民企如何建立内部考核体系

1、最近与人力资源圈子的朋友接触较多，也有一些企业看到有关考核方面文章后与本人联系，提出关于如何建立内部考核体系的问题，尤其绩效考核在民企如何实施到位的问题，今天木1子斫就如何建立民企内部考核体系谈几点个人的看法。一、民企普遍存在的问题目前很多民企制度方面存在问题，木子斫认为，主要反映在三个方面：一是不规范，要么制度太空泛，2要么制度太细；二是不系统，基本制度不全；三是不衔接，制度之间、前后制度之间互相矛盾。没有制度，或者制度不规范，必然给管理带来若干问题，有章难循必然导致有章不循。3因此，民企应该尽快建立适合的制度体系，来促进企业的不断规范。对于考核的问题，我们经常讲，没有考核，就没有管理；没有

2、考核，制度也难以落实到位；没有奖惩，考核将毫无4意义。建立完善的考核体系，可以让企业处于受控状态，可以对企业各个业务单元的绩效情况做出评价。一些民企在考核方面存在的普遍问题：一是没有建立考核制度；二是建立了考5核制度但没有很好地实施；三是考核制度本身存在问题；四是存在考核过度的问题。考核不到位，就会导致评价的失真，仅凭领导的印象和好恶打分，长此以往，必然导致互不服气、6弄虚作假、欺上瞒下等不良风气。二、民企考核体系的构成无论企业大与小，都应该建立适合自身企业特点的、系统的考核体系。民企的内部考核体系，木子斫觉得应该从以下三个单7元着手：一是绩效考核单元。绩效考核，是针对企业所属各单位的考核，而

3、不是针对员工个人的考核；绩效考核的目的，也不是对员工个人的评价，而是对各个单位的绩效评价。按照8绩效考核结果，来核定各个单位的奖金数额。绩效考核的内容，涉及各项主要经济技术指标。一个可行的绩效考核方案，既可以保证绩效奖金发放更加科学，同时也为提升经营管理水9平提供保障。二是行为考核单元。与绩效考核的对象恰恰相反，行为考核是针对员工个人的。行为考核的内容，涉及劳动纪律、工作纪律、工艺纪律等等，考核的目的在于督促各项规10章制度在员工身上是否得到了落实。行为考核对于良好企业文化的形成具有重要作用。三是专业考核单元。专业考核是由各个职能部门负责，按照企业年度经营管理目标，和各自专业11管理的需要，制

4、定的各项专业管理考核细则。由各职能部门负责落实并检查，将考核结果纳入企业的奖惩体系。专业考核实施到位，可以大大提升企业的专业管理水平，这三个考核单12元，构成了内部的考核体系。三个考核单元，各自的考核内容不同，考核对象不同，考核形式不同，考核周期不同，考核作用也不同，考核主管部门也有着明确的分工，具有很强的可13操作性。三、民企绩效考核的本质绩效考核是考核体系中最重要的部分，那么，我们应该如何来认识绩效考核？绩效考核的根本目的又是什么？对绩效考核的理解，很简单，就是通过14对各个单位、各个部门的一系列关键指标的考核，促进企业主要经济技术指标的不断进步，而这些指标的改进和提高，不是哪一个员工就可

5、以改变的了的，它是一个班组、一个车间、15一个部门等各个单元共同努力才能获得的。所以，绩效考核的对象不是员工个体，而是一个班组、一个车间、一个部门这样的团队。绩效考核作为一种管理手段，它的根本目的是什么16？绩效考核的根本目的，就是怎么把钱分好，分的公平，分的合理，分的员工有积极性，分的员工接受公司规章制度约束，分的员工认同企业的核心价值观，分的员工很想在企业干下17去而不想辞职。只要这样认识到位了，绩效考核也就容易操作了，也就能够让员工理解了，基层单位也就会主动配合了。当然需要注意的，就是不能把它当成克扣员工的手段，如果做18的的确好，就必须兑现奖励，否则员工就不会再相信你。只要持之以恒地做

6、下去，就会发挥绩效考核的作用。四、如何进行绩效考核对绩效考核有了基本的认识之后，就要考虑绩效考19核的实施问题，那么，怎样才能实施到位？木子斫提出六点建议：一是打好一个基础。做好绩效考核，必须首先打好一个基础，这个基础就是在岗位分析的基础上，把定岗定编搞好。20岗位分析的目的，在于确定岗位的难易程度；定岗定编的目的，在于确定管理的层级、机构的设置、人员的配备。在此基础上，就可以核定各单位的劳动定额，确定各岗位的基础奖金21差别，为考核公平奠定基础。二是成立一个小组。企业规模较小的企业，考核一般由人力资源或企管部门负责。规模较大的企业，一般都设立绩效考核委员会负责。委员会一般下设考22核小组，考

7、核小组在委员会的领导下开展工作。考核委员会一般由高管组成，考核小组由具体考核人员组成。要明确绩效考核委员会的主要职责，也要明确考核小组的具体职责，譬如23考核政策的制定、考核方案的审议、月度奖金总额的确定、重要的奖惩事项等，应该由考核委员会负责；具体的考核实施，应该由考核小组负责。考核小组成员应相对稳定，且具有较24强的专业能力。三是制定一个方案。考核方案要尽可能做到系统和周全，应站在企业的全局和战略高度去考虑。应包括：考核的基本原则、考核形式、考核内容、考核分工、考核程序25，还要明确考核数据的来源、提交及审核等。刚性考核是绩效考核的基本原则，分级考核是绩效考核的一般形式，这个应该在方案中予

