CIO成长之路讲座

1、 CIO成长之路本章讨论下列内容：从IT主管到CIO蝶化过程IT主管的职业进展机会CIO的知识积存方向以后的CIO案例： CIO的理性与强硬摘自-AMTeam见过袁迈克的人，不管如何不能把他与“铁腕”两个字联系起来。祖籍上海的他，尽管离家差不多10多年了，言谈举止仍然透着上海好男人的特征：文质彬彬，一讲话就露出谦虚甚至略带腼腆的笑容。工作不忙时，他绝对按时下班，不必要的应酬坚决推掉。然而，5年前，当合资公司刚刚成立,他走立即任汤姆逊广东显示器件有限公司信息系统部，行使CIO职责的时候，他性格中“刚”的一面开始流露。“没方法，在那个位置上不铁腕一点，工作就做不行。”讲这话时，袁迈克仍然语调平和，

2、看不出一丝的波澜。沟通是重要的，铁腕也必不可少选择信息化实施队伍作为汤姆逊广东显示器件有限公司的创建者之一，袁迈克是从汤姆逊新加坡亚太总部被派过来的。加入汤姆逊之前，他的工作足迹遍及Informix、IBM和新加坡航空公司。1999年，创建不久的汤姆逊广东显示器件有限公司预备实施ERP项目时，袁迈克的“厉害”第一次“被迫”在他的新工作岗位上显现他断然拒绝了法国汤姆逊公司总部推举的实施顾问团队。汤姆逊在国内的另一家合资企业启动ERP项目比袁迈克早几个月，他们的项目实施顾问团队确实是由法国汤姆逊公司推举来的。因此，当袁迈克预备启动项目时，总部“顺理成章”地决定接着沿用那支队伍。那是一支包括印度、瑞

3、士、马来西亚、澳大利亚和外籍华人组成的“多国”混合部队。然而，既做过IT销售又做过IT采购的袁迈克深知ERP项目实施的风险所在ERP并不是纯技术项目，它需要实施人员跟各个层次的业务人员进行反复的沟通和交流。因此，他对那支混合部队没有信心。因此，按照自己以往的工作适应，他对那支队伍从项目经理到模块负责人进行了一圈面试，结果证实了他的担忧，治理项目实施中最忌讳的信息沟通不畅问题在那支团队中将专门难幸免。公司中的仓库治理员、记账员、车间治理人员和操作工们只明白自己的业务行话，全然没有英文概念。而顾问团队中的核心力量是那些老外，他们对中文一窍不通，只能依靠那些外籍华人充当翻译。然而袁迈克发觉，那些华人

4、也就能进行简单的日常中文对话，比如“你吃过没有”、“你去哪里玩”等等，一涉及到专业词汇他们就不灵了。也难怪，他们接触专业时，差不多上以英文方式切入的，脑子里全然没有中文的概念。因此，在进行中文对话时，他们不得不间或就蹦出几个英文术语，而这些英文术语又会把业务人员搞得一头雾水。因此，顺畅的沟通全然谈不上。依照袁迈克以往的经验，如此下去久而久之，实施双方的积极性都会下降，项目实施失败的风险也会增大。不仅如此，那支多国队伍的实施要价也比国内的公司高出一倍，这关于刚刚初创的公司来讲也是一笔难以承受的费用。在此之前，因为资金短缺而被迫在实施中途放弃项目的公司为数许多。理性、胆识和勇气眼见着项目实施失败的

5、这些陷阱，袁迈克不管如何不敢再向前迈一步了。实施不成功，损失的不仅是他个人的信誉，刚刚初创的公司更禁不起如此的折腾。因此，他不得不坚决顶住压力，拒绝了那支队伍，重新选择了一家更加本土化的队伍。原来的那支团队是由汤姆逊公司内一个级不相当高的领导亲自批准的，假如袁迈克自己选择的实施队伍不能按时、按质实施成功，他的苦恼就大了。“在关键时刻，只能看你的胆识和勇气了。”当时的情景让袁迈克不无感慨。两年后，袁迈克的推断被证明是正确的。袁迈克他们的项目实施成功了，他们公司差不多稳稳地跑在ERP系统上了。而他们的那家兄弟公司，ERP系统上线以后又崩溃了，最后依旧请袁迈克选择的那家公司重新实施了一遍。企业中的I

6、T工作，一头连着业务，一头连着IT技术，是一种专门难被他人理解的工作。从事这种工作的CIO，最常用的工作方式确实是沟通、协调，最后完成协作。然而，并不是所有的情况都能在希望的时刻协调好，因此关键时刻的铁腕手段就成为必须。试想，假如袁迈克当时有一丝可怕得罪上司的私心，那幺汤姆逊广东显示器件有限公司也许就要跟其深圳的兄弟公司一样，付出三倍甚至更高的IT成本了。启迪：CIO起点不比CEO低ERP项目中的许多失败案例差不多上和人分不开的，甲方是否有一个称职的CIO是问题的关键所在，CIO的腐败给项目带来的损害几乎差不多上确信的。首先需要职业道德也确实是CIO良心，还有CIO所应该具有的观看高度，惟命是

7、从同样可能破坏企业的信息化事业。CIO阶层正在浮出水面，如何样打造CIO队伍自然是我们考虑的问题，职业道德、专业技能、决策水平等等，差不多上需要提高的方面。2.1 从IT主管到CIO的成长之路在学而优则仕的观念之下，所有的行业都被打上专业的烙印。尽管成功的企业家并没有多高的学历，但对白领的要求，对职业经理人的要求，却有明确的专业划分，学历、简历首先被看成是能力要素。即便我们不赞成这种观念，但考虑一下企业里IT主管的职业进展机会，考虑一下这些进展机会中对知识结构、工作经验的要求，仍是有价值的，能够关心IT主管对自己的以后找到更准确的定位。职业经理人的知识结构和工作经验是为社会需求而预备的，把CI

