微解《国际工程项目属地化经营与劳务管理》

1、 一、国际化劳务管理1、中国对外承包工程企业发展历程中国对外承包工程企业海外发展历程经历了以下四个阶段：援外项目-窗口公司+外经企业-EPC 总承包-施工加投融资。期间中国劳务做出了突出的贡献，置劳动力资源能力在不断加强。2、中方劳务管理的几个问题（1）中国劳务的特点：技术熟练、吃苦耐劳、服从管理、经验丰富。（2）中方劳务管理中容易出现的问题1）招募混乱：信息不对称、把关不严。2）层层转包：违法分包、转包，克扣或拖欠工资。3）管理不善：管理链条过长，难以体现管理意图。4）合规风险：未按规定发放工资，酿成群体事件5）情绪风险：远离家庭、生活枯燥、工作艰苦等。恶劣国际影响。（3）应对策略企业在走出

2、去的同时也应更科学，更加人性化。3、外籍劳务管理的几个问题（1）外籍劳务的优点：配置灵活、成本优势、符合政策导向、工资低廉。（2）外籍劳务管理的难点1）语言障碍，沟通难。2）劳动技能需培养。3）文化宗教信仰差异。4）安全生产意识差。5）劳动纪律差。6）培养周期长。7）工人更替率高。（3）应对策略坚持长期、属地化发展战略、研究针对性教育管理方法、设定专人管理、强调依法合规、体现央企社会责任。4、国际工程劳务属地化管理的好处（1）合理规避经营管理风险。（2）降低成本，不断提升企业核心竞争力。（3）较好履行企业社会责任。（4）有助于企业的属地化管理。5、加强劳务管理的措施（1）强调全球化的视野，尝试

3、建立海外劳务基地.（2）运用信息化、网络化手段，提供教育培训效果。（3）学会与劳工组织交往。（4）对标世界一流企业，学习先进的管理经验。（5）树立企业的正面形象, 是企业软实力的体现。6、做好劳务管理要素（1）中方员工学习当地语言，了解当地文化，促进沟通交流。（2）制定规章制度，建立激励机制，尊重劳务人员，增加员工的归属感。（3）精细化管，研究当地法律法规，劳务宗教信仰，与劳工组织建立联系。（4）委托当地专业人力公司，转移合同、保险和劳资纠纷风险。（5）提升福利待遇，员工关爱，饮食、住宿满意度，丰富活动，增强归属感。（6）进行现场岗前培训、国外短期培训，安全体验馆，为属地化员工体检。案例分享：

4、黑山当地时间 2016 年 10 月 22 日晚 18 时许，*公局分包装载车司机邹某晚 Gore 医院进行治疗，经过多个医生和专家近检查与会诊，最终确诊为 Guillain-Barre（格林巴利综经过与病人家属及分包队伍负责人沟通，并在当地医生的建议下，通过国际SOS公司在 11 月 7 日转运至德国法兰克福进行继续医治。在德治疗期间，患者出现心脏偷停数次，肺部感染、呼吸氧浓度极低、血动力不足等多种症状，根据上述方法暂缓病情恶化。经过一些列治疗，患者没有出现上述症状，病情保持平稳， 3-6 年 1 月 7 日，患者成功转运至成都市人民医院进行后续康复治疗。7、海外人才培养地的需求。2014

5、31 名安哥拉留学生完成了在长沙理工大学 5 年的本科学习，全部顺利毕业获得学士学位。2017 年 3 月 9 日，中交与北京交通大学在北京签署“一带一路”国际人才名肯尼亚留学生将在北京交通大学开启 4-5 年的中国留学生涯。“国际化”人才：具有全球视野和国际化思维模式；熟悉国际商务规则、技平。中国交建海外项目雇佣外籍员工 4 万多人，员工本地化率48%；支持所在地社区建设，捐资兴学， 资助所在国留学生来华留学; 通过“传、帮、带”培养当地技术人才，做到经济和社会价值双丰收。8、履行社会责任以“不断创造更大的经济、社会和人文价值”为出发点和落脚点，坚持社会责任入战略、入文化、入制度、入体系，融

