执行力提升与团队建设

1、人力资源治理讲义李春苗教授 田修博士重庆长龙实业（集团）有限公司 编印编者按“人才是第一生产力”。不管是国家依旧企事业单位都提倡“以人为本”，选人、用人、育人专门关键，人力资源开发十分重要。长龙集团高层领导未雨绸缪，从企业创办之初就高度重视人才的合理运用，现在更是重视人才引进、人才培养等工作。2008年8月30日，集团公司邀请国务院进展研究中心人力资源治理专家李春苗教授、田修博士等同志到重庆来给集团中高层治理人员讲授了执行力与团队建设、如何激励职员。我们将讲课内容整理汇编成人力资源治理讲义，旨在相互学习，推动集团人力资源治理、团队建设工作迈上新台阶。人力资源治理讲义收集的三位专家的讲课内容，是

2、他们在从事“企业人才优先进展战略”课题研究、人力资源治理咨询以及担任人力资源治理顾问时的工作作法和体会。我们力求保持“原汁原味”，未作打磨、提炼，供学习和借鉴。人力资源治理讲义整理时刻仓促，加之我们水平有限，错漏难免，请批判指正和谅解。 长龙集团宣传部 长龙集团信息部2008年9月1日编委名单总编：刘 群编委（排名不分先后）：何小洪 杨 平 钞票 潜 康义雄 TOC h z t 讲座第二级,2,讲座第三级,3,讲座第一级,1 HYPERLINK l _Toc208465249 第一部分执行力提升与团队建设 PAGEREF _Toc208465249 h 5 HYPERLINK l _Toc20

3、8465250 一.认识执行力 PAGEREF _Toc208465250 h 5 HYPERLINK l _Toc208465251 （一）什么叫执行力？ PAGEREF _Toc208465251 h 5 HYPERLINK l _Toc208465252 （二）企业执行力的内容：两个层面 PAGEREF _Toc208465252 h 5 HYPERLINK l _Toc208465253 （三）执行力有三种类型： PAGEREF _Toc208465253 h 6 HYPERLINK l _Toc208465254 （四）那么如何评价一个企业的执行力呢？ PAGEREF _Toc208

4、465254 h 7 HYPERLINK l _Toc208465255 （五）一个企业的执行力不强有6大表现： PAGEREF _Toc208465255 h 8 HYPERLINK l _Toc208465256 （六）导致企业执行力不强还有5个缘故: PAGEREF _Toc208465256 h 9 HYPERLINK l _Toc208465257 （七）提高企业执行力有五点意义： PAGEREF _Toc208465257 h 9 HYPERLINK l _Toc208465258 （八）执行力是领导力的前提 PAGEREF _Toc208465258 h 10 HYPERLINK

5、 l _Toc208465259 二.如何提高职员的执行力 PAGEREF _Toc208465259 h 10 HYPERLINK l _Toc208465260 （一）执行力的人格特征： PAGEREF _Toc208465260 h 10 HYPERLINK l _Toc208465261 （二）个体进展中执行力不强的表现 PAGEREF _Toc208465261 h 11 HYPERLINK l _Toc208465262 （三）那么如何评价个体的执行力呢？ PAGEREF _Toc208465262 h 12 HYPERLINK l _Toc208465263 （四）强化执行力也有

6、8个方面的任务 PAGEREF _Toc208465263 h 13 HYPERLINK l _Toc208465264 （五）那么提高执行力有4大关键点： PAGEREF _Toc208465264 h 14 HYPERLINK l _Toc208465265 （六）提高执行力：从建立高效能的执行团队开始 PAGEREF _Toc208465265 h 14 HYPERLINK l _Toc208465266 （七）提高执行力团队建设的目标：是要形成融洽的工作团队气氛。 PAGEREF _Toc208465266 h 15 HYPERLINK l _Toc208465267 （八）一选好人建

7、设高效执行团队必须甄选合格的成员 PAGEREF _Toc208465267 h 15 HYPERLINK l _Toc208465268 （九）二育好人建设高效执行团队必须培育合格的成员 PAGEREF _Toc208465268 h 15 HYPERLINK l _Toc208465269 （十）那么我们如此讲是基于如此的一个道理：让下属挑战自我。 PAGEREF _Toc208465269 h 16 HYPERLINK l _Toc208465270 （十一）三用好人建设高效执行团队必须关注团队成的进展 PAGEREF _Toc208465270 h 16 HYPERLINK l _To

8、c208465271 （十二）管好人建设高效执行团队必须管好人 PAGEREF _Toc208465271 h 16 HYPERLINK l _Toc208465272 （十三）那么团队建设的前提是什么呢？ PAGEREF _Toc208465272 h 17 HYPERLINK l _Toc208465273 （十四）在日常工作中：要建立一个高效率的工作环境标准 PAGEREF _Toc208465273 h 17 HYPERLINK l _Toc208465274 （十五）那么作为个体我们应该如何样迎接挑战？ PAGEREF _Toc208465274 h 18 HYPERLINK l _

9、Toc208465275 （十六）告不昨天：完成角色转变 PAGEREF _Toc208465275 h 19 HYPERLINK l _Toc208465276 （十七）我们团队建设的理想模型雁群模型 PAGEREF _Toc208465276 h 19 HYPERLINK l _Toc208465277 第二部分如何激励职员 PAGEREF _Toc208465277 h 21 HYPERLINK l _Toc208465278 一.职员潜能发挥现状 PAGEREF _Toc208465278 h 21 HYPERLINK l _Toc208465279 （十八）浙江某企业加班玩游戏现象