8、O作为一个时期性的职业目标首先要搞清晰CIO的工作职责是什幺？胜任条件有哪些？绝大多数CIO是经由IT主管而成长起来的，在担任IT主管时积存的技术经验是CIO所必须具备的，这些技术经验所带给企业的服务内容仍然会是CIO的重要工作职责。企业信息化的要求却远不是如此简单，CIO的职责更在于从企业长期进展的角度，从企业进展竞争力的角度来看待企业信息化的问题，因此首先便是要为企业完成信息化规划的任务，确定企业信息化对企业竞争力的贡献价值，进而完成投资建议。在具体的操作层面更要负责信息化项目的选型、决策和执行，包括建立企业门户网站、进展ERP系统、推动流程重组、安排企业的信息化培训等等。CIO的第一定位

9、是作为企业信息化的领跑者，成为在信息化方面的“一把手”。把IT主管等同于CIO是不行的，没有定位上的高度，也就没有赋责、赋权给他，在规划决策方面、实施推动方面都没有足够的能力来完成战略层面的任务，就连一般的项目也可能会遭到一线职员的刁难。强调CIO在战略层面上的定位，强调CIO在执行层面上的权威，强调CIO在沟通层面上扮演的角色，也就为CIO的事业确定出进展的路线，进而能分析如何调整知识结构和积存工作经验。2.1.1 新职业机会的出现有许多不能令人中意的ERP项目使得企业与软件供应商都有反思的机会，在企业与软件供应商之间对ERP项目的成功与失败存在着分歧，有的企业差不多数次对企业信息化投资，甚

10、至所选择的产品都同样被称为ERP产品，而且大多数是先选择国外的大系统，在失败之后又把眼光放到小一些的系统之上，的确反映出企业那种“一朝被蛇咬、十年怕井绳”的决策心理。在通过认确实反思之后，企业信息化规划、信息化项目监理、ERP产品规范、企业信息化水平测评以及CIO工作机制都被提了出来，总体规划、分步实施和CIO工作机制成为企业内部所必须要高度重视的关键因素，通过信息化规划来修正目标，通过CIO工作机制来贯彻落实大概是最为合理与科学地安排。一夜之间洛阳纸贵，CIO成了热门抢手的职业，位列CEO、CFO之后，成为企业信息化的领跑者，能够讲有点供不应求。许多针对性的培训班便大获商机，展开了强烈的市场

11、攻势，关于人才来讲需要清晰的问题是如何才能走上CIO的成功之路，如何样进行知识结构建筑、积存经验才能获得企业的青睐，坐在CIO的位置上为企业谋划企业信息化的以后。对信息技术的掌握也该是最差不多的起点，而之后的道路便特不值得探讨。到底是技术为先依旧治理为先，应该是许多现在差不多为企业服务的IT人员所想把握的方向，哪些治理技术应该首先掌握也回旋在他们的脑海中。 IT主管的两个进展机会企业信息化自然是基于信息技术的，对信息技术的掌握必不可少，因此大多数企业的CIO都有担任IT主管的经历，如此的成长道路也是无可厚非的。关于负责过企业的网络建设、软件系统开发的IT主管来讲，其职业生涯进展机会是多方面的，

12、但最具有优势的方向是成为企业的CIO或者进入到专业公司成为CTO。在如此的职业进展道路上，IT主管要如何样把握机会呢？能够从CIO和CTO的特点来分析，CIO和CTO都需要担负起进展规划的任务，CIO更多要把目光放在信息技术的应用面上，看到信息技术与治理之间的关系，与企业进展战略之间的关系，信息技术更是其运用来服务企业的工具，因此讲CIO的调整进展要放在对治理和企业运作的理解上，掌握更多的战略规划方法、决策方法、和项目实施方法。关于制造企业来讲信息技术是能够通过外包资源来实现的，网络集成、应用软件都能够由专业公司来完成，假如IT主管有更强烈的愿望在技术上获得进展，则需要谋求进入专业公司的机会。

13、撇开对长期进展的综合要求，进入到专业公司之后，以对应用的理解和技术掌握作为进展基础的，成为CTO之后在技术方面有更重的责任。作为IT主管不管是走CIO的道路依旧走CTO的道路都需要接着调整知识结构，并依照工作的来完成好知识结构的调整。 七分治理三分技术的CIO从CIO的工作职责来分析，信息技术专门容易被看成是最差不多的条件，但从其工作内容来讲更多需要理解和把握企业的运作模式，战略进展方向，承担的是进行战略规划和决策的任务。更高的要求来自于治理层面，就知识面和经验来讲，七分治理、三分技术的复合型人才是更好的选择，埋头于技术恰恰不能关心把企业带到更高的信息化境地。七分治理所涵盖的知识结构包括企业战

14、略治理、业务流程治理、资讯沟通治理、企业物流治理、价值链治理、客户关系治理等方面。三分技术所涵盖的知识结构则包括系统分析技术、系统规划的功能建模和数据建模技术、网络规划和安全治理技术、项目治理技术等。强调治理是强调CIO工作的大方向，是对CIO的思维高度和思维意识的要求，外部环境的变化、企业核心竞争力的变化、客户需求的变化都会转化为对信息化的需求，只是借助于业务人员、质量治理人员的间接需求，信息化为企业带来的速度效应就不能体现出来，被动的信息化过程对企业来讲是一种慢性自杀。关于一个企业来讲，信息化的技术能力是能够通过外包来获得的，单企业信息化的进展规划、选型决策最终却需要企业自己来完成，这确实

15、是CIO工作机制的核心所在。 七分技术三分治理的CTOIT主管的技术色彩是固有的特点，否则一家企业的信息化应用就会出现外行领导内行的现象，知识差异和文化差异必定导致内耗。作为IT主管技术上的储备包括网络集成、信息安全、应用系统开发与实施几个方面，接着往深处进展还有另外一条职业进展道路存在，那便是成为专业公司的CTO。在企业工作中也有许多来自于实践的经验积存，对技术的充分理解便有机会成为技术权威，许多技术人员从企业流向专业公司就讲明专业公司需要有实践经验的，理解用户需求的技术高手。作为专业公司的CTO也确实是技术总监，更需要带入到公司产品中的是技术上的创新突破，专业的软件公司或集成商的核心竞争力

