生（ ? ）11、按下面的数字排列规则，下一个数字将是什么?2， 9， 6， 7， 18， 5，.（ ? ）12、按以下的字母排列规则，后一个字母是什么?A， C, F， J，（ ? ）13、以下排列中，排在奇数前且在大于6的数字之后的字母Z，1，9，A，4，B，3，14，19，C，8，9

21、，B，5，D，12，E，17，（ ? ） 16、如只有鸟有羽毛，那么以下哪句话是真的?1，鸟在夏天有羽毛2，所有的羽毛都是白色的3，蛇没有羽毛4，鸟没有羽毛（ ? ）25、1，2，3，4，5，6，7，8，9，10，11，12，13，14，15，16，请问在数字6之前的数字后面的第七个数字是多少？（ ? ）KODAK逻辑考试题10、以下这组词，哪一个不同于其他几个?(1)建筑师(2)施工人员(3)水管工人(4)医生（ 4 ）11、按下面的数字排列规则，下一个数字将是什么?2， 9， 6， 7， 18， 5，.（ 54 ）12、按以下的字母排列规则，后一个字母是什么?A，C，F，J，（ O ）13

22、、以下排列中，排在奇数前且在大于6的数字之后的字母Z，1，9，A，4，B，3，14，19，C，8，9，B，5，D，12，E，17，.（ E ） 16、如只有鸟有羽毛，那么以下哪句话是真的?1，鸟在夏天有羽毛2，所有的羽毛都是白色的3，蛇没有羽毛4，鸟没有羽毛（ 3 ）25、1，2，3，4，5，6，7，8，9，10，11，12，13，14，15，16，请问在数字6之前的数字后面的第七个数字是多少？（ 12 ）20世纪90年代早期，在面试快结束的时候，公司的HR问：“好的，你被录用了。但是再问你一个微软公司在面试时常常问到的问题为什么下水道盖子是圆形的？” 大象有几条腿?人为什么会犯错误？知识技能

23、态度是什么？怎么干？愿意干能力改变命运知识创造机会态度决定一切不同态度 不同结果第二讲:启发管理新思维从 技 术 到 管 理管理者所必需的能力 产品知识营销管理判断力和决断力表现力行动力说服力指导力用人能力信息收集力培训能力改善能力自我学习提高的能力管理者必须要具备两大能力我们的问题不可能是永远的问题，如果回避，就会成为永远的问题。人生最大的痛苦是在泥泞中跋涉却看不到彼岸的灯光。1、发现本质问题的能力2、管理罗列问题的能力 三个朋友住进了一家宾馆。房费总计3000元。三个朋友每人分摊1000元，并把这3000元如数交给了服务员，委托他代到总台交账，但在交账时，正逢宾馆实施价格优惠，总台退还给服

24、务员500元，实收2500元，服务员从这500元退款中扣下了200元，只退还三客人300元，三客人平分了这300元，每人取回了100元，这样，三个客人每人实际支付900元，共支付2700元，加上服务员扣的200元，共计2900元。那么还有100元的差额到哪里去了？讨论:你在公司主要做什么?管理新思维 1 关注成果成果是衡量管理是否成功的标志之一 专注成果能让你更容易成功关注成果是一种理念，是一种态度关注什么样的成果？与人力有关的，即对人力资源的选择、开发、扶持和使用；跟赢利有关的，即如何利用企业资源创造最大的价值。如何做到关注成果理念下传务实，传道放弃妄想理想与现实转变焦点检讨是成功之母你看到

25、什么？我最喜欢起锚的铁链响我最喜欢落锚的铁链响管理新思维 2 胸怀大局全局观念资源、责任、权利、协调、结果不满足已知，探索未知了解现状预测未来如何做到胸怀大局第一，以整体利益为出发点；明确战略目标，贯彻战略目标第二，明确整体中的每一个价值点；我拥有的资源，我拥有的资源能给公司产生的价值第三，变专才为通才；规划自己的工作、学习第四，动态及系统地思考问题。系统思考多问几个为什么刘永行参观韩国西杰集团面粉厂每天处理小麦的能力是1500吨，有66名雇员 在中国，相同规模的企业一般日生产能力只有几百吨，但员工人数却高达上百人。希望集团的效率相对高于国内同行业标准，250吨日处理能力的工厂也有七八十名员工