10、PAGEREF _Toc208465279 h 21 HYPERLINK l _Toc208465280 （十九）当前总监在职员中形象 PAGEREF _Toc208465280 h 22 HYPERLINK l _Toc208465281 （二十）中国工行与国外同行效率比较 PAGEREF _Toc208465281 h 23 HYPERLINK l _Toc208465282 二.职员激励是中层干部的责任 PAGEREF _Toc208465282 h 23 HYPERLINK l _Toc208465283 （一）名言：领导干部的两件情况 PAGEREF _Toc208465283 h

11、23 HYPERLINK l _Toc208465284 （二）哲理：鹦鹉的价值 PAGEREF _Toc208465284 h 24 HYPERLINK l _Toc208465285 （三）误区：某类人的工作态度（工作治理协调公关) PAGEREF _Toc208465285 h 24 HYPERLINK l _Toc208465286 三.激励的理论基础 PAGEREF _Toc208465286 h 24 HYPERLINK l _Toc208465287 （一）飞行员的高薪与罢航的考虑 PAGEREF _Toc208465287 h 24 HYPERLINK l _Toc208465

12、288 （二）当给职员涨工资工资总额的10%时，对职员没有任何激励效果 PAGEREF _Toc208465288 h 25 HYPERLINK l _Toc208465289 （三）WINXP团队的激励方式 PAGEREF _Toc208465289 h 26 HYPERLINK l _Toc208465290 （四）深圳建立农民工住房没有人住的考虑 PAGEREF _Toc208465290 h 26 HYPERLINK l _Toc208465291 （五）哲理：小猪、绵羊、乳牛立场考虑 PAGEREF _Toc208465291 h 27 HYPERLINK l _Toc2084652

13、92 四.职员激励模型 PAGEREF _Toc208465292 h 27 HYPERLINK l _Toc208465293 （一）经济性激励（案例） PAGEREF _Toc208465293 h 27 HYPERLINK l _Toc208465294 （二）非经济性激励模式 PAGEREF _Toc208465294 h 31 HYPERLINK l _Toc208465295 （三）负激励（案例） PAGEREF _Toc208465295 h 33 HYPERLINK l _Toc208465296 五.我们下一步应该如何做 PAGEREF _Toc208465296 h 35

14、HYPERLINK l _Toc208465297 （一）改变筏木者的心态 PAGEREF _Toc208465297 h 35 HYPERLINK l _Toc208465298 （二）建立适合单位特点的激励体系（哲理：囚犯的选择） PAGEREF _Toc208465298 h 36 HYPERLINK l _Toc208465299 第三部分做人与做事 PAGEREF _Toc208465299 h 37 HYPERLINK l _Toc208465300 一.感言 PAGEREF _Toc208465300 h 37 HYPERLINK l _Toc208465301 二.四个没想到

15、PAGEREF _Toc208465301 h 37 HYPERLINK l _Toc208465302 三.如何样作一个优秀的人 PAGEREF _Toc208465302 h 38 HYPERLINK l _Toc208465303 四.如何样做一个优秀的职业人 PAGEREF _Toc208465303 h 39 HYPERLINK l _Toc208465304 五.如何样做一个优秀的职业经理人 PAGEREF _Toc208465304 h 39 HYPERLINK l _Toc208465305 （一）达摩 PAGEREF _Toc208465305 h 39 HYPERLINK

16、l _Toc208465306 （二）神父与妓女 PAGEREF _Toc208465306 h 40 HYPERLINK l _Toc208465307 （三）圣经的启发 PAGEREF _Toc208465307 h 40 HYPERLINK l _Toc208465308 （四）职业经理人需要的品质 PAGEREF _Toc208465308 h 40 HYPERLINK l _Toc208465309 （五）泼妇玩笑 PAGEREF _Toc208465309 h 41 HYPERLINK l _Toc208465310 （六）进展需要牺牲精神 PAGEREF _Toc20846531

17、0 h 41 HYPERLINK l _Toc208465311 六.如何样激励人 PAGEREF _Toc208465311 h 42 HYPERLINK l _Toc208465312 七.如何样去管人 PAGEREF _Toc208465312 h 42 HYPERLINK l _Toc208465313 八.如何样认识人 PAGEREF _Toc208465313 h 43 HYPERLINK l _Toc208465314 九.结束语 PAGEREF _Toc208465314 h 44执行力提升与团队建设 李春苗教授认识执行力什么叫执行力？概括的讲确实是企业落实战略，实行经营目标的

18、一种能力；具体而言是企业人力资源的有效配置与高效营运能力的完美结合。执行力的3个特点：实施战略的目标速度快；贯穿企业经营、治理的全过程；内部人员关系融洽、治理流程顺畅。也确实是讲，当我们的执行力假如能形成一种执行文化后，那么它关于企业来讲就具有不可模仿的竞争优势。因为“文化是不可模仿的。”企业执行力的内容：两个层面第一个层面：个人执行力。个人执行力又包括两个方面：治理者的执行力也确实是讲各级治理者的执行力；那么在治理者身上体现的执行力要紧表现在以下五个方面：总揽全局的洞察力；不拘一格的思维方式；设定目标坚决不移的工作态度；雷厉风行快速行动的治理风格；勇挑重担、敢于承担风险的工作作风。这是执行力

