ERP系统与MRPII的概论

1、ERP系统统概论一、ERPP的定义ERP（EEnterrprisse Resoourcees Plannningg“企业资源源计划”），可以以从管理思思想、软件件产品、管管理系统三三个层次给给出它的定定义：I、是由美美国著名的的计算机技技术咨询和和评估集团团Gartter Grouup Inc.提出了一一整套企业业管理系统统体系标准准，其实质质是在MRRPII（Manuufactturinng Resoourcees Plannningg，“制造资源源计划”）基础上上进一步发发展而成的的面向供应应链（Suupplyy Chaiin）的管管理思想；II、是综综合应用了了客户机/服务器体体系、关系

2、系数据库结结构、面向向对象技术术、图形用用户界面、第四代语语言（4GGL）、网网络通讯等等信息产业业成果，以以ERP管理理思想为灵灵魂的软件件产品；III、是是整合了企企业管理理理念、业务务流程、基基础数据、人力物力力、计算机机硬件和软软件于一体体的企业资资源管理系系统。ERP的概概念层次可可如图1所所示。图1： EERP的概概念层次所以，对应应于管理界界、信息界界、企业界界不同的表表述要求，“ERP”分别有着它特定的内涵和外延，相应采用“ERP管理思想”、“ERP软件”、“ERP系统”的表述方式。二、ERPP系统的发发展历程在十八世纪纪工业革命命后，人类类进入工业业经济时代代，社会经经济的主

3、体体是制造业业。工业经经济时代竞竞争的特点点就是产品品生产成本本上的竞争争，规模化化大生产（Mass Production）是降低生产成本的有效方式。由于生产的发展和技术的进步，大生产给制造业带来了许多困难，主要表现在：生产所需的原材料不能准时供应或供应不足；零部件生产不配套，且积压严重；产品生产周期过长和难以控制，劳动生产率下降；资金积压严重，周转期长，资金使用效率降低；市场和客户需求的变化，使得企业经营计划难以适应。总之，降低成本的主要矛盾就是要解决库存积压与短缺问题。为了解决这个关键问题，1957年，美国生产与库存控制协会（APICS）成立，开始进行生产与库存控制方面的研究与理论传播。E

4、RP的发发展大体上上经历了44个阶段：1作为一一种库存定定货计划MRP物物料需求计计划阶段；或称基本本MRP阶阶段。随着六十年年代计算机机的商业化化应用开始始，第一套套物料需求求计划MRRP（Maateriial RRequiiremeents Plannningg）软件面面世并应用用于企业物物料管理工工作中。2作为一一种生产计计划与控制制系闭环MMRP阶段段。在七十年代代，人们在在MRP基础础上，一方方面把生产产能力作业业计划，车车间作业计计划和采购购作业计划划纳入MRRP中，同同时在计划划执行过程程中，加入入来自车间间，供应商商和计划人人员的反馈馈信息，并并利用这些些信息进行行计划的平平衡

5、调整，从从而围绕着着物料需求求计划，使使生产的全全过程形成成一个统一一的闭环系系统，这就就是由早期期的MRPP发展而来来的闭环式式MRP，闭闭环式MRRP将物料料需求按周周甚至按天天进行分解解，使得MMRP成为为一个实际际的计划系系统和工具具，而不仅仅仅是一个个订货系统统，这是企企业物流管管理重大发发展。3作为一一种企业经经营生产管管理信息系系统MRRPII阶阶段。闭环MRPP系统的出出现，使生生产计划方方面的各种种子系统得得到了统一一。只要主主生产计划划真正制订订好，那么么闭环MRRP系统就就能够很好好运行。但但这还不够够，因为在在企业的管管理中，生生产管理只只是一个方方面，它所所涉及的是是

6、物流，而而与物流密密切相关的的还有资金金流。这在在许多企业业中是由财财会人员另另行管理的的，这就造造成了数据据的重复录录入与存贮贮，甚至造造成数据的的不一致性性。降低了了效率，浪浪费了资源源。于是人人们想到，应应该建立一一个一体化化的管理系系统，去掉掉不必要的的重复性工工作，减少少数据间的的不一致性性现象和提提高工作效效率。实现现资金流与与物流的统统一管理，要要求把财务务子系统与与生产子系系统结合到到一起，形形成一个系系统整体，这这使得闭环环MRP向向MRP II前进进了一大步步。最终，在在八十年代代，人们把把制造、财财务、销售售、采购、工程技术术等各个子子系统集成成为一个一一体化的系系统，并