26、 人均22.73吨人均3.75吨1 / 6你认为为什么?设备不一样?管理不一样?曾经在内蒙古的乌兰浩特投资办过厂。当时的日处理能力为250吨，员工人数却高达155人。同样的投资人，设在中国的工厂与韩国本土生产效率居然相差 10 倍之遥韩国本土工厂是20世纪80年代投入生产的内蒙古的合资厂却在90年代建起来的，比原厂还先进工厂的主要管理层基本上都是韩国人你认为为什么?工资高身体素质好吃的好生活环境好能力强韩国工人10个人可以干我们12个人的活1.2+1.2+1.2+1.2+1.2+1.2+1.2+1.2+1.2+1.2=12你分析问题还不够深刻恰好刘永行遇到了那位曾在内蒙负责的那位韩国厂长怀着极

27、大的好奇心，刘永行特意请教这位厂长：“为什么同样的设备，同样的管理，设在中国的工厂却需要雇佣那么多人呢？”那位厂长回答很含蓄：“也许是中国人执行做事不到位吧。 人力效率上的差距，绝不是简单的加和关系，不是10个韩国人做了12个中国人的事情效率是乘积关系，一个韩国人的效率是1.2个中国人效率，那么10个人的效率就是1.2的10次方倍。1x1x1x1x1x1x1x1x1x1=11.2x1.2x1.2x1.2x1.2x1.2x1.2x1.2x1.2x1.2=6.19你认为为什么?你的工作做到什么程度？0.99xo.99xo.99xo.99xo.99xo.99xo.99xo.99xo.99xo.99=

28、0.90431.01x1.01x1.01x1.01x1.01x1.01x1.01x1.01x1.01x1.01=1.1046 1101%99%假如我们做多 少1%只有这样理解，才能解释为什么在韩国的工厂里，少数的人能创造更多的人的效益。每个人低那么一点点，集中体现在一个企业、一个社会，形成的差距就十分巨大。而且这种差距并非靠加强管理就能解决的，管理者可以告诉员工人应该怎么干，但是却无法教会你干完这件还应该干其他的事。你认为为什么?如何提升管理能力?管理新思维 3 要事第一自己的人生、工作、生活目标明确； 有更多的时间去学习； 有更多的时间拓展人际关系； 有更多的时间放松自己； 有更多的时间去反

29、思、探索。 如何建立时间管理系统明确目标；把目标转化为具体的工作； 把事情用管理工具进行归类； 目标管理 ( Target Management)日事日毕 ( Everydaythings need to be completed in time)1、我今天的目标是什么？(What is my goal today?)2、我的核心大目标是什么？(What is my core goal?)3、我今天最重要的三件事是什么？(What is the three most important things today?)4、我今天准备学到那些东西?( Which things will be rea

30、dy to learn today?)5、我今天准备那些方面进步一点？(Which point will be ready to improve a bit today?)6、我今天如何更快些？(How to do more quickly today?)目标管理 ( Target Management)日清日高( Everyday review to do more better for next day)1、我今天是否完成了小目标？( Do I finish my small goal today?)2、我今天是否接近了大目标？( Am I close to my core goal to

31、day?)3、我今天学到了什么？(What have I learned today?)4、我今天那些方面做得不好？(Which point not to be done better today?)5、我如何才能做得更好？(How to improve for the next?)6、我明天的目标是什么？( what is my goal tomorrow?)如何更好地利用时间?做最重要的事情。留出处理意外事件的时间。学会授权，授予工作时要交代清楚任务、责任和权力。尽可能减少或消除干预。尽量利用个人的精力高峰期处理重要而不紧急的事情。克服办事拖拉的作风。克服完美主义的工作作风。凡事要做好计划

32、，不要凭记忆办事。把日计划带在身上，随时提醒自己按计划行事。 讨论:以下的是某公司黄总监的明天计划。请你判断，黄总监的明天计划是否合理?理由是什么?有什么好的修改建议吗?(1)起草与中实公司合作的项目计划书。(2H)(2)与总经理商谈移动公司客户投诉的处理意见。(1H)(3)与华金公司讨论芙项项目的可操作性。(1H)(4)向人事部上报员工的绩效考核报告。(1H)(5)与技术主管们讨论天际公司安装拖延的问题(1H) (6)撰写季度研发成绩报告。(2H) (7)与促销主管们讨论月底的促销会策略。(1H) (8)阅读内部刊物。(2H) (9)打电话给朋友，约定下个月的旅游事宜。(05H)(10)归档