19、的一个最差不多的核心。职员执行力具体的操作层面。职员的执行力要紧表现在以下三个方面：服从命令，听从指挥；较强的团队精神；较强的组织纪律性。这确实是公共层面的职员执行力。第二个层面：组织执行力要紧表现在以下4个方面：企业领导者的执行行为企业做大后能够适时调整治理方式，寻求提升组织整体执行力的方法。组织保障、执行制度和流程合理的组织结构、完善的制度体系、科学合理的治理流程，能够带来组织层面的执行力。执行团队的执行文化能够做到步调一致，防止外界懒散文化的阻碍、侵入。执行语言及工具当执行力达到一定的境地以后，我们的企业就能够形成执行的语言及工具。也确实是讲我们可能不需要讲，或者几个专门的词、一个眼神、

20、一个手势就能表示我们企业有多强的执行力。那些专门的团队语言，团队成员在那个环境中能够坦诚的沟通，有效的治理工具，能够合理解决横跨部门及岗位的工作。执行力有三种类型：号令执行力概念：是建立在对人依靠的基础上，公司领导者一声令下，职员就齐心协力把情况做好。它是企业治理模式和领导者的治理行为决定的。关于一个企业来讲，业务单一，规模小，受不同文化阻碍，劳动密集型企业，劳动者素养不高，治理沟通方式简单，参与人少，有督促性质的工作现场都能够采纳号令执行力，这种号令执行力特不有效。号令执行力又能够分为2种：个人号召执行力强势领导和企业宣传突出最高者是个人，往往是个人号令执行力（突出个人意志）。团队号令执行力

21、团队为导向型企业是团队号令执行力（突出团队意志）。制度执行力制度执行力：要紧依靠企业的各种制度（体现严格和认真两个维度标准；执行力高低取决制度合理性、标准一致性、可执行性、考核力度、治理者躯体力行等），只有在制度面前人人平等，才能保证制度有不受侵犯的执行力。创新执行力超越已有规则，突破现有状态；提倡的是一种主动精神和超常规的运行治理模式。三种不同的执行力在不同时期的进展模式中，号令执行力在企业早期采纳得比较多，作用专门大；制度执行力在企业建设到一定规模以后，执行力不能靠号令执行力来决定，要靠制度来体现；创新执行力是在企业达到一定规模且要可持续进展，执行力必须要创新，那个时候创新执行力能够保持企

22、业提升竞争优势。因此企业在三个不同进展的时期采纳的执行力和执行力模式是不一样的，执行力的类型也有差异性。如何评价一个企业的执行力？企业执行力强，有5个标准：拥有执行力文化所有人都认同执行的重要性，形成人人注重实质性工作任务完成的氛围。拥有与执行力文化相适应的制度与执行力文化相适应的制度体系能够形成有效的激励与保障机制，使职员具有活力和制造力。拥有与制度相适应的清晰流程战略、营运、人员等有机结合成一个有机的流程体系，下达任务简洁明了，治理高效、方便操作、也方便治理者发觉问题。拥有执行力强的领导和职员行为表现在领导亲力亲为，职员听从指挥，坦诚沟通，劲往一处使、汗往一处流。拥有定期的反馈与评估系统有

23、一个及时诊断、总结、调整、合理配置人力、物力和财力的反馈与评估系统，及时调整与优化。企业执行力不强有6大表现：没有执行意识要紧表现在没有合理制度支持、没有目标导向、没有职员参与。内部缺乏合理的支持系统工作是单一部门和个人的事，因此执行阻力大、操纵不力、效率低下。人员配置效率低下缺乏人员、战略和营运之间的有机整合。缺乏执行力的文化基础企业没有形成统一的价值观和执行力环境氛围。缺乏必要的流程支持官僚体制，沟通不畅；尤其是专门多企业进展一定规模后，国有企业的老毛病也就表现出来了，这时候就需要必要的流程支持。组织执行力的评估能力不足缺乏评估工具，不能预测以后。导致企业执行力不强的5大缘故职员缺乏对企业

24、战略的认同感企业没有愿景或没有对职员展示企业的进展目标、这就导致职员对企业战略没有深刻的理解。企业组织结构设计不合理阻碍执行效率企业组织结构设计与战略不匹配，企业治理机构臃肿工作方式僵化，具有不可调整性，必定导致执行力不强。制度出台不严密制度缺乏论证、针对性、可行性，政策不连续、朝令夕改；这种制度确信对执行力大打折扣。缺乏考核激励机制激励约束制度不健全，干多干少、干好干坏一个样。忽视对职员有效的培训职员解决问题的能力较差。企业提高执行力有五点意义执行力是衡量企业治理水平的重要指标之一财宝调查70的企业失败缘故不是战略失误，而是缺乏对战略的执行力。我们什么缘故学习不了其他企业的执行力，是因为执行

25、力需要贯穿企业治理的每一个环节和流程。执行力是实现组织目标的保证（“9110”等式）执行的本质是以正确的方式实现目标。假如“万事具备没有东风”“9个预备不1个执行”不能圆满实现“破曹”组织目标。执行力能够提高组织的效率执行力要紧关注的是效率。治理精细化、规范化，执行力能够使解决复杂的问题简单化，程序化能够提高组织效率，导致执行力的提升。执行力是实现战略的前提再好的战略需要贯彻实施，好的执行力能确保战略作用的发挥。执行力是赢得胜利的关键好的执行力所形成的执行力文化，具有不能模仿和复制的特点。盖茨坦言：“微软在以后10年内，所面临的挑战确实是执行力。”IBM总裁鲁.郭士纳认为：“一个成功的企业和治