7、称称为制造资资源计划（MManuffactuuringg Ressourcce Pllanniing）系系统，英文文缩写还是是MRP，为为了区别物物料需求计计划系统（亦亦缩写为MMRP）而而记为MRRP III。MRPP II可可在周密的的计划下有有效地利用用各种制造造资源、控控制资金占占用、缩短短生产周期期、降低成成本，但它它仅仅局限限于企业内内部物流、资金流和和信息流的的管理。它它最显著的的效果是减减少库存量量和减少物物料短缺现现象。4.现阶段段在全球球化经济形形势下，MMRPIII已从争取取实现世界界级国际优优秀企业向向覆盖供需需链信息集集成的企业业资源计划划ERP发发展。到90年代代中

8、后期，现现实社会开开始发生革革命性变化化，即从工工业经济时时代开始步步入知识经经济时代，企企业所处的的时代背景景与竞争环环境发生了了很大变化化，企业资资源计划EERP系统统就是在这这种时代背背景下面世世的。在EERP系统统设计中考考虑到仅靠靠自己企业业的资源不不可能有效效地参与市市场竞争，还还必须把经经营过程中中的有关各各方如供应应商、制造造工厂、分分销网络、客户等纳纳入一个紧紧密的供应应链中，才才能有效地地安排企业业的产、供供、销活动动，满足企企业利用一一切市场资资源快速高高效地进行行生产经营营的需求，以以期进一步步提高效率率和在市场场上获得竞竞争优势；同时也考考虑了企业业为了适应应市场需求

9、求变化，不不仅组织“大批量生生产”，还还要组织“多品种小小批量生产产”。在这这两种情况况并存时，需需要用不同同的方法来来制定计划划。三、ERPP系统的管管理思想ERPP的核心管管理思想就就是实现对对整个供应应链的有效效管理，主主要体现在在以下三个个方面：1、体现对对整个供应应链资源进进行管理的的思想在知识经经济时代仅仅靠自己企企业的资源源不可能有有效地参与与市场竞争争，还必须须把经营过过程中的有有关各方如如供应商、制造工厂厂、分销网网络、客户户等纳入一一个紧密的的供应链中中，才能有有效地安排排企业的产产、供、销销活动，满满足企业利利用全社会会一切市场场资源快速速高效地进进行生产经经营的需求求，

10、以期进进一步提高高效率和在在市场上获获得竞争优优势。换句句话说，现现代企业竞竞争不是单单一企业与与单一企业业间的竞争争，而是一一个企业供供应链与另另一个企业业供应链之之间的竞争争。ERPP系统实现现了对整个个企业供应应链的管理理，适应了了企业在知知识经济时时代市场竞竞争的需要要。2、体现精精益生产、同步工程程和敏捷制制造的思想想ERP系统统支持对混混合型生产产方式的管管理，其管管理思想表表现在两个个方面：其其一是“精精益生产LLP（Leean PProduuctioon）”的的思想，它它是由美国国麻省理工工学院（MMIT）提提出的一种种企业经营营战略体系系。即企业业按大批量量生产方式式组织生产

11、产时，把客客户、销售售代理商、供应商、协作单位位纳入生产产体系，企企业同其销销售代理、客户和供供应商的关关系，已不不再简单地地是业务往往来关系，而而是利益共共享的合作作伙伴关系系，这种合合作伙伴关关系组成了了一个企业业的供应链链，这即是是精益生产产的核心思思想。其二二是“敏捷捷制造（AAgilee Mannufaccturiing）”的思想。当市场发发生变化，企企业遇有特特定的市场场和产品需需求时，企企业的基本本合作伙伴伴不一定能能满足新产产品开发生生产的要求求，这时，企企业会组织织一个由特特定的供应应商和销售售渠道组成成的短期或或一次性供供应链，形形成“虚拟拟工厂”，把把供应和协协作单位看看

12、成是企业业的一个组组成部分，运运用“同步步工程（SSE）”，组组织生产，用用最短的时时间将新产产品打入市市场，时刻刻保持产品品的高质量量、多样化化和灵活性性，这即是是“敏捷制制造”的核核心思想。3、体现事事先计划与与事中控制制的思想ERP系统统中的计划划体系主要要包括：主主生产计划划、物料需需求计划、能力计划划、采购计计划、销售售执行计划划、利润计计划、财务务预算和人人力资源计计划等，而而且这些计计划功能与与价值控制制功能已完完全集成到到整个供应应链系统中中。另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录