16、更体现在产品的技术领先上，包括产品所能够体现的治理思想。如此的职位首先需要在技术具有领导地位，对新技术的敏锐感受、迅速汲取、不断创新是差不多的职业素养。因此产品也是围绕用户需求而形成价值的，因此要求CTO具有一定的治理理念，把治理思想放入到系统之中使之具有活化的色彩，如此进展出来的软件系统才具有人性的一面，更能得到市场的青睐。与技术方面的要求相比，治理的成分是能够略为偏低一些，用七分技术三分治理来定位CTO是一个合理的概念。2.1.2 CIO的职业规划要求市场经济、人才竞争、信息化战略最后都把结论放在知识制造财宝上面，企业竞争中知识的运用、拥有的贡献越来越为企业所同意。知识更体现在个人价值上，

17、业有所专而形成行业分工，因应知识和经验积存而演化出丰富多彩的职业生涯，规划职业生涯首先要进行知识结构的调整。我们差不多分析过IT主管的两条进展道路，分辨点便是知识结构上的差异，CIO需要更多在治理知识方面补充提高，CTO则更要专注于技术，有过硬的处理复杂技术问题的能力和创新能力，那个地点所要特不分析的是如何样完成作为CIO的知识结构调整。IT主管的技术能力是围绕网络建设、网络治理、应用系统开发等方面来进展的，我们能够把这些能力视为其差不多的能力，他们也比较容易理解和把握在技术方面的积存和追求，困惑的方面要紧在治理上，治理知识的提升更是成为CIO的核心需求。在治理知识方面，企业战略治理、信息资源

18、规划、生产过程治理、项目治理、物流治理是CIO最需要补充汲取的知识，不断运用自然能达到出神入化的地步。一点一滴的积存而达到知识结构转变的功效，便能为跨入CIO阶层做出预备。 企业战略治理企业信息化是为企业战略服务的，这一观念是CIO始终要明白的，而且要让企业所有决策者、治理者都能明白这一点，才能在进行战略调整或业务调整时使信息化目标与战略目标相一致，使信息化平台能够支撑企业运作的需要。因此，CIO也要能够在企业战略治理方面有更多的治理概念和知识。对与CIO而言特不需要理解企业在行业里的进展定位、企业所关注的市场细分部分、企业与战略伙伴之间的关系、企业的生产模式和盈利模式、把握企业的利润点和成本

19、点。在这些方向上，存在许多与信息化紧密相关的部分，需要通过建立和应用信息治理技术来改变企业定位、竞争力和有效地操纵成本提升利润。企业之间的竞争在越来越市场化的环境下，差异化和低成本战略成为企业首先关注的指导思想。在差异化方面，Dell公司建立在信息系统基础上的直销模式能够充分证明信息化的重要性，而对成本操纵方面的贡献更有许多的应用实例能够证明信息化的重要，也专门容易得到企业决策层的认同。信息化始终是进行治理的工具，从战略角度发觉的治理点便是信息化的重点，对企业战略的分析也有利于找到信息化的价值所在，因此，学习企业战略治理对CIO的工作关心是不可忽视的。 信息资源规划信息社会的特征首先体现在信息

20、对决策、调度、打算都方面的贡献，企业依靠高效的信息处理能力来获得竞争力，有些企业更把整个经营建立在信息系统之上，今后更可能出现完全建立自动化和信息化系统之上的无人工厂。所有这一切只是讲明信息关于企业的进展来讲，差不多是不可或缺的因素，甚至被认为是最有价值的资源。信息资源规划对与CIO来讲既能够讲是一种技能，也能够讲是一种知识结构的建筑方向。其中的区不事实上只在于我们对信息资源规划的认知程度，差不多有许多学者、顾问在总结信息资源规划的具体内容，对信息资源规划进行了详尽的研究，得到了能够付诸实践的方法论。信息资源规划围绕企业生产的全方位来进行，研究信息流在企业采购、生产、销售中的关系，通过信息整合

21、来建立企业的决策体系和执行体系，信息资源规划是对企业运作的全过程研究，为企业的运作建立业务模型、数据模型和功能模型，以指导企业在进展信息化系统时能够有统一的纲领。在信息资源规划指导下的信息化更符合企业长期进展战略的需要，即便是在不同的时期、选用不同公司的产品也能有效消除信息孤岛现象，最大程度地保证拥有信息化系统时能够操纵住总成本。 生产过程治理企业在信息化方面的投资从单一的应用系统进展到MRP系统，进而进展的MRP-II、ERP、SCM、CRM等等，系统的核心仍然是生产治理，生产治理过程中所形成的业务流程、业务数据始终是信息系统设计的核心要素。在为企业做信息资源规划或具体选择应用系统时，都需要

22、运用生产治理的知识来推断信息化的价值，安排好信息化的战略。企业的生产过程治理所涉及到的内容是广泛的，涵盖了采购周期、生产周期、销售周期各个时期的运作，CIO需要对这些过程者的治理模型有充分的理解，具有分析整个业务流程的能力，才能提出信息化的应用目标和模型。在规划信息系统时，进行业务流程分析是第一步重要的环节，建立流程治理模型之后，数据流、决策点、决策因素便呈现了出来，成为进行信息化建模的基础，运用流程治理的观念来看生产过程是CIO的一种有效的工作方法。生产过程治理的知识和流程治理的技术，能够关心CIO更快捷、准确地提炼出企业的运作特点，找到治理中的瓶颈，进而引入信息系统来解决实际的问题。 项目