26、理者应该具备三个差不多特征，即：明确的业务核心；卓越的执行力及优秀的领导能力。执行力是领导力的前提执行力是领导者的第一要务有效的组织执行文化、系统化的流程、强制性的把执行溶入治理流程、不懈的责任跟进形成强势的执行力是领导者掌握的差不多技巧。执行力能够支持决策者完成决策目标理解组织需要、制度完成工作打算、及时提出改进意见和建议。建立高效执行团队离不开执行力三个特征明确的业务核心我们容易做到，卓越的执行力与优秀的领导力来源于什么？就来源于执行力。将领导决策转变成一套可执行的行动方案，应对外部环境的竞争、激发职员的能动性和积极性。 HYPERLINK 中国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所

27、有)土 假如您不是在 网站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问3722, 加入 必要时可将此文件解密成可编辑的doc或ppt格式关于企业来讲，在专门多情况下，一个企业的运作成功要紧依靠职员的执行力。尽管战略能够决定企业的生死，细节能够决定企业的成败，但一个企业假如没有形成极强的执行力，战略和细节就无从谈起。假如一个企业没有形成极强的执行力，就可不能使企业中的全体职员共同关怀、共同承担企业进展中所面临的挑战和压力，更可不能在竞争的市场环境中脱颖而出。因此，没有执行力也没有竞争力！如何提高职员的执行力执行力的人格特征：1良好的专业技能，能够处理和解决专业领域的问题要具有专门强的执行力仅有愿望不行

28、，假如你不能有效的解决你那个专业领域所遇到的问题，那么你那个执行力也是做不到的；仅有方法和愿望是不行的，只是我去做也不行，一定是要有良好的专业技能，能够处理和解决专业领域所遇到的问题，这是你的支撑。仅有热情代表不了必备的能力，有热情不一定有执行力，只是你有这种意识，而效果可不能有。2能够及时激发同事的活力企业行为是团队行为，不是个体行为。要能够激发同事的活力，那个执行力才有意思。活力能够产生职员的自信和职员的力量，能够营造和谐、团结、互相关心、进取的工作气氛。3面对棘手的问题能够迅速做出正确的决定企业在运作过程中会经常发生专门多突发性的事件，专门多棘手的问题需要处理，假如拖泥带水，就处理不了问

29、题；这时候就要求我们迅速果断的去决策。迅速正确的决定它来自于一个人的自信、果断、和那个组织有条不紊地开展工作的作风。4较强的领导力组织执行力的形成需要所有人同心同德，假如没有强的领导力，那个执行力也不可能形成。5及时跟踪和打算及时跟踪能够关心我们持续改进，善于执行的人也需要关注打算的进展情况。若不明白打算的情况，那就会越急越乱。既要及时跟踪同时也要关注打算的进行，才能有条不紊、按部就班、从容的开展工作。个体进展中执行力不强的表现在个体进展中执行力不强的表现有以下几个方面：不能将工作任务和好的方法落实到具体的执行时刻表上，导致企业好的思路和策略形成空谈。工作安排不到位，执行任务拖拖拉拉、没有紧迫

30、感，不能始终如一地坚持正确的方法。三是执行过程马马虎虎，得过且过，敷衍了事。这三种执行力不强的表现是企业治理中最大的黑洞，也是企业治理方式低下的表现。假如企业有这种低下的执行力，再好的战略和再好的进展思路都不能够实现。好的战略和好的思路差不多上只有在成功执行后才能表现出其价值所在。执行力差的企业，会使企业的经营理念、实现经营目标大打折扣，更会削弱职员的斗志，破坏工作氛围，阻碍企业的整体效益和某职员的个体进展，断送企业的前程和某个体的事业。企业进展需要执行力，个体进展同样需要执行力；执行力是个体和企业进展的共同需要。如何评价个体的执行力（有八个标准）？是否具备所在岗位的知识和技能仅有好的方法、有

31、热情带来不了真正的执行力；必须具备所在岗位的知识和技能，也确实是你的能力必须胜任这份工作。是否注意经常使用更好完成工作的新方法你在工作中是否经常注意用更好的方法来完成工作，也确实是有创新，动脑筋去完成工作。是否经常将工作交给下属独立完成作为一个中高层治理者，你能不能够把工作交给下属独立完成，什么都靠你自己去做，你个体有执行力，然而关于那个团队而言，你白费了专门多资源。是否及时纠正和解决下属工作中的问题这关于一个中高层治理者来讲尤为重要。是否在下属工作失败时及时鼓舞下属工作失败时，应该鼓舞而不是责骂。责骂带来什么？它带来职员下次不敢做了，不敢做也就没有执行力。那个时候，你要去鼓舞他。这2天我们看

32、到中国女排参加奥运会竞赛，当女排失利时候，教练陈忠和依旧鼓舞女排的小姐们放下包袱，把下面的竞赛打好。假如那个时候像国外的有些教练那样，出了问题以后就大发雷霆，那么下一场竞赛确信打得不行。是否经常检查和指导下属的工作假如你不经常去检查和指导下属的工作，那么职员也不能形成高效的执行力。是否能够及时提出解决问题的方案假如领导不能及时提出解决方案，职员碰到突发事件会束手无策、不能及时处理。水平的高低看什么？就看能不能及时、果断的提出突发事件的解决问题方案。部门或团队是否有和谐、团结、互相关心、进取的气氛强化执行力有8个方面的任务领导者行为培育只有在领导者亲自参与下才能形成和培育具有高执行力的团队和职员