13、，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。此外，计划划、事务处处理、控制制与决策功功能都在整整个供应链链的业务处处理流程中中实现，要要求在每个个流程业务务处理过程程中最大限限度地发挥挥每个人的的工作潜能能与责任心心，流程与与流程之间间则强调人人与人之间间的合作精精神，以便便在有机组组织中充分分发挥每个个的主观能能动性与潜潜能。实现现企业管理理从“高耸式”组织结构构向“扁平式”组织机构构的转变，提提高企业对对市场动态态变化的响响应速度。总之

14、，借助助IT技术术的飞速发发展与应用用，ERPP系统得以以将很多先先进的管理理思想变成成现实中可可实施应用用的计算机机软件系统统。四、ERPP系统与MMRPIII的区别ERP是在在MRPIII基础上上进一步发发展的企业业管理系统统，为了进进一步弄清清ERP系系统的概念念及其主要要功能，需需要弄清EERP与MMRPIII之间的区区别。1、在资源源管理范围围方面的差差别MRPIII主要侧重重对企业内内部人、财财、物等资资源的管理理，ERPP系统在MMRP III的基础础上扩展了了管理范围围，它把客客户需求和和企业内部部的制造活活动、以及及供应商的的制造资源源整合在一一起，形成成企业一个个完整的供供

15、应链（SSupplly Chhain）并并对供应链链上的所有有环节进行行有效管理理，这些环环节包括订订单、采购购、库存、计划、生生产制造、质量控制制、运输、分销、服服务与维护护、财务管管理、人事事管理、实实验室管理理、项目管管理、配方方管理等。2、在生产产方式管理理方面的差差别MRPIII系统把企企业归类为为几种典型型的生产方方式来进行行管理，如如重复制造造、批量生生产、按订订单生产、按订单装装配、按库库存生产等等，对每一一种类型都都有一套管管理标准。而在800年代末、90年代代初期，企企业为了紧紧跟市场的的变化，多多品种、小小批量生产产以及看板板式生产等等则是企业业主要采用用的生产方方式，单

16、一一的生产方方式向混合合型生产发发展，ERRP则能很很好地支持持和管理混混合型制造造环境，满满足了企业业的这种多多角化经营营需求。3、在管理理功能方面面的差别ERP除了了MRPIII系统的的制造、分分销、财务务管理功能能外，还增增加了支持持整个供应应链上物料料流通体系系中供、产产、需各个个环节之间间的运输管管理和仓库库管理；支支持生产保保障体系的的质量管理理、实验室室管理、设设备维修和和备品备件件管理；支支持对工作作流（业务务处理流程程）的管理理。4、在事务务处理控制制方面的差差别MRPIII是通过计计划的及时时滚动来控控制整个生生产过程，它它的实时性性较差，一一般只能实实现事中控控制。而EE

17、RP系统统支持在线线分析处理理OLAPP（Onlline Anallyticcal PProceessinng）、售售后服务及及质量反馈馈，强调企企业的事前前控制能力力，它可以以将设计、制造、销销售、运输输等通过集集成来并行行地进行各各种相关的的作业，为为企业提供供了对质量量、适应变变化、客户户满意、效效绩等关键键问题的实实时分析能能力。此外，在MMRPIII中，财务务系统只是是一个信息息的归结者者，它的功功能是将供供、产、销销中的数量量信息转变变为价值信信息，是物物流的价值值反映。而而ERP系系统则将财财务计划功功能和价值值控制功能能集成到整整个供应链链上，如在在生产计划划系统中，除除了保留

18、原原有的主生生产计划、物料需求求计划和能能力计划外外还扩展了了销售执行行计划SOOP和利润润计划。5、在跨国国（或地区区）经营事事务处理方方面的差别别现在企业的的发展，使使得企业内内部各个组组织单元之之间、企业业与外部的的业务单元元之间的协协调变得越越来越多和和越来越重重要，ERRP系统应应用完善的的组织架构构，从而可可以支持跨跨国经营的的多国家地地区、多工工厂、多语语种、多币币制应用需需求。6、在计算算机信息处处理技术方方面的差别别随着IT技技术的飞速速发展，网网络通信技技术的应用用，使得EERP系统统得以实现现对整个供供应链信息息进行集成成管理。EERP系统统采用客户户/服务器器（C/SS

