生产订单管理流程03477

1、订 单 管 理 流 程1。目的加强公司生产订单流程管理，体现从销售到生产环节的更好衔接，实现产品生产过程顺利、高效、低耗、按期交货。适应范围：南城内衣有限公司3、流程管理层3.1订单评审管理流程3。1。1该流程由销售部(内、外销）,设计部、生产部、材料部，品质部、跟单员等对订单进行用料及技术评审，提出处理意见。（优先考虑库存现料)3。1.2对能满足客户（合同）要求的订单准备原材料预案，对生产难度较大的产品订单由销售部和客户进行沟通，达成处理意见，由销售部报请总经理签批。3。1。3根据总经理签批。3.1.3。1由销售部制定生产通知单,设计部制定工艺要求表单件用料用量表。3。1。3。2设计部完成产

2、品标准版及纸样，并按工艺要求表制作齐码产前样交销售部与客户确认订单产品具体细节及要求。3.1.3。3跟单员根据与客户达成的产品具体细节及要求,确认生产通知单细节要求是否准确,同标准版一同交生产部.3.1.3.4对需提前备料的,跟单员可根据与客户达成的产品要求,及设计部制作的初样和单件用料用量表交材料仓清料备料。（优先考虑库存现料,确保所备材料准确）3.1。3.4对返单产品订单只报总经理签批，不再进行评审。3。1.5流程图(图1）销售部 PMC部 综合部销售部 PMC部 综合部综合部 开发部所属相关部门 订单审批处理结束下达订单制订生产综合计划生产实施生产反馈交货后管理订单接收订单开始订单评审订

3、单订单审批订单是否3。1。6工作节点和部门分工订单评审管理流程执行说明序号节点责任单位相关说明相关文件或记录1接收订单销售部接收客户订单，整理客户信息订单接收登记单2订单评审销售部组织各相关部门进行技术评审,提出处理意见订单评审记录表3审批公司领导对订单进行审批订单审批规程4订单审批处理销售部、PMC部下达“订单通知书、编制生产综合计划，退单。订单审批处理意见5制定生产计划生产部、研发部、品质部、综合部根据订单交期，制定生产周计划，并上报公司调度及相关部门订单下达通知书6制订生产计划根据订单要求，一般订单启动生产正常流程，特殊订单制订生产新工艺,并下达到各生产车间。准确实施生产生产计划7生产实

4、施根据生产计划，组织生产生产跟踪表8生产反馈如不能按订单要求完成，则申请变更订单生产反馈记录表3。2订单协调管理流程3.2。1该流程由公司销售部部门组织研发部、生产部、品质部、综合部、销售部，根据客户提出的特殊技术要求，进行产品结构和工艺参数的确定.（针对特殊订单）3。2。2确定后的产品结构和工艺参数。报事业部技术开发总监签批.3。2.3签批方案执行3.2.3。1图纸、工艺资料、物料清单（B）（BOM）的编制，产品试制的，技术测试试、终试到样品。3。2。3。2只做结构调整变化的，由订单主管部门下达订单通知书，进入订单计划管理流程.3。2.4流程图销售部门 研发部 生产部 PMC部 采购部 品管

5、部开始销售部门 研发部 生产部 PMC部 采购部 品管部开始提供客户订单技术研发制订生产计划制定物料需求计划执行采购物料供应生产协调质量检验准备出货结束3。2。5工作节点及部门分工订单协调管理流程说明序号节点责任部门相关说明相关文件或记录1提供客户订单销售部 研发部与客户进行协调与沟通，明确订单技术要求研发、工艺调整方案2技术研发研发部根据订单要求,开发研制新产品、编制工艺规程。技术研发说明书3技术改进产品事业部制订 符合要求的生产工艺，产品结构研发项目立项申请新产品设计开发控制程序产品设计标准4确定物料需求根据新编工艺要求，制订物料需求计划，提交材料计划表物料需求计划表5执行采购综合部供应商

6、品质部制订采购计划，并跟踪供应商的执行情况,确保生产正常进行采购计划单6物料供应及时安排人员对物料进行验收，以满足生产线的需求，并在清晰可视状态下管理存货,保证物料供应物料供应说明书7生产协调生产部包括人、机、物等生产协调准备工作，跟踪生产进度，保证按时交货生产跟踪表8质量检验品质部检验物料质量及产品质量，并处理质量异常问题质量检验表9准备出货销售部安排运输计划，确保订单准时交付出货计划3。3。订单计划生产综合管理流程3。3。1本流程主要节点是对前两个流程的跟进。3。3.2相关部门根据订单通知书3.3。2.1一般订单3。3.2。1.1启动生产正常流程，纳入生产体系管理3.3.2.1.2编制生产

7、综合计划并上报管理层3.3.2。2特殊订单3.3.2。2.1编制生产综合计划并上报管理层3.3。2.2。2制定生产工艺，编制技术规程。3。3。2.2。3制定产品原材料、半成品、产成品检验标准、检验方法。3。3.2.2。4安排生产，检查生产设备状况。3。3。2.2.5查看材料库存，编写材料购进表，交管理层.3.3。2。2。6协调劳动组织进行产品加工。3。3.2。2.7编写加工纠偏措施。3。3.2.2。7填报日生产计划报表上报，并安排值班人员按时汇报日产量。3。3.3研发部、销售部跟踪生产进度，协助解决生产技术、装备事宜。3.3。4质管部跟踪质量检验。3.3。5流程图：物控人员 采购人员 质量人员