23、治理继MBA（工商治理硕士）之后PMP（项目治理认证）成为热门方向，成为企业普遍猎取的对象。关于以后的组织形态，快速变化的目标和资源有紧密的关系，项目治理首先在工程建设方面得到应用，积存了专门多理论总结和实践经验。在信息化方面，软件工程开发、ERP项目实施差不多上在项目治理的指引下进行的，是保证达成投资目标的差不多工作方法。企业CIO所领导实施的信息化项目具有普遍的跨部门特点、实施过程具有一定的时刻性、资源包括外部的技术或产品，80%的工作具有项目特征。CIO应该能够注重学习和运用项目治理的理论、方法来展开工作，熟练应用目标治理、范围治理、打算治理、成本治理、风险治理、沟通治理等项目治理中的技

24、术方法。能够简略分析这些治理技术在信息化项目中的独特含义：目标治理：许多信息化项目被认定为失败，目标模糊、好高骛远经常可见，把具体的项目结合到企业长期战略目标中是关键所在。范围治理 企业购买厂房设备所涉及的范围比较清晰，但信息化却可能与所有部门和人员都有关系，界定好信息化项目的范围，才能做到收放自如。打算治理 一般来讲信息化项目不是在企业开工时就导入的，往往以治理改革的形式导入，与日常治理特不容易冲突，打算时需要考虑更多限制因素。成本治理 信息化项目因为融合在日常工作之中，成本因素难于从中分离出来，需要特不小心处理，才能不背离项目治理的指导。风险治理 信息化项目的不确定因素是专门多的，特不是E

25、RP等复杂的系统，企业的个性化与系统的风格有差异，来自于系统和实际流程的冲突的隐蔽性，使项存在专门高的风险。沟通治理 复杂的信息技术与职员素养普遍存在差异，接触信息治理系统的职员可能只是局部地了解自己的工作，而信息系统却特不强调流程、数据的严密配合，足够的沟通才能解决问题。 物流治理企业的产、供、销环节形成了三个重要的治理周期，即采购周期、生产周期和销售周期，ERP系统号称要处理企业资源打算问题，实际上首先面对的问题是物流的问题，围绕物料的需求、订购、库存、发料、在制治理，形成了完整的物流体系，信息流首先是与物流相整合以发挥系统的作用和价值。信息流事实上也是伴生于物流的，对信息系统的理解和规划

26、离不开物流理论的指导，也是挖掘企业信息系统价值的重要方面。CIO在为企业进行信息资源规划时，必须要充分把握物流治理那个核心，企业的资产状况可能更受股东、董事长的关注，但企业的决策体系和执行体系实际上建立在物流治理基础之上的，对材料的加工处理过程为企业制造了带向社会的附加价值。从许多事例中，我们能够看到客户对物流的关怀程度，是否能及时交货、何时需要材料等等，差不多上物流治理的关键所在，好的系统首先会把物流状况搞得清清晰楚。即便对生产治理不是CIO的重点，但物流治理却是CIO的必修课，物流的来龙去脉实际上阻碍到整个企业的所有环节。目前，企业内物流治理的理论比第三方物流来讲要缺乏一些，各个企业的CI

27、O更值得在物流治理上多下功夫，理解其精髓所在，规划出贯穿产、供、销各环节的信息治理系统。 网络规划与建设治理知识的积存能够关心CIO调整好进展的大方向，将特不贡献于需要进行信息化战略规划的工作任务上，技术面的提升同样是CIO所必须关注的，技术敏感性及对技术理解和掌握同样是CIO的胜任条件。企业内、外的信息网络是信息化的基础，规划及实施任务都落在CIO的肩上，局域网及跨地区的企业内部网是企业信息化的硬件环境，在互联网的应用方面还包括为企业建立企业门户，构造电子商务环境等等。网络应用技术的变化同样迅速，驾驭企业内部或外部网络同样需要过硬的本领，IT主管必须在网络环境的规划、实施、治理上有过硬的技术

28、，才能跨入到CIO的行列，越来越多的集成解决方案对打算进入CIO行列的IT主管有更多的挑战。企业信息化所要求的目标越高，网络的稳定性、效率性等要求就越高，在CIO所需要具备的三分技术方面，内容会更加丰富，绝不可脱离技术而偏颇于治理。 信息安全技术高效的信息系统必定强调信息共享性，无纸化办公、ERP系统等等都为企业制造了信息共享的环境，系统的所有信息几乎都能在几分钟、十几分钟的时刻里被全部拷贝出去，系统会受到病毒侵犯，也可能受到黑客攻击。事实上企业赖以运行的系统是处于高度风险之中的，信息系统的风险性也是决策层恐惧信息化的一个理由。对信息安全技术的掌握同样是跨入CIO行列之前，IT主管需要透彻考虑

29、的问题，不管曾经在哪一个岗位上工作，是具体负责信息安全依旧制定安全工作指引，重视信息安全技术差不多上必需的。差不多出现第三方的审计机构以专业的眼光来检查信息系统的安全情况，审计便意味着信息安全的重要性。掌握信息安全技术要紧从防范入侵和面对系统崩溃两个方面动身，安装防火墙、运用杀毒软件差不多上进行防范的技术手段，数据备份、备用电源、恢复演习等是在面对系统崩溃的风险时的必要预备。信息安全技术的运用是否成功，不能简单检查是否有措施，而是要进行实战演习，通过模拟的攻击、故障恢复、数据恢复进行全面的检查。信息安全技术是CIO承担建立和维护系统运行责任的基础，从职业角度专门容易理解为什幺要准确无误地运用好

30、信息安全技术来保证系统的正常，当任何风险发生时IT团队、CIO差不多上要战斗在第一线。 应用系统分析信息资源规划是CIO的战略任务，而项目选型时需要对产品进行选择，设定具体的时期性目标，更需要进行应用系统分析的技术，包括挖掘客户需求、建立运作模型、理清数据流向、确认运算逻辑等等。我们能够把这些技术归结为应用系统分析技术，IT主管应该都参与过应用系统开发，能够积存开发技术，也能够积存应用系统的分析技术，侧重点的选择上对其职业生涯的进展也会产生阻碍，关于打算跨入CIO圈来讲，应用系统分析更为重要，其切入点更关注应用效果。应用系统分析从应用建模到数据建模、功能建模有一系列工作方法论，从流程治理动身能