33、职员行为培育有执行力的职员是高效、富有激情、善于合作的，他们能成功的完成企业生产经营任务、实现战略目标。这是培养职员的一种标志。制定明确的战略企业的战略定位不准确，无法形成有效的战术。“知”是“行”的前提，只有先明白你才能行，不知而行是盲目。科学设计组织只有当组织结构与企业的战略和生产经营状况相适应、相匹配，部门之间的冲突才最小，职员之间的合作才最有效。实现人岗相宜只有实现“人岗匹配”才能实现人事相宜，才能高效地完成任务。合理的打算和流程只有我们的打算和流程合理才有可能形成现实的执行力。科学的治理体系它是目标及打算执行的保障，组织的治理操纵体系越完善，职员的执行力就越强。营造执行力文化文化观念

34、可融入职员的血液、决定职员自觉的行为，只有形成执行力文化，才能保持企业持久的执行力。我们的目的依旧营造执行力文化，我们的制度建设差不多上为了营造执行力文化而服务的。提高执行力的4大关键要点企业一定要有明确的目标企业的一切失误不差不多上执行力的问题，战略本身的缺陷，再好的执行力也会导致失败。要有完善的制度保证制度完善是高效执行力形成的基础，没有制度就没有执行力。要有良好的企业文化企业的价值观一致并高度认同，就容易形成团队的执行力。假如价值各异的人走到一起，哪有什么执行力？你讲东他往西，执行力从何而谈呢？那个时候就需要良好的企业文化。要进行治理者及职员行为方式的调整我们在设计制度和建设企业文化的时

35、候，会发觉设计制度容易些，文化还需提炼出来；假如职员的行为方式不调整，还坚持一贯作风和适应的话，那么我们的制度就没什么作用。因此，固化职员的行为方式是形成和提升企业执行力的关键；职员行为方式的调整包括领导方式的调整和改变。提高执行力，从建立高效能的执行团队开始1、让所有团队成员明确组织目标和自己的使命，把个人的进展目标融入到组织进展目标之中；2、确保团队成员组合合理。也确实是技术、治理、操作这几个层面的人物都合理的组织在一个团队里面，它才能有一个高效的执行力团队；3、鼓舞团队成员积极参与团队的活动，营造相互信任、相互关心的环境；4、让团队成员形成强烈的归属感，只有归属感强的人，对组织忠诚度才越

36、高，假如没有归属感，就谈不上对那个组织的忠诚度；5、适应多变的环境和支持组织变革，墨守陈规，不思进取，不想变革是不能够适应多变的环境的，也不能够支持一个快速进展创新的，一个高执行力的团队的；6、组织内部良好的沟通和激励。执行力是团队行为高效和完美的表现。高执行力团队建设的目标：是要形成融洽的工作团队气氛具体方法如下：在团队内部鼓舞坦率而真诚的交流。当意见分歧时，没有输赢定论，只有问题的解决。主持团队的决策会议要力求高效。团队内提倡“人际关系专家”和“业务专家”。在团队成员中充当强有力的治理者。完全消除与下属之间的心理障碍和隔阂。团队工作气氛的最高境地：确实是以人格力量打造最完美的团队选好人建设

37、高效执行团队必须甄选合格的成员学习使用一个能够吸引合适候选人的招聘程序。实施一个适当的工作和岗位分析。对每一个新职员建立高期望值。要告诉他在团队里面有专门好的进展空间，有专门强的潜力，要挖掘潜力，对他的期望专门高，希望他获得成功，希望他今后比我进展得更好。监测招聘程序的效率。育好人建设高效执行团队必须培育合格的成员正确的培训和进展打算。使技能的进展满足经营和战略的需要。要求每一个职员都必须建立个人进展打算。假如可能，新职员应建立内心目标。只有关注目标，他才能有专门好的进展，才能成为团队中的一个专门好的成员。让下属挑战自我让下属挑战自我，是基于每个人身上都蕴藏着巨大的成功的潜能，只要你有明确的人

38、生目标，有坚忍不拔的毅力和恒心，敢于迎接各种挑战，就能够获得事业的成功与进展。人和一个人从出生来到那个世界都带着一个天使的使命，既然是代表天使的使命，就一定能够制造出一番业绩，就一定能轰轰烈烈的干一番事业，如此你巨大的潜能就会激发出来，一个能激发所有职员的潜能的企业，就一定有活力。用好人建设高效执行团队必须关注团队成员的进展进行上岗引导和岗位配置，尽快地融入组织之中。安排富有挑战性的第一件职业任务，激励他们做好工作，更多地参与整个组织的事务。提供及时可靠又稍有鼓舞倾向的工作。设计适当的从业培训方案。包括对职员的工作绩效考评、工资薪金的升降条件、休假、福利，岗位技能与知识、本岗位的职业通路、人事

39、政策等。安排一位好“师傅”，能够关心他们更快地建立起较高的工作标准。管好人建设高效执行团队必须管好人确保职员使命和企业战略保持在一个能被理解的适当水平上（实现二者的平衡）。明白无误地宣布企业的价值体系并予以实施。也确实是企业提倡什么，不提倡什么，要旗帜鲜亮地宣布。对下属的表现和绩效了如指掌。针对工作绩效作出客观公正的评估。奖励体系必须公平合理。职员的所有权必须得到爱护和尊重。在团队中倡导合作精神不鼓舞单枪匹马。团队建设的前提是什么形成共同的使命使命是团队存在的理由“宣言”，它能够回答我们存在的目的和意义，一个没有明确表达自己使命的团队，必定会产生没有使命感的成员，没有使命感的职员，就可不能有对