33、文件。(05H)(11)参加明天的例会。(1H)案例分析黄总监的明天计划做得不好，原因如下： (1)工作强度过大。黄总监一天的工作时间达到了13个小时。就算明天不吃不喝，他也要工作13个小时才能完成明天的工作安排。这可能吗? (2)王作难度大。黄总监太心急了，把很多可以压后再做的事情全部安排到明天去做。 (3)有些工作在时间安排上也不合理。案例分析:建议(1)黄总监应先把工作按照我们所说的四个象限进行分类。(2)在明天的工作安排中，先安排第一象限上的工作，有时间的话再做第二象限上的工作，把第三象限上的工作授权出去，第四象限上的工作可以不做。(3)调整一下不同工作的时间安排，尽量把时间放在第一、

34、二象限上的工作。案例分析:建议的具体做法第一象限上的工作：又重要又很紧急的事情(4)向人事部上报员工绩效考核报告。(1H) 这个报告人事部明天应该是急着要的，所以这个工作再明天应该最先处理。(5)与主管们讨论天际公司安装拖延的问题。(1H) 拖延会影响到公司的名誉，所以它也是属于第一象限上的工作。(7)与促销主管们讨论月底的促销会策略。(1H) 假如离月底很近了，这个就变成第一象限上的事情了。反之，为第二象限上的事情。 案例分析:建议的具体做法第二象限：重要不紧急的事情(1)起草与中实公司合作的项目计划书(2H) 项目计划书一般是需要花较长时间去制定的，所以它不需要马上上交，可以缓一缓。而且，

35、花2个小时的时间做项目计划书，时间方面似乎有些紧张，应该放多一点时间。把第二象限的事情做好了就减少了第一象限上“救火”的事情。(2)与总经理商谈移动公司客户投宿的处理意见。(1H) 这件事关系到客户，所以是重要的。但是客户没有说马上要做到，只是商讨，所以可以缓一缓。(6)撰写季度研发成绩报告。(2H) 如果它不是处于一个季度的末尾，它就属于第二象限上的工作；反之为第一象限上的工作。案例分析:建议的具体做法第三象限：紧急不重要的事情(10)归档文件。(05H) 不一定要自己去归档，可以交给秘书或助理去做。(11)明天的例会。(1H) 这些会议每周都要开的。不太重要的可以派一个下属去参加。但是因为

36、就在明天开，所以算是比较紧急的事项。第四象限：不重要不紧急的事情(8)阅读内部刊物(2H) 有时间再看，没时间可不看，而且根本不需要安排那么多时间去看。(9)打电话给朋友，约定下个月的旅游事宜。(05H) 私人事情，不应该安排在上班时候做。讨论:企业为什么提倡团队精神 优秀不是被任用的唯一理由。 不断反省自己的错误观念。 要努力获得真正意义上的成功。 组织氛围:主动交流,平等友善,乐观向上,坦然接受批评 老板最担心的人:明知自己没有单独完成的能力，却被个人欲望和感情所驱使，去做一个根本无法胜任的工作，那么失败的机率也一定更大。而且不仅是一个人的失败，同时也会牵连到周围的人，进而影响到整个公司。

37、 企业的竞争是？的竞争员工拥有的能力员工的特质是否符合公司文化行为是否符合公司的准则管理新思维 4 培育部属讨论：你个人认为明星员工的特质最重要是什么？能够应用自己的聪明才智及受过的教育能够高效率处理事情及工作拥有积极的正面的态度具有管理技巧对工作有热情具有魅力公平公正行动迅速好品德自信其他明星员工的特质最重要是什么？就这个专题，中国经理人网http：/wwwsino-managercom进行了调查共有625位读者参加了调查调查的结果让人感到意外很多被经常提及的特质如：公平公正、有魁力、自信等，都并没有被多数人认为是明星员工最应必备的特质关于如何成为明星员工，大家更倾向于：做事要有效率，有24