6、入日常生产经营活动，持续提升企业市场绩效、社会绩效和环保绩效。象。推进属地化建设，加强本土资源使用，为当地员工提供成长成才机会。公益活动，提升了公司在境外的知名度和美誉度。案例分享：献活动。将 15 万马币的槟城水灾赈灾善款捐献给南洋报业基金会，由该基金会剩余的约 15 万马币的善款也将在近期内移交给马来西亚国家安全理事会。二、属地化经营策略1、属地化经营要素（1）专业人员属地化，获得和拓展更多可用的实际资源。（2）劳务人员属地化，拓展就业，减贫扶贫，降低人工成本。（3）材料资源属地化，质量符合要求的，能当地采购就在当地采购。（4）专家资源属地化，将当地的高端专家利用起来，促进交流学习。2、属

7、地化经营实例中交一公局集团埃塞亚迪斯公司于 2004 年在埃塞俄比亚首都亚的斯亚贝巴注册成立的具有当地一级施工总承包资质的建筑公司。历经风风雨雨 12 年的发等三大业主。其中完成市政道路 33 条，总计里程 80 余公里，累计完成产值 6亿美元。公司现有中方人员 101 人，当地雇员 1271 人，设备净值 323 万美元。目前在建项目合同额 1.4 亿美元，剩余合同额 6000 万美元。（1）管理模式和组织结构属地化公司成立初期，先后从国内引进了北京、江苏等一些中方分包商作为协作式大胆创新、因地制宜充分利用当地资源。先后扶持和培养了三家当地分包商。地的小型的分包队伍。采用当地的分包商有效的分

8、散了项目因设计变更、拆迁、交通干扰问题带施工进度又有效的降低了成本提高了项目的盈利能力。（2）市场经营属地化1）坚持合作双赢，以现场保市场，以现场占领市场低造价小区道路及污水处理、市政道路、房建、机场跑道翻新等 50 余个项目，成为亚的斯市发展道路基础设施最为依赖的助手和建筑行业的标杆企业。规定当地公司每年最多只能中标 1-2 标 2 个以上的项目。业主先后将当地公司进展缓慢的AU 项目、Lideta项目以及轻轨配套项目东西线 1,2 标项目直接交由亚的斯公司来负责实施。2）对在建的项目实施二次开发亚的斯公司在承建 Bole 路项目以及轻轨配套市政道路东西线项目中，借助与业主良好的合作关系，对

9、项目进行纵深开发。利用原合同工程量偏大以及变更工程量不超过原合同的 25%业主可以直接批复这两项有利因素，主动向业主提出 Propose,增加工程量，既充分利用了现有的资源，又保证了工程的连续性，同时也满足了业主的需求,为下阶段的市场开发创造了良好的条件。判中就占有很大的主动性。3）选择性的承接工期短，社会效益和经济效益大的各类小包工程亚的斯公司作为一个拥有自己的料场、各类拌合站、制管厂、制砖厂、机修接一些工期短、拆迁小、施工干扰小、资金回笼快的各类小包工程。这样一来既益。4）以市政道路为主业，集房建、污水、机场跑道建设等多元一体发展更牢固的占领市场。5）与当地公司组成联营体，实施强强联合，开

10、发新市场与当地有实力的承包商组成联营体，充分利用当地承包商的社会资源优势，体参与投标。2015 年 5 月份，公司与当地公司 Aser Construction PLC 组成联 3016 49%，目前该项目进展一切顺利。（3）人力资源属地化1）管理人员属地化亚的斯公司从 2009 年开始，每年都从埃塞最高学府亚的斯大学招聘大量的优秀毕业生，充实到现场管理，设计，经营，试验各个不同的部门。司工作，譬如公司副经理兼合同部经理 Mr.Fiker 曾担任过亚的斯市公路局合同 40 其中 3 名成为部门主管，1 名已进入公司的领导层。2）普工属地化亚的斯公司从成立之初，就尽可能聘用当地工人，加快普工的属

11、地化步伐。公司目前聘用当地普工达到 1200 2006 年起就开始尝试针对一些独立性不强的辅助性工作，采取一种劳务分包的方式整体分包给当地分包商，高的工作采取这种劳务分包的模式，尽可能的提高效率降低成本。3）人力资源属地化中管理和培训方式，让当地工人单独负责一部分工作，比如绑钢筋、支模板、打混凝土等。由于语言的差异，在实践中的培训我们以双语、现场示范、录像、图片的形式为主。对于目标管理层人员，公司通过谈心交流等方式了解每位员工的不同目标，然后针对不同的分别设定激励、约束方式，给予他们充分实现个人价值的空间，件的约束。注重公司文化氛围的形成，加强交流，使各领域、各层次的员工求同存异、共同发展。譬