40、团队的责任、对企业的责任、对社会的责任。建立共同的愿景“共同愿景”作为一种文化理念，它能够唤起团队中的人们对以后的希望，将有着个体目标差异的人们联结成一个共同的整体，使他们的价值观和工作目标趋于一致。提倡共同的价值观作为一种共同的群体意识，它决定了全体团队成员特有的价值取向、追求目标和行为规范，有了共享的价值观，就有了共同的目标追求和进展方向。在日常工作中，要建立一个高效率的工作环境标准确定工作与经营目标的关联度；具备完成所交付任务的能力；有连贯性的任务：集中精力于稳定、连贯的任务和目标；人人学会服从的技巧：不能盲目服从然而要学会服从的技巧；只有我的角色、技术能力与公正任务相匹配，才能找到服从

41、的技巧；制造自主：自主完成任务，不能依靠不人；资源：合理利用和整合各种资源，达成工作目标实现；承诺：忠诚于团队和企业；每个人要想建设高效力的工作团队，一定要做一个承诺；承诺什么呢？承诺忠诚于那个团队、忠诚于那个企业。假如没有对团队、对企业做出承诺的人是确信可不能受团队成员欢迎的，也确信是对团队可不能有责任的。因此必须要表明你的承诺，职业进展确实是如此，假如你在那个企业进展，你不做出承诺，那么谁会信任你啊。同等交流：有权利获得与工作或专业有关的知识和信息。作为个体我们应该如何样迎接挑战？充分发挥自己的潜能。能建立起自信心，才能充分调动和发挥自己的优势，挖掘自身的潜力。有明确的人生目标。没有人生目

42、标不可能选择挑战。不断学习新知识没有智力支持的挑战，软弱无力。培养良好的人格。只有良好的品行的人，才能够不畏困难，才能受到尊敬，才有人格的魅力，才有号召力和阻碍力。培养创新的意识。只有创新才能制造机会，机会是给有预备、有创新精神的人；仅有预备不行，要有创新。利用周围的人和环境。在一个企业，在一个团队，在一个人的进展中只有广结良缘才能拓宽进展空间。不要自我封闭。不自我封闭的人才能信息灵通，才能够广聚八面东风。敢于承担责任。不敢承担责任的人，难以委以重任。假如能在这8个方面去对自己进行修炼的话，那么你一定是一个高执行力的人，一定是一个专门好的职员，一定是一个专门好的治理者。态度决定这一切在人的治理

43、中、在企业领导力和执行力培育和形成的过程中，有效的营运打算，完善的管控体系当然重要，然而调整人的行为方式和治理者的治理行为是执行力形成和团队建设成功的关键。因此，了解自己的工作与组织目标的关系，了解部门职能与企业战略的关系，能够关心我们在执行的过程中发觉问题和提出流程改正的建议，积极协调部门和职员之间的合作，形成高效的执行力和团队精神。告不昨天：完成角色转变那么如何才能够完成角色的转变呢？假如我们过去没有这种意识，那么就要和昨天告不，从今天起：塑造新的自我和团队要明确企业进展战略、建设我们的企业文化、明确我们的角色、明确我们的职能、明确我们的服务观念和调整我们的方式。建立值得信任的机制加强团队

44、文化建设及人力资源制度体系建设，只有我们制度体系完善，团队文化建设才能落地，有团队文化我们那个企业才能够建起一个值得信任的氛围机制。设计新的工作流程建立在新的工作环境下的、高效办事机制通过流程再造来实现。提出团队和职员的进展目标实现企业目标和个人目标的统一，达成心理契约确实是把自我进展目标与企业进展目标同步。我们团队建设的理想模型雁群模型它确实是我们企业团队精神：不抛弃，不掉队。大雁的启发：每只远飞的大雁鼓动双翅时，对同伴都具有极大的鼓舞作用。当雁群排成“V”字形时，队伍中的大雁会以欢叫声互相鼓舞：“加油、加油！”当带头的大雁疲乏了，另外一只大雁会自觉取代它的位置，并带领团队成员向着理想，向着

45、目标，向着生命中的天堂高歌、飞行我相信：我们长龙集团也能制造雁群团队文化，在刘群董事长的带领下，向着长龙集团的理想、向着目标、向着更加美好甜蜜的事业勇敢地高飞！我也相信：在不久的今后，我们优秀的团队形象、优良的产品形象、优质的服务形象、优美的环境形象、优异的治理形象所形成的长龙集团的上下的执行力一定会给我们那个色彩斑斓的世界留下更多、更多、更多的漂亮。如何激励职员 田修博士职员潜能发挥现状2005年，我们在全国做了关于职员中意度的调查，调查发觉在当前企业里面，国企的职员潜力平均只发挥了50%左右，民营企业的职员潜力只发挥了60%左右，在外企差不多能发挥到80%以上，国外有个行为学家发觉，假如一

46、个职员只发挥平常工作潜力的20%-30%就能够保住饭碗。可不能被炒鱿鱼。假如职员受到充分的激励，他的潜力能够发挥到80%到90%，这中间有60%的差距，这就需要专门好的激励。下面讲几个案例：浙江某企业加班玩游戏现象前端时刻我在上海交大讲课的时候，遇到一个浙江的老总，他遇到一个专门困惑的情况，他的企业是搞软件开发的，任务特不的紧，需要职员经常加班。为了激励职员加班把工作效率提得更高，把这段时刻的生产任务能赶出来，加班的人能够拿三倍工资，那个政策差不多特不行了吧。只有法定假日加班才能拿三倍工资，那个老总就想啊，我给三倍的工资，这些职员应该特不卖命了，工作任务也应该能够提早完成了。然而没想到，职员不