19、）体系结结构和分布布式数据处处理技术，支支持Intterneet/Inntrannet/EExtraanet、电子商务务（E-bbusinness、E-coommerrce）、电子数据据交换EDDI，此外外，还能实实现在不同同平台上的的互操作。五、应用EERP与企企业的关系系ERP是借借用一种新新的管理模模式来改造造原企业旧旧的管理模模式，是先先进的、行行之有效的的管理思想想和方法。ERP软软件在实际际的推广应应用中，其其应用深度度和广度都都不到位，多多数企业的的效果不显显著，没有有引起企业业决策者的的震动和人人们的广泛泛关注。1实施EERP是企企业管理全全方位的变变革 企业领导层层应该首先先

20、是受教育育者，其次次才是现代代管理理论论的贯彻者者和实施者者，规范企企业管理及及其有关环环节，使之之成为领导导者、管理理层及员工工自觉的行行动，使现现代管理意意识扎根于于企业中，成成为企业文文化的一部部分。国外外企业实施施ERP 似乎没有有讨论的余余地，全盘盘接受，自自觉性强。其实，办办企业这样样做是天经经地义的，而而我们还要要等待思想想提高，观观念更新，有有时还要避避开锋芒，迁迁就陈腐，互互相推诿。如果我们们不坚决向向这些陋习习告别，这这场全方位位的变革就就会反复、甚至夭折折。 2企业管管理班子要要取得共识识 要眼睛向内内，练好内内功，做好好管理的基基础工作，这这是任何再再好的应用用软件和软

21、软件供应商商都无法提提供的，只只能靠自己己勤勤恳恳恳地耕耘。把ERPP的实施称称为第一一把手工程程，这说说明了企业业的决策者者在ERPP实施过程程中的特殊殊作用。EERP是一一个管理系系统，牵动动全局，没没有第一把把手的参与与和授权，很很难调动全全局。3ERPP的投入是是一个系统统工程 ERP的投投入和产出出与其他固固定资产设设备的投入入和产出比比较，并不不那么直观观、浅显和和明了，投投入不可能能马上得到到回报，见见到效益。ERP的的投入是一一个系统工工程，并不不能立竿见见影，它所所贯彻的主主要是管理理思想，这这是企业管管理中的一一条红线。它长期起起作用、创创效益，在在不断深化化中向管理理要效

22、益。 此外，实施施ERP还还要因地制制宜，因企企业而别，具具体问题具具体分析。首先，要要根据企业业的具体需需求上相应应的系统，而而不是笼统统地都上小小型机，或或者不顾企企业的规模模上 WiindowwsNT，这这样长期运运作，对企企业危害性性极大。其其次，这种种投入不是是一劳永逸逸的，由于于技术的发发展很快，随随着工作的的深入，企企业会越来来越感到资资源的紧缺缺，因此，每每年应有相相应的投入入，才能保保证系统健健康地运转转。 4ERPP的实施需需要复合型型人才 他们既要懂懂计算机技技术，又要要懂管理。当前高校校对复合型型人才的培培养远远满满足不了企企业的需求求。复合型型人才的培培养需要有有一个

23、过程程和一定的的时间，但但企业领导导者常把这这样不多的的人才当作作一般管理理者，没有有把他们当当作是企业业来之不易易的财富，是是一支重要要的队伍。这与长期期忽视管理理有关，这这些复合型型人才在企企业中的地地位远远不不及市场开开拓人员和和产品开发发者，而是是辅助角色，不不是政策倾倾斜对象，这这种因素是是造成人才才流失的重重要原因。另外，当当企业上EERP时，这这些复合型型人才起到到了先导作作用，而一一旦管理进进入常规，他他们似乎又又成为多余余的人，这这已成为必必然规律。在人才市市场上，复复合型人才才最为活跃跃，那些有有眼力的企企业家都会会下功夫挖挖掘人才，而而这也不利利于实施队队伍的稳定定。总之

24、，条件件具备的企企业要不失失时机地上上ERP管管理系统，不不能只搞纯纯理论研究究、再研究究，长时间间地考察。要首先整整理好内部部管理基本本数据，选选定或开发发适合自己己企业的EERP软件件，条件成成熟了就上上。 六、ERPP的风险及及其预防企业的条件件无论多优优越，所做做的准备无无论多充分分，实施的的风险仍然然存在。在在ERP系系统的实施施周期中，各各种影响因因素随时都都可能发生生变化。如如何有效地地管理和控控制风险是是保证ERRP系统实实施成功的的重要环节节之一。 ERP项目目的风险 通常人们在在考虑失败败的因素时时，一般着着重于对实实施过程中中众多因素素的分析，而而往往忽视视项目启动动前和