8、 物控人员 采购人员 质量人员 生产经理 仓 储编生产综合计划开始制订采购计划订货跟催品质检验物料控制实施生产进度对比补救结束分析差异原因客户沟通存在差异否是3.3。6工作节点与部门分工订单计划生产综合管理流程说明序号节点责任单位相关说明相关文件或记录1制订生产计划PMC部综合部根据订通单知书，核定设备产能,制订生产计划周生产计划表2制订物料需求计划根据生产计划表查看库存状况,分析物料需求状况，提出采购计划物料需求计划表3订货采购部PMC部根据物料需求计划进行订货，并制定采购进货进度表采购进货进度表4跟催根据进度计划,及时进行跟催进度计划表5质量检验品质部质检员按标准检验物料和产品，如有异常情

9、况，提出处理意见。品质检验记录6物料控制PMC部综合部在生产前及时备料,遇有异常情况，应及时反馈公司物料控制表7实施生产生产部按生产计划实施生产,控制产能，并将生产进度不断反馈给生产部。生产进度监控表8进度对比将每日实际生产数量与计划生产数量加以比较，确定是否存在差异生产进度控制表9分析差异原因若实际进度与计划进度产生差异,应追究原因，并采取措施进行补救差异分析表10补救实施补救措施后，评估结果是否有效；若无效，立即采取其他措施补救措施11客户沟通 PMC部 生产部 销售部补救无效导致交期延误时，及时汇报公司PMC部。做好与客户沟通，协商延迟交货时间3.4紧急插单管理流程3。4。1本流程为满足

10、客户急需而设置的特殊流程，启动本流程有可能影响其它订单的交期，必须经公司领导批准方能启动。3。4。2本流程启动后，自动进入订单评审管理流程，订单协调管理流程和订单生产计划管理流程.3.4。3对于重点客户(A级）的小型订单可安排专线(样品组）集中生产，大型订单需调整劳动组织，组织专线生产队伍，启动专线集中生产，确保交期.3.4.4对于由此而影响的其他订单做出相应的调整，PMC部调整计划后公司管理层3。4.5流程图生产计划人员 物料控制人员 设备工程人员 生产经理（总监）开始生产计划人员 物料控制人员 设备工程人员 生产经理（总监）开始调查与准备初定计划指标编制生产综合计划物料采购与供应掌握设备运

11、行状态了解作业人员状态抽查产品合格率监督作业进度合格出货结束是否3。4.6工作节点和部门分工紧急插单管理流程说明序号节点责任单位相关说明相关文件或记录1调查与准备PMC部调查与分析紧急插单的计划与执行情况、物料供应情况等紧急插单物料调查表2初定计划指标统筹安排插单生产任务，确定产量指标，合理安排产品生产进度,科学搭配紧急插单生产计划与原有生产计划综合计划调整通知3编制生产综合计划指标核定设备、劳动组织、资金等对紧急插单生产任务的保证程度，平衡紧急插单任务与生产能力、劳动力、物料供应、生产技术及资金占用的关系生产综合计划4确认物料供应采购部确认物料供应状况，保证按质、按量供应物料供应调查表5掌握

12、设备运行状态生产设备管理人员随时掌握设备的运行状态，提前预知可能发生的故障设备运行监控表6了解作业人员状态生产经理班组长随时了解作业人员的工作状态，发现问题，及时做出调整，确保作业人员时刻处于最佳工作状态作业人员考评表7抽查产品合格率品质部严格半成品和成品的合格率,并对不合格产品进行处理产品检验记录表8监督作业进度PMC部生产部品质部定期或不定期检查紧急插单的作业进度。如进度落后,立即采取补救措施；若生产进度超过计划进度,则做好质量管理和安全管理工作作业进度控制表3。5.采购、外协管理流程3.5。1本流程的启用条件3.5.1。1由于本公司人员、设备不足,生产能力负荷已达饱和时。 3.5.1.2

13、产品有特殊要求，公司无法满足时。3.5.1.3协作厂有专门技术，利用外协质量较佳且价格较廉。3。5.1.4经公司领导签批同意后执行。3。5。2外协执行3.5。2.1外协外购和外加工3.5.2.2根据订单要求，经订单评审管理流程后，按研发部提供的物料清单(B）编制外购、外加工计划。3。5。2。3相关合同报请公司领导签批。3。5.2。4根据外购(或加工)技术协议（合同）书要求，由采购部实施外购（或加工）程序。3.5。3工作节点部门分工采购、外协管理流程说明序号节点责任单位相关说明相关文件或记录1调查供应商各相关部门采用调查表等调查方法，了解供应商综合生产实力,确定多等级供应商（供应链管理）供应商调查表2过程控制品质部质检或技术人员定期进厂监督中间生产与质量,并处理产品生产及质量问题产品质量异常单3监督检查研发部品质部定期到供应商进行外协进度监督检查供应商监督检查表4成立评审小组评审小组小组成员由采购部、研发部、生产部、品质部等部门抽调人员组成供应商评