47、但没有完成目标任务，还比原来可能的时刻多出了专门多，这是他不可理解的，“我花了这么多钞票，是平常三倍的工资，这些职员如何还不行好干啊。”我们当时就到那个企业去看了，我们也不讲到那个企业来干什么，就在那个企业待了一段时刻，我们最后得出一个结论，对那个老总讲，花了三倍的工资不但没有达到你想达到的效果，反而把职员正常的积极性打消了，什么缘故呢？事实上每个职员都在加班，特不的认真，盯着电脑，然而我们在他后面看的时候才发觉他们加班，可不是为老总做情况，他们在搞游戏，一个团队小组成员和另一个团队小组成员在玩游戏，老总来检查工作，他们就把界面一切换，切换到工作平台，老总一来就特不认真，老总一走就切换到玩游戏

48、的界面，因此，老总花了三倍工资给这些职员，他们却天天晚上玩游戏到12点钟。后来取消加班制度，重新设置了一套制度，不提倡加班也不给加班费。实施目标治理，实施一套比较个性化比较有效的目标治理体系。职员在那个时候，不管你加不加班在规定的时刻假如你完成任务的话，下个月的奖金和相对的酬劳就会特不高。团队的绩效治理，也确实是讲那个团队的收入与团队的成本是成反比的，确实是你上班越少收入越高，借着团队成本的操纵体系和团队的绩效考核就取消了相关制度，那个制度实施一段时刻以后，那个老总发觉达到效果了，职员不需要加班职员也不用天天坐到办公室了，然而他的工作绩效比原来提高30%，职员的精神面貌特不行，我们的专门多企业

49、特不艳羡。微软公司的专门多职员是不需要去上班的，代码不是在办公室而是在飞机上写出来的，微软公司没有要求职员在飞机上写代码，什么缘故职员在飞机上就写代码呢？职员尽管不去上班，他不需要加班，然而公司有一个严格的目标治理体系，假如你的工作完成了，你能够获得专门好的回报，包括股权、奖金等一系列值钞票的东西；假如你没有完成工作、连续两次考核不合格，你的工资要降级，连续半年没有完成业绩，你就得离开公司；微软公司通过这行之有效的方法使职员特不自觉。若职员不需要加班也不需要准时上下班，也没有制度约束，最后发觉职员都不来上班，业绩也完成不了。因此，讲人性化的同时还需要有一套行之有效的制度做保障，而不是讲人性化不

50、讲制度。当前总监在职员中形象什么叫经理？职员会觉得经常没道理的人叫经理。什么叫总监？总是监视你的人叫总监。什么叫领导？令你神魂颠倒的人叫领导。你在职员中的形象如何样呢？丰田公司的领导形象却不是如此的。在丰田公司，领导、主管在职员心目当中是导师、慈父，领导和职员之间没有上下级；在标牌上不写什么部门经理，差不多上名字，职员和领导之间也直呼名字，职员跟领导之间是师徒。在日本，职员是终生雇佣制的；按理来讲，职员在一个岗位上连续工作三年，他的积极性、制造性、个人的激情差不多上就会没有了；然而日本公司有一套行之有效的治理方法，职员在企业待了一辈子依旧具有制造性。日本丰田承认一汽是一个大的汽车制造企业，在中

51、国是数一数二的，然而从来不承认一汽是一个优秀的企业。什么缘故呢？因为一汽或中国的汽车制造业人均制造利润率仅仅相当于丰田公司的1/200，也确实是讲丰田的一个职员制造的价值相当于一汽的200倍。假如讲你想成为一个世界一流的公司，首先你的人均利润率需要跟不的公司有一定的竞争力，创新品牌、创新能力要能够去跟不人抗衡，我们所谓的国产化差不多没有做到国产化、全然没有国外严格意义上的原创性。中国工行与国外同行效率比较工商银行的资产在股市行情最好的时候曾经在全世界排到第一位，然而国外没有哪家银行承认工商银行是世界一流的银行。因为工商银行的利润是摩根银行的一半，工商银行的人数是摩根银行的15倍。摩根银行一个人

52、所制造的利润是45%左右，但中国工商银行所制造的利润只有0.22%。因此，我们的企业想成为国内一流的制药企业、成为世界一流的集团，毫无疑问我们应该提高人均利润率，提高职员的积极性，我们只有如此才能打败我们的竞争对手；否则，我们只能去竞争了，现在的竞争确实是人力资本的竞争，人力资本的竞争恰恰是最惊奇的东西，你投入一百块钞票，不但不能给你产生两百块钞票的利润，反过来可能给你亏掉两个亿，要掌握行之有效的关于职员激励的方法。职员激励是中层干部的责任专门多同志都有个误区，认为人力资源是老总的事、是人力资源部的事。一个企业的人力资源治理和职员的激励，任务首先在中层干部，中层干部是所在部门的第一责任人，人力

53、资源工作是所在部门领导的第一责任，不是老总；老总和人力资源部只是推出一套行之有效的方法，形成一个宏观指导的方向，具体微观的操作，具体的团体治理是中层干部。名言：领导干部的两件情况薄书记讲过一句话，“没有不称职的老百姓，只有不称职的干部”那么作为一个企业来讲，也是一样的，“没有不称职的职员，只有没做到位的领导”。因为一个领导在那个时候，所能够把那个团队激活的话他所制造的价值是不一样的。毛主席曾经讲过一句话，“领导干部到底干什么，他就干两件事，一个是出主意，另外一个确实是用好干部”。给谁出主意？给领导、给我们的总经理，因为我们的领导是把握大方向、大思路的，在一些微观层面的东西，比如讲市场如何开拓，