31、快速理解企业的应用需求，找到信息技术的应用价值点，当面临需要对软件产品进行评估时，这种全面的分析是特不必需的，选择的高度才能有全局观念，而且可不能因为产品的技术、界面等阻碍而偏离应用价值。应用系统分析能力是建立在对治理和信息技术双方面的理解之上的，不管是自行设计系统依旧评估解决方案，都需要有能力观看系统和分析系统，找出实际的业务流程在系统中是如何样体现的，在哪些环节上需要强调保证业务逻辑的正确性和完整性。2.2 CIO的知识积存方向中国自古便崇尚知识，谓之“书中自有黄金屋”，但也只有落实到“学而时习之”，才能实现“黄金屋”的梦想。知识积存是为应用服务，不管有哪些知识背景、有哪些工作经验，胜任C

32、IO工作也由自己一套知识和经验方面的要求。关于CIO的知识结构，许多为CIO所举办的培训班已有所体现，来自于这些课程的学习因此专门重要，理解到这些知识在信息化中的作用，到底要积存哪些方面的知识，会更有利于CIO的成长，也能够通过其它途径的学习来达到积存知识的目的，关键是把握住知识积存的方向。升职到CIO几乎是所有IT主管的梦想，不想当将军的士兵不是好士兵。长期以来信息技术只是被看成是企业的运作中的一种工具，在全球性的信息化浪潮中，信息技术才逐渐成为企业竞争力的组成部分，信息化的成效甚至阻碍到企业的进展和生存，因此这也确实是IT主管最好的职业生涯机会。当把战略规划的工作任务放到CIO的肩头上时，

33、对其自身的素养也就有了本质上的变化，技术出生的IT主管必须要转变观念、调整知识结构、用更高的视点来看企业的信息化，最重要的是不能埋头在程序的代码行中，也不能被网线牵着鼻子走。关注治理知识、理解企业运作才是CIO的必修课。在治理知识的结构上，我们已进行过一定篇幅的讨论，也许永久都不够，实际上全然也无法界定哪些治理知识是必需的，决策所需要的知识永久是越全面越好。而理解企业运作那个目标所具有的内涵更值得探讨，解剖企业的进展基础、竞争优势、利润基点、治理瓶颈几乎会成为CIO的一个专业特质，这更是一种对被动完成工作任务的挑战。信息化规划任务的完成，信息化战略的实现，必须要建立在理解企业运作的基础上，因为

34、这些任务阻碍至深、风险尽藏、变数无穷，CIO既是谋士又是将军，合作伙伴来自于企业的各个层面，其中也需要就治理问题进行讨论和争辩。2.2.1 信息资源规划中的知识运用社会和技术的进步在不断消除地域上的隔离状态，形成地球村的差不多缘故是资源的重新分配，以达到最优配置，而信息的传递在那个过程中发挥了关键性的作用，互联网的进展把经济推进到空前的整合环境中。信息的猎取和占有成了企业生存进展的关键要素，不管是信息匮乏时代依旧现在的信息爆炸时代，企业总是在利用信息的不对称来扩大自己的利益，取得竞争优势。信息资源对企业决策和日常运行的贡献是显而易见的，一个经理假如不明白企业的库存情况、生产负荷、市场价格是绝对

35、不能指挥企业运作的；假如要长期投资则需大量收集投资环境、市场细分状况、市场环境等信息，如此可见决策的第一步应该是进展信息收集分析能力，整理出企业内外的信息，进行挖掘整理。信息资源既存在于企业内部也存在于企业外部，CIO的工作重点之一便是建立挖掘这些信息资源的系统。在企业内部最典型和全面的信息治理系统是ERP系统，还有能够独立的财务系统、人力资源系统、进销存系统、固定资产治理系统等等；外部信息资源的猎取能够利用互联网的搜索引擎，也能够与商业情报服务机构建立合作关系，猎取需要的信息，这些机构现在也有专门多，比如万方数据、慧聪商情、赛迪网等等。进行信息资源规划确实是要研究这些进行这些系统收集到的信息

36、如何在企业的决策和日常运行中发挥作用，通过建立有效的信息流淌机制来保证决策的可靠性。 企业进展战略与竞争力不管是长期经营依旧迅速崛起，企业的市场定位、进展战略差不多上至关重要的因素，企业信息化需要与之配合才能关心企业获得竞争优势，作为治理工具和企业信息流的治理平台，需要放在企业的关键环节中才能发挥最大的作用，因此我们看到企业信息化的推进时需要时期论在支持。关于企业进展战略的理解能够关心CIO在进行信息化规划时，把握住各个系统之间的关系，把所有的信息化项目都纳入到一种战略布局之中，使各个系统能在进展过程中相互契合，幸免出现信息孤岛现象，有一点专门清晰信息孤岛是信息化投资中最大的白费，也是企业对信

37、息化产生不满的要紧缘故。“把好钢用在刀刃上”能够讲是一句经典的治理名言，信息化关于掌握企业的运行状况、进行数据分析、提出作业指导的确是最高效的手段，信息化也就首先应该被引进到企业最需要的地点，不是大而全的思想就能关心企业实现信息化，治理的瓶颈理论、进展的时期论才是更好的指导思想。关于贸易型公司，信息化的关键是进行进销存的治理；关于组装型企业，信息化的关键是物料打算和生产打算；关于纺织、果品加工型企业来讲，信息化的关键应该是采购治理，提供及时可靠的市场信息。把握这些关键，才能使信息化最大程度地成为提升竞争力的因素。 企业经营进展模式自由经济的进展环境中，企业能以无限的经营模式来取得进展，而各有专