8、以明确。考核方案一般每年度修订一次，如果内26部条件和外部环境发生较大变化，也可半年修订一次。四是确定考核内容。考核内容分为两大方面：一是生产单位，二是职能部门。生产单位应以主要经济技术指标为重点，包括产量27、质量、安全、环保、收率、能耗、物耗、维修费等。机关部门应以年度主要管理目标、费用指标和基本工作任务为重点。这里难的是对职能部门考核指标的设定，要尽可能对考核指28标进行量化。确定考核内容和项目后，就要确定考核指标。考核指标确定后，就要确定考核标准，一要确定各个考核项目的权重，二要确定具体的扣罚标准。各考核指标的权重大小，29视企业具体情况进行确定。有的项目，权重未必大，但它一旦出现问题

9、影响很大，如安全事故，可以通过加大扣罚标准来进行考核。五是建立考核流程。考核流程应该越简单越好，要30尽可能地降低考核的成本，对于投入过多的人力进行所谓全面考核的形式，最好不要采用，事实证明得不偿失。基本流程是：各职能部门提供考核数据各考核员对考核数据汇总并核31查向考评会议提交考核初步意见考评会议审核并确定考核结果报请考核委员会审批考核结果向被考核单位反馈。这里需要注意的，对可能存有争议的项目，考核员应提前与被32考核单位进行沟通，核实考核数据的真实性。六是用好考核结果。考核结果的应用，主要体现在绩效奖金的合理分配上，其次用于对各单位主要负责人的管理能力评价。这里特别需要33说明的，就是考核

10、必须奖惩结合。对确定的考核目标值，高了就要奖，低了就要罚，并且最好奖罚对等。要把考核结果作为奖金公平分配的依据，而不要把它当做减少奖金发放的手段34。职能部门除了接受自身的考核外，还应与各生产经营单位的考核挂钩，生产系统、经营系统做不好，职能部门的工作也是毫无意义的。五、如何保证考核到位绩效考核是个大课题，35因为它涉及薪酬分配，涉及员工切身利益。那么如何做好绩效考核呢？根据木子斫的经验，可以采取分层分类考核的办法。分层分类的依据。企业的组织架构，有层次之分，这是稍具36规模企业都需具备的基本组织形态。也就是说，任何组织的结构都是有层次的，譬如我们平常说的决策层、管理层、执行层。这是我们考核要

11、关注的分层的问题。企业不仅有层次之分37，还有岗位之分，又因为岗位性质不同，就出现了岗位类别的问题。如管理岗位、技术岗位、操作岗位、勤务岗位等等。岗位类别的不同，就需要不同知识、能力、体力的人与之相匹38配，另外还会涉及敬业精神、工作态度等。因此，企业中的员工也就有了不同的类别。分层是由企业的组织架构所决定的，不同层次的员工所担负的职责和任务是不同的；分类是由岗39位性质所决定的，不同岗位对员工的基本要求也是不同的。在此前提下，我们就可以有针对性地制定绩效考核方案，实现分层分类的考核。如何进行分层分类考核。可以分别制定决策40层、管理层、执行层的三种不同考核方案：一是对决策层，可以采取年薪制的

12、办法，除常规管理事项考核外，更应该加大对效益指标的考核。二是对管理层，也就是企业的中层，包括41部门的负责人，分支机构的负责人，也可以包括车间主任，以及工程技术人员等，应加强对他们的过程考核。三是对执行层，也就是各个系统中的普通管理人员及操作人员，考核应侧42重岗位责任制落实和行为规范为主要内容的考核。实行差别化考核方案。从分类考核方面来讲，可以结合薪酬制度设计，分别制定管理类、生产类、销售类人员的三种不同考核方案：43一是对管理类岗位，实行岗绩工资制。二是对生产类岗位，实行计件工资制。三是对销售类岗位，实行提成工资制。六、需要该注意的几个问题民企的考核体系建设，绝不能走向形式44，必须以实用

13、为主。作为这一体系中的三个方面内容，既有区别，又有联系。绩效考核是评价企业当期的整体业绩的，行为考核是评价员工个体的行为规范的，专业考核是评价各级管45理者的管理能力的。木子斫认为，需要注意以下几个方面的问题：一是不要夸大考核的作用。考核作为管理的一个重要手段，可以对企业的生产经营状况作为理性评价，对员工行为进46行规范，对专业管理水平进行检验，但也不能过分夸大它的作用，应该明白，任何时候、任何情况下，企业的绩效不是靠考核考出来的，而是大家实干出来的。二是不要用绩效考核结47果来评价员工。绩效考核是对绩效的评价，不是对员工个体的评价，这也就是说，绩效考核时对各级组织的考核，而不是对员工个体的考核。绩效考核的考核周期以月度为宜，才能发48挥对员工的适时激励作用。不少企业实行的“上下左右”互相打分的考核，并不是严格意义上的绩效考核。三是必须把握好系统的平衡。从两方面理解：一方面要把握决策层、管理层49、执行层的收入差别，另方面要把握各个系统和业