54、它是需要在座的各位去出主意的；另一个方面确实是用好干部，这确实是需要做的，这是人力资源治理，干部最需要的确实是去把职员的积极性调动起来、把职员的潜力挖掘出来。哲理：鹦鹉的价值有一个故事啊，有一个人去买鹦鹉，在花鸟市场看到一个鹦鹉，特不漂亮，上面标价“此鹦鹉会一门英语，值一百美金”；接下来看到另外一个鹦鹉也有一个标价“此鹦鹉会两门外语，值两百美金”；他在考虑买哪只鹦鹉，两个鹦鹉都专门漂亮；那个时候他看到旁边有一只鹦鹉，全身的毛是花的，长得特不丑，标价800美金，他觉得专门惊奇，他就问老总那个鹦鹉什么缘故值800美金，是不是他会四门外语？老总讲不，他一门外语也可不能，然而这两个鹦鹉会叫他老总。什么

55、缘故，这确实是讲一个领导者不需要有专门高超的业务能力最要紧的是能够整合一批专业的人士为你工作，把他们的积极性调动起来，然后达到把他们的潜能挖掘出来，我们作为治理者我们最要紧确实是要把团队建设好。误区：某类人的工作态度（工作治理协调公关）韦尔奇什么缘故成为一个治理大师呢？不是他在营销方面有特不强的能力，关键的是他会用人。他能够把他集团中层以上的职员都叫出名字来，这确实是他厉害之处。他不明白财务、不明白技术，然而他就明白得用人。这确实是治理者应该具备的能力。我们是部门的人力资源治理的第一责任人，这是我们需要具备的一个强项。现在确实是我们有些机关工作的态度是什么？工作确实是开会，治理确实是收费，协调

56、确实是喝醉，公关确实是陪睡，那个可能讲得特不的形象。作为一个治理者来讲，我们可能不仅仅是做这些事，我们还应该认确实考虑和团队的建设来作为一个干部的责任。激励的理论基础到底如何来激励这些职员？我们讲那个激励体系首先应该掌握一个激励理论，确实是马斯洛的激励理论，他提出人的五层次需求：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。不同的人、所处的时刻、知识结构、地位不一样，他的需求就不一样。案例一、飞行员的高薪与罢航的考虑东航罢航事件后，我在讲课时遇到罢航事件的那个机长，就问他，你们飞行员待遇特不行，在北京首都机场开奔驰车的差不多上机长，你们一年拿着四五十万的收入还觉得工资低吗？他讲，不是你

57、想的那么回事，你们想一想，我作为机长什么缘故要罢航？国家民航总局有个规定，确实是一个飞行员一个月驾驶飞机时刻不能超过100个小时。你明白我们的情况吗？我现在差不多上周六周日都没有休息。飞行员的压力可不像一般人的压力，不像空姐的压力，压力特不大，特不是云南那个飞行航线特不复杂，每次飞行员飞到那个地点差不多上心惊胆颤的，气流大，飞机颠簸，驾驶员注意力要高度集中。从1996年到2000年，实行飞行员限时飞行制度以后，因机长或飞行员的问题导致事故的几率从原来的40%降到32%，在2000年到2008年之间，因为机长或机组人员人为因素失误导致飞机存在潜在安全隐患的事故差不多达到了80%左右，也确实是80

58、%的飞行事故是因为机长劳累过度导致的。因此，他们罢工的第一的缘故确实是工作量太大了，第二个缘故是我们团队里面压力太大，那个压力确实是每次飞行的航线差不多上让人心惊胆颤的航线；然而，东航没有给他们更多的比如上一些保险、一些安全补贴，其他航空公司都有；第三个缘故确实是飞云南那个航线差不多都盈利，东航在其他的航线都亏损；然而，飞云南这条航线的飞行员的工资待遇还不如飞其他航线的，因此他们内心特不不平衡，他们向集团公司的领导反应了，但公司领导不与他们对话，不重视那个事，最后他们只有用罢航来证明这些人的决心，要向公司争取他们的权利，他们不在乎这50万，公司一个月少给他1万块钞票也没关系，就要休息、就不加班

59、。案例二、涨工资（当给职员涨工资总额的10%时）对职员没有任何激励效果有时候给钞票能够达到激励的效果，激励有其系统性，未必给钞票就能够。若在座各位一个月工资是两千元，老总讲：“你们好好干，那个月开始给你们涨10%的工资”；确实是讲每人每月涨200元。相信这对你们来讲没有任何感受，你们确信可不能为那个200块钞票去好好干。通过大量的数据表明，涨工资的幅度低于职职员资10%的时候，差不多没有任何激励作用；那个时候就要采取其他的激励方法，如不仅给他发奖金还放带薪假。不同的人要采取不同的激励，这是马斯洛激励理论里面的。微软公司有一些重大的项目，比如讲windowsxp，一讲大伙儿都明白winxp是一个

60、跨革命性的技术性的更新，在2002的时候横空出世，它最早的时候想叫windows2002，当时，开发效率特不高，专门多人以为winxp那个项目小组因为在世界上突破了操作系统的那个界限，是技术性的，应该工资待遇特不高，然而，微软公司从来没有给那个项目比其他任何的工程师高一分工资；他是靠什么来激励这些职员能够这么努力去工作、在一年时刻就能把产品开发出来呢？首先，比尔盖茨那个人其他本领没有，在管人这块依旧有本领，他明白在微软公司这些职员他的收入差不多够高了，一个一般的职员能拿到十几万，钞票对他们来讲不是最要紧的，比尔盖茨宣称全世界最先进的操作系统是winxp，每一个家庭都要用winxp，你所从事的是