38、攻，新的行业也因此不断涌现。有的企业以设备投资见长，有的企业善于精细治理，有的企业特不能以大势趋势求取进展，有的企业善于抓住那些不起眼的机会。就生产制造来讲，自主生产、贴牌生产、柔性生产、规模化生产差不多上企业可能选择的模式。企业经营模式的差不决定了决策者关注的方向，生产成本、品质质量、客户关系会成为不同时期的关注焦点，利用信息系统来提升哪一个方面的运作效率，便是CIO应该依照实际情况来考虑选择。信息化的深入程度也需要由CIO来把握，比如Dell公司的直销模式，需要解决的问题便包括对客户需求信息的收集（来自于网上直接订货系统），其柔性生产过程则需要及时、准确预备出各种原材料。在OEM的合作方式

39、中，双方的信息有较高的透明度，治理目标有重迭的部分，交换信息的范围比内部系统更广，在系统的安全性、数据划分方面对系统有更高的功能要求。按配方进行生产的企业，动态调节配方比例及监控物料的使用，会是关键的治理点。这些千差万不的模式，给信息化提出了各种不同的需求，即便在选择号称ERP系统的产品，也几乎不能找到完全令人中意的系统。信息化像其它治理平台一样，能够有规范，而几乎没有标准，个性化是信息化所必须面对的永恒的主题。 治理中的木桶理论按照企业进展的时期论，我们能够理解其竞争力的形成是逐步完善的，大致能够分成产品竞争、治理竞争、品牌竞争、文化竞争几个层次。在面对企业进展问题时，重点也会不断转移，不能

40、因为将现在是信息时代，信息化确实是至高无上的需求，而应该运用治理学中的木桶理论来诊断企业的状况，为信息化找到合适的导入实际，解决不同时期的问题。企业在信息化方面最大的困惑就在于一些软件公司把自己的产品当作万精油来卖，利用企业对信息化理解的误区销售自己的产品，结果因为企业无力承担巨大的投入而演变出一个又一个的失败案例，甚至出现对簿公堂的个案。因此这与企业是否有合格的CIO也有紧密的关系，假如CIO能够对信息化的价值有准确的认识，清晰明白信息化所需要的投入，能够关心企业决策层、企业职员规划信息化，我们看到的情况就会好专门多。木桶理论所倡导的是深入的分析研究，而不是头痛医头、脚痛医脚的进行企业变革，

41、更可不能选用万精油来医治百病。当企业出现家底不清、打算迟缓、生产混乱时，信息化才可能是最好的解决方案，成为企业资源木桶中的短板。而以进展的眼光来看，为达成企业的战略目标，通过箍桶原理来做好信息化建设则是更有远见的做法。 投资收益理论投入产出永久是企业进行投资时进行考量的工具，即便信息化是企业所必须要做的投资，但投资规模、投资方向也是需要深入分析的，CIO首先应该掌握的分析手段是关于投资收益理论的。通过十几年的信息化过程，对信息化价值的定性分析差不多特不丰富。在定量分析方面，每个APICS提出一些期望指标，单每个企业的个案情况不同，并不能机械照搬。投资收益所强调的是量化的方法，对信息化的价值进行

42、评估，在APICS的评估指标中提到了库存资金、劳动生产率、生产成本、采购费用，有些指标是建立在企业多方面改进的基础上的，信息化的贡献只是一个方面。而许多过程性的指标更有考量的价值，比如数据准确率、打算编制速度、营业响应速度等指标则直接与信息化的状况有关。通过对这些指标的统计分析，能够更清晰地挖掘出信息化的投资价值，在一些方面甚至能够把人员数量变化、无纸化的节约、决策环节减少所带来的会议成本下降等，都进行统计分析，来评价信息化的投资收益。信息化所提升的企业竞争力，并不仅仅是感性的东西，有许多方面是能够量化出来的。在国家的信息化水平测评中，则把人员素养、计算机普及率、网络连通率等都纳入考察的项目，

43、也是企业信息化对企业进展水平的一些指标。 决策论与方法论企业信息化怎么讲是一个关乎于企业进展的长期投资过程，CIO所需要掌握的一些职业经理人特不包括决策论与方法论的东西。信息化规划、选型实施都离不开来自于决策论和方法论的指引，决策论特不看重进行投入、产品的价值比较，把感性的东西进行量化，比如设定评估量表来了解企业各个层面对信息化的认识。在规划和选型过程中，把需要考虑的因素进行量化，通过横向和纵向的比较来做出决策，在信息化的投资水平和期望水平上则利用标杆企业的概念来进行量化评价，有旺盛生命力的企业在信息化方面的投资方法，确实是最好的参照。方法论对决策过程的指引体现在科学性上面，以实证的观念来推断

44、事物的阻碍，运用到项目选型中会遵循市场考察、流程分析、需求分析、方案探讨等过程来进行，运用到实施则会遵循业务流程重组安排、系统培训、模拟攻关、平行运行等过程来进行。方法论事实上确实是操纵事物进展的时期打算观念，通过严密的过程来保证实现信息化的科学性，排除企业组织中可能存在的人为干扰因素，强调以事实为依据来推动信息化的实现。 信息化中的人力资源治理通过对实施ERP系统的总结，人们逐渐认识到信息化规划和CIO工作机制是企业信息化成功的关键因素，讨论CIO工作机制实际上也确实是探讨信息化中的人力资源治理，因此CIO是其中最重要的一员，是体现信息化“一把手”工程的领军人物。而CIO不仅仅需要具备业务知

45、识和技术能力，对人力资源的治理同样应该能得心应手地应用，领导IT团队才能全面完成企业信息化任务。CIO工作机制的含义不仅是在企业中设立一个职位，所需要建立的是一种人力资源机制，包括IT团队和所有职员，强调信息化需要建立在成熟的人力资源治理基础之上。在信息化过程中，CIO所面对的人力资源治理问题包括为企业组建一支直接承担技术任务的IT团队，治理和调度他们的工作，评价他们的行为表现。还需要关注到为全体职员提供信息化方面的培训，把信息化的知识传递到参与信息化的所有层面。也许人力资源治理是CIO所面对的巨大挑战之一，许多技术出生的CIO更情愿面对复杂的技术问题，在处理人际关系方面存在一些弱点，而成为C