12、如亚的斯公司针对高级雇员特别出台了一系列的福利制度， 6 名优秀的当地雇员来中国旅游。4）中方员工的属地化管理在海外项目中，中方员工大多会遇到语言不通、水土不服、饮食不惯、思乡之情等情况，同时项目又具有一定的局限性。要想在短时间把员工的凝聚起来，这就需要经济杠杆的激励，具体表现为经济责任制。譬如在实施 Bole 路项目的了奖惩措施。Bole 路项目大干期间，公司针对现场的每一个施工环节从挡墙结构物到底基层、基层、路缘石、人孔等施工都设立详细的进度考核目标，同时针计划时间公司给予处罚，提前完工公司给予奖励。（4）企业文化与品牌建设属地化过程中，公司积极主动地与当地政府相关部门如区政府、当地警局、

13、学校、医院的民族宗教信仰、风俗习惯和语言文字，遵守乡规民约，做到平等待人、和睦共处。司倡导发起并主办的埃塞亚环线长跑接力赛从2004年开始至今已有12年的历史， 100 多万比尔将驻地与城市主干道之间的一段 100 当地居民的安全出行，公司的轧石厂每年免费为当地的居民道路建设提供 3000了和谐的发展环境和更多的发展机会。3、企业转型升级（1）转型升级的时空轴1）三共：共商、共建、共享。2）五通：政策沟通、设施联通、贸易畅通、资金融通、民心相通。4、中交的“五商中交”战略5、怎么转型？（1）三者定位：政府与经济社会发展的责任分担者；区域经济发展的深度参与者；政府购买公共服务的优质提供者。（2）

14、三转：转产；转场；转商。争力的产品，转向相关联的朝阳产业。转场：在巩固传统区域、领域优势的同时，从需求不足的区域、领域拓展到需求岸上转到海上，国内转到国外等。转商：继承传统工程承包商优势，向投资商、运营商、发展商转变，做政府与经共服务的优质提供者。案例分项：振华重工（ZPMC）带来的启示。振华重工的成长历史。积极应对、勇于开发、进军欧美市场、独占市场鳌头，70%（市场占有率）单一市场，高度垄断，适逢经济危机带来的风险。深耕细作，充分挖掘市场。对标 CAT、牢牢掌握顾客第一手信息、HP 打印机模式。多元化经营。海洋重工、海上风电、融资租赁、智能化码头、F&G。与中交海外协同发展。欧洲采购中心、市

15、场共同开发。6、业务转型升级（）打造核心竞争力案例分享：巴基斯坦肯尼亚斯里兰卡7、海外投资项目类型拉动主业型；经营资产型；财务投资型；新领域新业务型；收购并购型；JV型投资。三、属地化经营体会属地化的发展阶段：中国资源属地化资源国际化资源、认识自己，发挥比较优势。、紧跟国家战略，分享政策红利。、紧跟中国与世界各国的双多边机制以及相关安排。、国别的选择是成功的关键景。国向该国是否有提供贷款的可能和潜在的额度。否可靠，投资风险是否可控。、项目的选择，所在国优先发展项目为先。、前期项目运作策划是项目成功的关键。目操作人造成的损失。观的方案。银行的要求他们只能提供商业贷款，项目策划也只能随之变化了。7

16、、开发项目资金来源选择。8、提供项目资金潜在的银行和基金。我国提供具有优惠性质的贷款是中国唯一的政策性银行-中国进出口银行。商业贷款提供行有中国银行、工商银行、开发银行及中国进出口银行等。9、开发项目所涉及的法律文件。1）针对开发项目与业主签订的备忘录和提交时间；2）与第三方前期合作完成可研、地勘、经济评价、设计等相关工作所签的双边协议；3）商务合同或初步商务合同+最终商务合同商务合同或初步商务合同+最终商务合同是项目操作人与业主签订的实施项目最终的有法律效力的合同，也是银行批准贷款最重要的法律依据。4）业主与贷款行签订的贷款协议协调各方尽快催成贷款协议的签署，以便业主按时放款按时开工。10、市场开发的人才培养11、国际承包市场经营的困难1）无序的市场竞争加剧，特别是中资企业间的竞争日趋白