38、48%的读者选择；能够高效率处理事情及工作，排在第一位。而拥有积极的、正面的态度，对工作有热情，分列第二，第三位，分别占调查人数的1920%，13 76%。从这可以看出，大家心目中的明星员工除了能力外，效率、态度、热情是区分的最重要因素而教育、品德、自信、魅力等特质，可能是由于特别个人化或难以改变的缘故并不是大家认为是成为明星员工的最主要因素关注“人”的500强企业文化一流的承诺人才培养计划培养复合型人才培训中注重个性和个人职业发展结合留住优秀员工：将报酬与绩效挂钩适当的回报：将报酬与绩效挂钩强调沟通案 例 ABA公司非常重视员工的职业发展问题，每年培训与发展部都会进行一系列所有员工都可以参加

39、的培训课程。这些课程包括个人发展、技术发展和管理发展等方面的内容，课程的所有费用都由培训与发展部的中央预算来支付。只要得到管理者或团队领导的同意，每个人都可以申请参加这样的课程。因为培训部一般在第三季度前使用这笔预算，所以员工都争取尽早报名以确保他们能够参加相应课程的学习。案例讨论结果培训活动、公司战略、团队目标和个人需要之间没有直接的联系公司内部没有绩效管理和发展进程计划培训没有同具体的业务需要结合起来员工把职业发展看成个人利益，而不是组织的需要各部门不情愿给员工安排适当的时间用于个人发展培训具有一定的盲目性培训效果难以转化Xerox在1980年中期进行了一项关于培训有效性方面的研究，结果发

40、现，在培训课程中所学的东西将有87%会在三个月内被忘记Bruce Joyce在Columbia University的研究表明，在大多数培训活动中，所学的东西只有13%被转化到工作中去Gers 和Seward的纵向研究发现，通过建立清晰的目标，引入在职训练，以及谋划如何将所学的东西转化到工作中去等方式，可以把所学东西的92.5%到97%转化到工作中去影响培训效果的因素培训设计的特点目标培训计划学习原理受训者特点准备状态学习动机学习的结果认知技能情感迁移结果概括/适应保持/提高工作特点：机会气氛支持培训的系统模型需求评估组织支持组织分析任务分析知识、技能、能力分析人员分析培训目标评价标准评价模型

41、效果评价：培训效果迁移效果组织内效度组织间效度培训程序的选择和设计培训使用评价模型进行评价培训需求分析人员分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查任务分析决定培训内容应该是什么分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度分析组织分析决定组织中哪里需要培训目 的考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境具 体 方 法 举 例培训的种类培训课程/计划外地培训班基于计算机的培训网络/正式的学习阅读书籍工作交接人员的借调、调整训练委托

42、在职指导培训的种类和内容职前培训一般性培训公司的历史、传统与基本方针公司风气，公司理念、价值观本行业的现状与公司的地位企业的制度与组织结构产品知识、制造与销售公务礼仪、行为规范专业性培训就业规则、薪酬与晋升制度劳动合同安全、卫生、福利与社会保险技术、业务、会计等各种管理方法训练在职培训管理人员培训专业性培训观察、知觉力分析、判断力反思、记忆力推理、创新力口头文字表达力管理基础知识管理实务案例分析情商行政人事培训财务会计培训营销培训生产技术培训生产管理培训采购培训质量管理培训安全卫生培训电脑培训其它专业性培训培训实施和评价组织对发展活动投资的原因是什么？期望个人对组织做出什么样的贡献？希望取得的

43、成果是什么？如何评估这些成果？如何把发展活动应用到工作中去？管理者可以发挥的作用协调个人与团队、单位的发展需要确保组织的政策能融入单位的发展计划中训练和指导员工以提高他们的绩效支持和促进培训的转化给员工委派任务评审任务的完成情况评价和衡量员工的绩效组织、团队和个人的学习用一种能让股东和客户满意的方式与外界打交道高效地管理内部事务创造一种环境，使员工可以有效地实施企业的目标能够更好地与其它团对沟通使客户和股东满意把隐藏的知识和个人的知识转化为可以共享的知识作为一个团队有效地合作更好地适应和控制环境为团队做出贡献追求个人发展和进步人力资源经理的技能业务技能商业敏锐性顾客导向外部关系人际信任信任建立私人关系坚持原则勇气人力资