46、IO之后治理能力特不是人力资源治理能力将会成为其事业的支撑点。2.2.2 企业治理的业务知识CIO工作的挑战性在于既需要掌握IT技术的进展、信息化治理水平的进展、信息化投资方面的趋势，同时需要理解企业的实际运作，对企业的治理有差不多的认识，能够理解企业治理中的成本面和利润面，如此才能找准信息化投资的方向，解决实际中的困难。信息化的过程往往是企业治理变革的过程，因此，CIO对治理的理解也就要上升到能够为治理层做谋士的水准。 业务流程治理企业信息化的核心贡献是实现信息流、物流与资金流的整合，而信息流是目标达成的基础，信息化的规划、决策、实施都离不开对流程治理的认识，在启动和规划信息化项目之前，通过

47、流程分析能够特不方便地关心我们认识工作中的决策过程和信息化传递过程，从而为信息化提供依据。一幅完整的业务流程治理图中能够包含业务过程中的决策资料、决策关系、信息流向以及作业指令下达方向，回馈检讨过程等。信息化的要紧作用是使这些过程变得更加流畅、高效，使信息在这些流程中具有实时性、共享性、可追溯性，在信息化治理平台中，还能够对业务状况进行跟进。能够讲企业业务流程是信息化所首先要研究的现象，而优化业务流程治理则是信息化的差不多目标。信息化对企业的直接贡献便是流程治理，给企业带来的所有变化差不多上从业务流程治理开始的，并将许多评价信息化效益的指标放在了库存资金的降低、生产效率的提升、生产成本的下降等

48、方面，实际上最直接的应该放在业务流程优化方面。理解业务流程治理对承担过系统开发的CIO来讲并不是一件特不困难的事，只是从CIO的角度动身需要更多地关注到其中的价值面，把价值的成分提炼出来，作为完成信息化规划和评价任务的基础。 采购治理采购是企业操纵成本的源头，在特不依靠于天然资源的行业里，采购策略最大程度地关乎到企业的利润和生存，比较典型的行业如造纸、纺织、石化、钢铁等行业。即便在其它行业采购是企业三大治理周期中的一个重要环节，采购周期中的治理问题涉及到企业内外，采购任务完成的及时性和质量操纵状况的阻碍是贯穿于整个投入产出过程的。采购治理从市场供应情况开始，治理的要素包括了供应商的资质考核、采

49、购成本操纵策略、采购收货中的质量操纵、应付账款治理等方面，一套完整的采购治理系统需要对这些方面进行周全的治理，而不仅仅是发出订单、验收物资那样简单。理解采购治理的这些核心要素，关于规划系统自然有专门大的关心。CIO在为企业规划采购系统时，需要进行全面的分析，把握采购治理中的各个环节之间的信息流淌关系，早期的企业治理系统，有专门多需求差不多上来自于采购方面的，ERP的前身的治理重点是物料需求打算（MRP），事实上也是为采购服务的。采购治理中也包含了一部分物流治理和资金治理的成分，一般来讲采购时的运输问题是会交给供应商来负责的，但系统之间的衔接同样要给予关注，及时跟踪供应状况才能保证生产不因缺料而

50、出现停工现象。 生产治理随着信息技术的进展，企业信息化的核心从财务、仓存和采购在向生产治理转移，ERP的成熟标志便在于生产打算治理能力。绝大多数企业的利润来源于有效地操纵住生产成本，即便在资源匮乏的日本，因为生产技术水平和质量治理水平的优势，同样成为世界经济强国，操纵着全球的生产领域。中国成为世界的制造中心，与我们的人力成本因素有直接的关系，最终依旧体现在生产治理那个环节上的。CIO在为企业做信息化规划时，自然不能忽略掉在生产治理中的作用，而且因为这一部分需要更高的技术方案才能专门好地在企业治理中发挥作用，更需要充分理解生产治理的实质所在。简单分析便明白企业的生产能力是关键点，也确实是生产流程

51、和生产过程的治理，生产排程所处理的是生产资源的打算问题，资源条件限制较多的企业或者生产具有较高灵活型的企业，生产流程差不多上特不复杂的问题，到目前为止ERP系统在这方面的功能并不令人中意，一些功能比较强的系统投入甚至系统本身。生产中的进度跟踪、质量操纵、材料追溯也差不多上治理的核心所在，在企业普遍推行ISO质量治理体系时，生产治理还包含了一些质量治理的问题，信息化治理能够为企业建立好质量跟踪体系，关于企业竞争能力有直接的贡献。 销售治理市场更是企业所关怀的重要层面，满足客户需求的理念成为企业运转的核心，以客户为中心的观念不仅在销售上成立，在企业的核心进展战略中也占据重要的位置。销售治理直接为企

52、业在客户心目中建立起品牌形象，能够毫不夸张地讲销售治理是所有内部需求或压力产生的源头，企业所有部门运作所形成的价值链，最终都要在销售中得到考验。销售治理所涉及的方面包括市场环境因素、客户中意程度、客户让渡价值、交货准时率、产品质量保证等各个方面。在信息化的供应方面也早已进展出许许多多的CRM系统来关心企业达到更好的治理水平，获得更强的竞争力。我们能够看到继ERP系统为企业发挥作用之后，许多企业都把目光盯在CRM系统上，期望能够在信息技术的关心下，成功进行客户治理和客户挖掘。理解销售治理的意义同样不能简单地从合同治理、货运治理、应收账款治理动身来考虑销售治理的功能和价值。更全面地理解销售治理，所