25、实施施完成后EERP系统统潜在的风风险。对于于ERP项项目而言，风风险存在于于项目的全全过程，包包括项目规规划、项目目预准备、实施过程程和系统运运行。归纳纳起来，EERP项目目的风险主主要有以下下几方面：1. 缺乏乏规划或规规划不合理理； 2. 项目目预准备不不充分，表表现为硬件件选型及EERP软件件选择错误误；3. 实施施过程控制制不严格，阶阶段成果未未达标；4. 设计计流程缺乏乏有效的控控制环节；5. 实施施效果未做做评估或评评估不合理理；6. 系统统安全设计计不完善，存存在系统被被非法入侵侵的隐患；7. 灾难难防范措施施不当或不不完整，容容易造成系系统崩溃。预防风险1战略规规划企业是否存

26、存在一个五五年的ITT系统规划划？随着社社会的信息息化，ITT系统对于于企业不仅仅是工具，更更是技术手手段。ERRP作为IIT系统的的重要组成成部分，服服务于企业业的长期规规划，是长长期规划的的手段和保保证。ERRP的目标标源于ITT系统规划划，是评价价ERP系系统成败的的基本标准准，应依据据IT系统统规划，明明确ERPP 系统的的实施范围围和实施内内容。 2项目预预准备确定硬件及及网络方案案、选择EERP系统统和评估咨咨询合作伙伙伴是该阶阶段的三项项主要任务务，也是EERP系统统实施的三三大要素。硬件及网网络方案直直接影响系系统的性能能、运行的的可靠性和和稳定性；ERP系系统功能的的强弱决定

27、定企业需求求的满足程程度；咨询询合作伙伴伴的工作能能力和经验验决定实施施过程的质质量及实施施成效。 3项目实实施控制在ERP系系统实施中中，通常采采用项目管管理技术对对实施过程程进行控制制和管理。有效的实实施控制表表现在科学学的实施计计划、明确确的阶段成成果和严格格的成果审审核。不仅仅如此，有有效的控制制还表现在在积极的协协调和通畅畅的信息传传递渠道。实施ERRP 的组组织机构包包括：指导导委员会、项目经理理、外部咨咨询顾问、IT部门门、职能部部门的实施施小组和职职能部门的的最终用户户。部门之之间协调和和交流得好好坏决定实实施过程的的工作质量量和工作效效率。目前前，在企业业缺乏合适适的项目经经

28、理的条件件下，这一一风险尤其其明显和严严重。4业务流流程控制企业业务流流程重组是是在项目实实施的设计计阶段完成成的。流程程中的控制制和监督环环节保证EERP在正正式运行后后，各项业业务处于有有效的控制制之中，避避免企业遭遭受人为损损失。设计计控制环节节时，要兼兼顾控制和和效率。过过多的控制制环节和业业务流程冗冗余势必降降低工作效效率。而控控制环节不不足又会有有业务失控控的风险。5项目实实施效果虽然项目评评估是ERRP实施过过程的最后后一个环节节。但这并并不意味着着项目评估估不重要。相反，项项目评估的的结果是EERP实施施效果的直直接反映。正确地评评价实施成成果，离不不开清晰的的实施目标标、客观

29、的的评价标准准和科学的的评价方法法。目前普普遍存在着着忽视项目目评估的问问题。忽视视项目评估估将带来实实施小组不不关心实施施成果这一一隐患。这这正是ERRP项目的的巨大风险险所在。6系统安安全管理系统安全包包括：操作作系统授权权、网络设设备权限、应用系统统功能权限限、数据访访问权限、病毒的预预防、非法法入侵的监监督、数据据更改的追追踪、数据据的安全备备份与存档档、主机房房的安全管管理规章、系统管理理员的监督督，等等。目前，企企业中熟练练掌握计算算机技术的的人员较少少，计算机机接入Innternnet的也也不多。因因此，在实实施ERPP系统时，普普遍存在着着不重视系系统安全的的现象。诸诸如：用户

