伊利面试流程

1、伊利面试流程第一部分综述面试目的面试人员通过对应聘者能力素质的全面考察和有效测评，综合判断其是否符合应聘职位的要 求，择优录用；应聘者则可通过面试对伊利及应聘职位进行必要的了解。面试原则尊重应聘者，平等沟通，坦诚交流；公正测试，客观全面评价；传递伊利文化，注重维护企业形象。三面试官资格要求具备3年以上相关专业工作经验和丰富的专业知识，对招聘职位的职责和任职资格有清 晰的认识；接受过面试方面的培训，能熟练运用面试技巧，以公正、客观、尊重的态度对待和评价 应聘者，体现招聘的专业性；对本单位现有人力资源状况有一定了解，认同伊利的企业文化和价值观。四面试官基本礼仪着装统一规范，保持良好的精神面貌；举止

2、得体，面试期间不得随便接打电话和离开面试场所，不得随意打断面试者的表述； 严格遵守面试时间安排，不得随意缩短或延长。五人才选拔原则要选最适合的人，而不是选学历最高或工作经历最丰富的人；要选最适合的人，而不是选待遇要求最低或过高的人；要选最适合的人，而不是选最想要这份工作的人；要选有团队精神的人，不要选喜欢单打独斗的明星；要选心态稳定、责任感强的人，不要选频繁更换工作单位的过客；要选诚信务实的人，而不是选夸夸其谈的人；避免主管的封闭心态，要敢于选用潜力好的人；避免选太多与自己性格趣味相投的人，以致产生共同盲点而无法取长补短和实现创新。第二部分面试程序面试主要采用行为面试法，流程如下：一.面试准备

3、1、题库准备基于科学的任职资格分析，针对不同职位的各项能力素质测评要点，由人力资源部门和用人 部门共同出题，准备相应的题库，且定期更新。题目应具有参考评价标准或者可行的评价方 法。（详细方法见第三部分“一.如何设计面试问题表”2、面试问题准备根据不同的招聘职位从题库中选取问题，通过组合形成面试问题表。3、面试记录评价表准备人力资源部门应针对职位能力素质测评要点设计相应的面试记录评价表。面试过程中，应对 关键内容进行详细的记录，以此作为评判的依据和标准。可参考附件：面试记录评价表（范 本）4、面试评价标准准备通过面试前的沟通会，面试官之间应对各项能力素质测评要点的评价标准进行充分沟通。5、面试组

4、织一般情况下，有用人部门人员参加的面试由招聘职位的直接上级起主导作用，人力资源部门 协助，并根据职位的不同来确定用人部门上级领导是否参加。6、确定面试对象人力资源部门通过筛选简历初步确定面试对象，然后交用人部门筛选确定人选。（详细方法 见第三部分“二如何确定面试对象”7、环境准备根据面试的时间、参加的人数及招聘的职位，安排适合的面试场所；尽可能使用圆桌，缩小 双方之间的心理差距；采取必要的措施保证面试在不受干扰的环境下正常进行，轻松自如地 沟通。尽量不要安排在办公室，一定安排在办公室座位除非必要不要让应聘者使用比较低的8、评价内容分工用人部门面试官对应聘者进行全面评价，人力资源部门只评价基本能

5、力素质。二.面试过程1、开场（从双方见面起约5分钟的时间）1）目标与应聘者建立信任关系，营造宽松的面试氛围，使其感到轻松、愉快并愿意讲出 自己的事情。2）话题寒暄并简单介绍自己。闲话家常，问一些前导的问题。进入正题（介绍这次面试的目的）。3）要了解的信息项仪表、态度、谈吐、自我表达能力、回答问题的适应性。4）注意事项应多给予支持性的回应，如：点头、微笑、嗯！鼓励应聘者参与；强调面试资料的保密性；如果录音则需取得应聘者的许可。2、收集信息（面试的前大半场）1）目标从工作经验、教育背景、个性特征了解应聘者。2）话题工作经验：包括在校期间的工作、正式的工作、义务性的工作等。教育背景：包括中学、大学、

6、研究生、特别的专业训练、最近参加的课程和培训 等。兴趣活动：包括特别的兴趣、爱好、社团活动情况等。（须与工作相关）家庭背景：包括家庭状况、生活环境、生活经历。个人优缺点：包括优点与需要再加强的方面。其他：与原单位的劳动关系情况、何时到岗。3）要了解的信息项对以上话题中具体的行为事件进行提问，让应聘者详细叙述关键事件，每件都应包含以下几 个方面：事件发生的背景情况。 事件中所涉及的人。应聘者在该情景中的思想、感受和愿望。 应聘者当时具体是如何做的。 事件的最终结果。4）注意事项以应聘者表达作为重点，提问题要有技巧。注意倾听，做个好听众，并适当掌控进程。做好笔记，详细记录关键内容。3、提供信息（面