53、需要的便是企业的客户策略，客户的中意情况，以及企业价值的衡量。信息技术的进展在销售治理上为企业制造了无限的空间，不管是大规模的生产销售依旧个性化的生产服务，差不多上销售治理会紧密跟进的方面。在信息化社会中，市场变化、客户变化的速度都远远超过企业家的想象，销售治理的灵活性和适应性是最差不多的要求，有许多ERP系统不能完全发挥作用，与不能及时提供客户需求的信息有极大的关系。 物流治理跨国家、跨地区的经济往来，企业之间的协作都为物流理论和实践带来了充分的研究案例，即便在企业内部也存在许多物流问题，物流所产生的成本对企业所要追求的利润空间产生了越来越大的阻碍，一些具有品牌地位龙头企业要幺为供应商设立供

54、应仓库，要幺推行JIT生产，以复杂的物流操纵技术来达到降低库存的目的。假如仓库里的物料长时刻没有进出的话，库存帐的准确性一定专门高，当有大量的物料在企业里流转时，混乱便由此产生了。这些便是需要物流治理来解决的课题，通过物流治理的眼光，企业将关注到仓库的利用效率、物料转移成本、运送优化、储藏安全的治理因素。比如物料的有效期治理，应该讲是特不重要的环节，大多数生产所需要的粘结剂等化工品均有有效期的问题，在物流治理的角度来看应该特不重要，但市场上大多数MRP或ERP产品都没有提供专门好的解决方案。关于CIO而言物流治理中还有许多细腻的治理目标存在，不可忽视它在企业治理中的地位，物流治理涉及到许多调度

55、作业，正是在信息技术的关心下才有了可行的解决方案，第三方物流也因此而获得迅猛进展，企业内部物流也一样受到重视。 财务治理信息化的另一早期就受到重视的方面是财务治理，会计电算化几乎是企业信息化中最早提到议事日程上的方向，其应用成熟度也差不多特不高，普遍地在企业的运作中发挥作用。一般而言财务治理所需要的总账系统、应收应付、现金治理、支票治理系统都能专门好地支持，仍然还有许多能够挖掘的方向，值得CIO接着关注，来提高企业财务治理的水平。信息化在财务分析和成本治理方面就存在专门多能够挖掘的课题，资本结构分析、融资成本分析、资本结构弹性分析、资产结构比重分析、资产结构对收益的阻碍分析、资产结构的弹性分析

56、、资产与负债及所有者权益的对称结构分析、资金变动结构分析、盈利结构分析、投入产出结构分析、利润分配结构分析等方法，对企业决策都特不重要。对与财务治理另一项挑战来自于实际生产成本的治理，因为需要大量的数据和分摊计算才能处理好生产成本的问题，几乎没有企业在手工治理的基础上长期完成实际成本的报表，信息化之后这一治理目标可能得以实现，一些ERP系统在这方面差不多取得突破，CIO能够花更多的精力来选择。假如CIO能掌握丰富的财务治理知识，能理解企业决策所需要考虑的因素，在信息化建设上就能做出更好的选择和推断，能够将财务运用考虑到需求与建设中，企业信息化才真正可能发挥出作用。2.3 以后的CIO随着信息技

57、术的应用，全球化经济环境的成熟，新的商业模式的出现，CIO还会面临更多的挑战，角色还会有新的转变。顺应这种进展趋势，CIO不仅要为今天差不多出现的信息技术应用进行决策规划，更要安排好未知的种种应对策略，来修正企业的信息化投资策略，设计相对应的组织结构，保证企业能在信息化方面做到与时俱进，占据竞争优势。以后的CIO需要建立在对以后经济模式、商业模式、信息技术的演化之上，这些不仅仅来自于经验的总结，更需要时刻来验证，但只有面对以后，负担企业信息化进展重任的CIO才能做好预备，而不致被时代淘汰。技术出生的CIO可能放弃在新技术上的实际技能，但在规划以后方面则没有能够放弃的东西，必须要从现在开始就学会

58、规划和应变。信息技术的快速进展，给CIO更大的压力，知识更新是一定需要的，所面临的挑战则包括来自技术的变革和组织的变革。2.3.1 迎接技术变革在经历把企业信息化建立在ERP那个平台上的时期之后，信息化的步伐并可不能停止下来，企业间的供应链关系在得到加强的同时，支撑其运作的供应链治理系统、客户关系治理系统、电子商务系统更进一步推动企业信息化进展水平。我们能够从这些系统的演化和实现中看到CIO所需要面对的技术变革。 为供应链体系建设承担责任关于供应链竞争体系的讨论差不多有专门多论述了，看来企业间的战略联盟会不断加深，企业间的资源整合方式将会更加多样。这种合作模式的出现和进展，将给CIO提出新的课

59、题，原来只需要向一个企业负责的规划、选型等问题，在战略联盟中未必能行得通，需要协调的层面更为广泛，处理不行就会阻碍这种新进展模式的成熟，阻碍企业获得长期的竞争优势。供应链之间在信息系统上的合作，并不是几个企业的CIO坐在一起开开会就能解决的，在价值交换层面上的合作能够把供应链关系建立好，但在信息技术应用的整合上却会遇到来自于信息技术本身所固有的问题。我们明白假如几家企业都选用同一个系统，或者从同一家供应商那儿购买应用系统，那个问题要好解决一些。由于每个企业的自身需要，投资取向都有差异，特不是在建立供应链体系之前，企业的信息化建设已有相当的投入，进行调整不是一件容易的事，同一供应链上的企业需要就

60、信息化进行详细的规划，而这是特不容易被忽视的情况。因为在其它资源方面差不多上来讲是能够迭加的，关于信息系统而言，出现的典型状况却是1 + 1 2，企业之间在信息系统的整合往往是要付出代价的。 关心企业与客户结盟企业向服务转型成为形成新的竞争优势的主打手段。销售服务所要体现的最大卖点是价值，客户是通过外部的关心来观看自身的行为，进而体会服务价值的，也确实是讲今后我们所销售的不仅仅是实物商品，更多是服务价值。对服务的销售实际上是一个与客户结盟的过程，价值的制造能力或制造贡献决定了企业与客户的关系，长期的关系是建立在价值体现基础之上的。企业信息化将更多地介入这一过程，成为关怀客户、拉近客户的运作平台