7、试的后小半场）1）目标收集信息的同时应提供给应聘者有关该项工作、公司、福利待遇等方面的信息。2）话题适当地把话题转过来，询问对方有什么问题或想要了解些什么。介绍未来的工作内容及可能的发展空间。介绍伊利，让对方了解公司当前的状况与未来可能的发展。介绍可能的待遇及公司的福利制度，如不便公开，可以后续单独沟通。3）注意事项介绍的情况要确实，不要做过多的承诺。4、结束面试（面试最后5分钟）1）目标自然的结束面试，热忱、亲切地送客。2）话题沟通清楚日后如何联系。 说明面试后的处理程序。 对面试者表示感谢，寒暄告别。3）注意事项当场不做录用与否的表达或承诺。亲切送客，让对方觉得不论录用与否，都留下了良好的

8、印象。面试结束后，面试官应与人力资源部门统一口径（包括录用或拒绝），在公司没 有最终决定是否录用应聘者的情况下，不允许给应聘者任何承诺（包括暗示性承诺）。面试评价和结果运用每次面试结束后，面试官之间必须首先进行交流和会商，通过交换意见，更加客观全面地对 应聘者进行评价。然后，各面试官分别按照面试记录评价表对相应测试项进行评价，采用预定标准将各 测试项得分求和，给出综合判断。根据面试的评价结果，对应聘者按照从优至劣的顺序进行 排列，作为是否录用应聘人员的主要参考。注意：要全面考察应聘者的各项能力素质，严禁不做记录、不做单项评价，仅仅凭借综合印 象或某一方面的印象进行判断和决策的方式。第三部分方法

9、与技巧 一如何设计面试问题（一）目的避免遗漏重要的问题避免因为细节的纠缠，而失去了大方向 避免因应聘者的反问，而反客为主误导了面试 官避免因第一印象的好坏而未能深入了解应聘者避免事后甄选时，失去公正的评价避免让应聘者留下面试官准备不周的印象（二）分析方法通过工作分析，明确各项任职资格条件，来确定测试的要点。针对测试的要点设计问题。根 据每次招聘职位的不同，分析职位说明书中职位“主要职责”和“从事该职位所应具备的任职资格”有针对性地设路面试题目。分析以下九项主要内容:1、必须具备的条件指从事该工作的最低要求。即若不具备这些条件，将无法从事该工作（或无法于短期的训练 后从事该工作）。2、最好具备的

10、条件指除了必须具备的条件之外，若能再具备某些条件，将能更有效地从事该职位，更圆满地成 任务。3、检验任职条件该项条件是必须的吗？ 该项条件是切实吗？该项技能是短期内无法训练的吗？条件是否设定太多？（三）问题设计的要点设计问题应与“任职资格条件”息息相关 以“开放式问题”开始在所问的题目中不应暗藏答案，或采取暗示引诱对方回答的方式问题的内容和形式要让对方能够在轻松自在中畅所欲言，而不会感到被压迫、威胁或轻 视面试问题的设计应针对事件和行为，包含STAR（背景、任务目标、行动和结果）四个要 项对于每一个问题，应考虑应聘者不同回答之后，是否或如何继续发问 一次只提一个特 定的问题，不要把太多的问题混

11、在一起问（四）“面试问题表”示例1、主要职责“对XXXX作，你的了解是什么？经验如何？”你为什么认为，你可以胜任XXX工作？” “xxx工作，最困难的是什么？” 2、学历和经历能不能描述一下，当前（或最近）的工作内容？对于当前工作哪部分是你最不喜欢做的？为什么？（或最喜欢做的，为什么？） 你觉 得在当前的这份工作中所获得的最大成就是什么？为什么？ 3、专业能力请说明一下你自己在专业能力上较满意（或较不满意）的是什么？ 你认为自己具有的 哪些技能对从事XXX项工作有益？ 从事XXX工作，你认为必须具备的专业能力有哪 些？在XXX能力（或知识）方面，你对自己的评价如何？具体体现在什么方面？4、人际

12、能力请描述一下你当前职位在对内及对外接触方面的主要对象以及相处的情况。你是否曾经说服你的同事或老板同意他原先不赞成的事？当时情况如何？你如何影响别人，让他们去做你认为最重要的事？请举例说明。面对冲突时，你一般处理的原则是什么？效果如何？ 通常，你在团队中扮演何种角色？请举例说明。在你的单位里有没有你的好友？你选择什么样的人作为好友？请举例说明。5、自我管理 能力（1）动机你最喜欢什么内容的工作？（或最不喜欢？）为什么？你为什么想换个工作？你希望将来能发展什么能力？你已经做了哪些努力？（2）个性可否请你用三个形容词，形容自己？你身边的人是否曾给你任何善意的建议或批评？是什么？你预期，在未来你的个

13、性会有那些变化？为什么？（3）计划你如何为自己安排工作进度？工作上令你曾感到力不从心的地方是什么？在计划推行过程中，你常遇到什么困难？6、其他你的简历中出现了一年的空白，能谈一谈你在这一年中的经历吗？从X年到X年，你的薪资出现了一个大幅的提升，能介绍一下原因和背景吗？二.如何确定面试对象（一）审查简历内容在你审查应聘者简历的内容时，请注意下面事项：断层现象、学历、经历、稳定性、薪资的 调整情况、所从事过工作的类型、个人的特色等，如果有任何不清楚的地方，在面试时应该 仔细询问清楚。简历审查关注要点（供参考，不是所有的都要具备）：（二）筛选应聘候选人根据职位“必须具备”的条件做初步过滤，将明显不符

14、者先排除掉。再根据职位“最好具备”的条件，将较理想的人选挑出，安排进一步的面试。三如何辨别 虚假信息（一）辨别信息真实性的关键点1、让应聘人员讲述过去实际发生的事件，而非假定的事情或抽象的思想观点；2、事件必 须与该职位能力素质要求有很好的相关性，可据此判断其胜任程度；3、引导应聘人员详细 而具体讲出事件的细节，以及他当时（而非现在）的看法或行为；4、真实的事件必须全面包 括STAR四项要素：背景/情形（Situation）、任务/目标（Task）、动机/思想/行为（Action）、 结果（Result）。（二）虚假信息的辨别方法1、应对措施面试官对于应聘者提供的信息真实性如果产生怀疑，可以采

15、用以下措施应对：沉默少的、简短的鼓励重复提问交流式的追问一验证：对有怀疑的部分着重问四个问题：事件的背景情况是什么？ 事件的结果是什么？最成功的（好的）地方是什么？最失败的（差的/不理想的）地方是什么？2、判断真伪1）提问原则：只对事例中与采取行动部分有关的内容进行提问2）提问方式：通过着重提问四个方面的问题，面试官可以判断出应聘者所讲述的行为事例 的真伪。因为对于虚假的事例，应聘者很难详尽地说明事例中的每一个细节，全面追问四个 方面的问题会使该应聘者出现这样或那样的漏洞。针对行为的情境、背景情况和任务部 分提问。如：“领导为什么要你代表公司与客户进行谈判”、“该谈判的目标是什么”、“你当时对

16、该谈 判有什么准备”等。针对行为的结果提问。如：“对方答应了你方哪些具体的条件”、“公司对你谈判的结果的评价怎样”、“你又是如何 知道的”等。针对最成功之处提问。如：“你觉得本次谈判最成功之处在哪里”“什么原因使你这样认为”等。针对最失败之处提问。如：“在这次谈判中，你最大的失误是什么”，“你又是如何补救的”等。四面试实用技巧（一）营造友善的气氛应聘者都会感受到极大的压力，你的第一件工作便是让他们觉得轻松自在，而能够确实、理 智地回答你的问题，闲话家常是放松气氛的一种方式，同时可以表现友好的态度，让应聘者 在实际面谈时可以开放地谈话。（二）运用开放式问题探索所谓开放式问题是指不能简单以“是、否

17、”来回答的问题。以下是一些可以问的问题，以及 问题的方式，以便保持问题的开放形态。首先，你也许想要了解应聘者的专业技能。如：“刘先生，上一个工作你主要负责哪些事情，该项工作必具备那些知识、做哪些事？”其 次，你也许想知道应聘者与其上司、同事的相处的情况。有些人具备了所需的技能，却不能 与人和睦相处。如：“刘先生，是否能谈谈和你工作的有哪些人？他们的特点？”在提出开放式问题时，必须控制谈话的内容，如果应聘者开始扯题外话，要礼貌地进行打断， 把他的话拉回到能够提供有效信息的话题上面来。另一方面，不要害怕有冷场的情形，如果 你问了一个重要的问题，却得不到答案，不妨等待应聘者思考一下。（三）引导不同反

18、应的应聘者1、过分羞怯或紧张者。可先询问一些比较简单的封闭性的问题；使用重复或总结的方式加 强沟通；使用带有鼓励性的语言或非语言信息。2、过分健谈者。直接打断他的表述，引导到需要的主题上来；提问时要求其简要回答；当 他偏离主题时，可表现出无兴趣的表情或动作。3、生气或失望者。可以说几句解释或道歉的话，但最重要的还是要告诉申请人，既然来了， 说明他还有兴趣，不妨互相多做一些了解，对双方都有好处。4、支配性过强者。应比较有礼貌而又坚决地告诉他，他想了解的问题将在后面必要时谈到， 将他引导到主题上来。5、情绪化或非常敏感者。说一些安慰的话，使其情绪尽量平静下来。然后再继续交流。（四） 推荐公司与职位优秀的面试者，把面试时间的百分之八十五让给应聘者去发表谈话，留百分之十五的时间提 出开放式的问题，以了解应聘者是否是合格的候选人：如果你面谈的是合格的候选人，就向他推销公司和这份工作，坦诚叙述它们好的一面；如 果你察觉到应聘者希望在具有潜力的行业追求成长和工作的机会，就向他表示你的公司和这 份工作如何提供这样的一个机会；如果这份工作或者公司的政策并不能满足应聘者的期望，虽然一般的做法是避而不谈，但是 面试官应以恰当的方式向应聘者说明这一点，以免应聘者产生错觉而过度期望，却在到任后 因不能符合原先的期望，而产生不满的情绪，甚至离职。（五）回答应聘者的问题一位热衷于获得此工作机会的应