30、户不注意口口令保密、超级用户户授权多人人等。缺乏乏安全意识识的直接后后果是系统统在安全设设计上存在在着漏洞和和缺陷。近近年来，不不断有报章章披露银行行或企业计计算机系统统被非法入入侵的消息息，这给企企业敲响了了警钟。 7意外事事故或灾难难水灾、火灾灾、地震等等不可抗拒拒的自然灾灾害会给EERP系统统带来毁灭灭性的打击击。企业正正式启用EERP系统统后，这种种破坏将直直接造成业业务交易的的中断，给给企业带来来不可估量量的损失。未雨绸缪缪的策略和和应对措施施是降低这这一风险的的良方。如如建立远程程备份和恢恢复机制；在计算机机系统不能能正常工作作的情况下下，恢复手手工处理业业务的步骤骤和措施。七、M

31、RPPII/EERP实施施要诀在进行行企业信息息化建设中中，在实施施MRP/ERPP过程中，不不可避免地地面临企业业管理模式式的变革、企业信息息网构建、企业管理理软件规范范及工程具具体实施等等问题。国内企业MMRP/ERP使使用情况目前，国内内企业使用用国外引进进的、或国国产化的、或自行开开发的MRRP/EERP管理理软件，其其使用效果果大体上有有三种情况况：第一种是：应用较好好，在企业业生产经营营管理中发发挥了较大大的作用，取取得了理想想的效果，获获得了较好好的回报。第二种是：系统开发发和使用周周期很长、难度大、反复多，经经较长的磨磨合过程，才才得到较好好使用，得得到回报。第三种是：半途而废

32、废，不了了了之。为什么没达达到预期效效果？有些企业业需求不明明确，领导导决策层没没有真正领领会MRPP/ERRP管理思思想，没有有具体结合合本企业的的实际情况况来论证MMRP/ERP的的可行性和和方法。有些企业业没有认识识到实施MMRP/ERP是是管理模式式和管理方方法的变革革过程，只只简单地认认为应用了了MRP/ERPP系统就实实现了MRRP/EERP管理理。其实在在这个过程程中，计算算机只是一一个辅助管管理人员进进行企业管管理的工具具，人的因因素是第一一位的。缺乏强有有力的支持持，包括两两个方面，一一方面缺乏乏企业内部部领导、管管理人员和和职工的支支持，另一一方面缺乏乏软、硬件件供应商的的

33、支持。软件本身身存在的问问题，有些些企业购买买的管理软软件不能完完全适应本本企业的具具体情况，二二次开发的的工作量大大，软件功功能和集成成性不强，有有些从国外外引进的MMRP/ERP软软件，本地地化工作做做得不够。不重视基基础数据工工作，企业业实施MRRP/EERP系统统，系统实实施涉及到到企业大量量的基础数数据，需投投入很大的的人力，往往往得不到到重视。缺乏人才才，特别是是缺乏既懂懂管理，又又懂计算机机技术的复复合型人才才。实施MMRP/ERP关关键在人才才，有些企企业严重缺缺乏企业信信息化人才才，又舍不不得把技术术和管理骨骨干投入到到CIMSS建设中去去。没有人人才，什么么也搞不成成。企业

34、缺缺乏复合型型人才，就就无法实施施MRP/ERPP，更谈不不上能取得得效果。企企业必须要要大力培养养信息化人人才，特别别要重点培培养复合型型人才。实施中要重重视的问题题企业管理理模式的变变革这是因为：传统管理理模式难于于适应现代代市场的要要求，实施施MRPIII/ERRP系统，需需要与之相相适应的企企业管理模模式。传统统的管理模模式是按职职能展开的的，其组织织结构的特特征是纵向向分层次、横向分部部门，每个个层次是一一个权力等等级，每个个职能部门门是一个封封闭的独立立王国。这这种组织结结构使企业业内部信息息采集、处处理和传递递成为分散散的、重复复的、有时时甚至是矛矛盾的，柔柔性差，显显得很僵化化

35、。MRPPII/EERP的实实施不可避避免地对企企业的劳动动分工、生生产组织方方式、人员员等产生冲冲击。实施MRPPII/EERP，实实现“集成成管理”对对企业组织织的要求是是：企业组组织应以作作业过程为为中心，而而不是以职职能部门为为中心；企企业各部门门活动应平平行化，而而非顺序方方式运作；扩大与供供应商和顾顾客的接触触，以顾客客的需求来来引导企业业的经营方方向；所需需信息完整整地一次性性获得，企企业管理是是建立在集集约信息系系统之上。当然，在在具体实施施中，针对对不同企业业，适当放放宽规范约约束，保持持企业合理理的管理方方式和运作作习惯，要要具体企业业具体分析析。企业信息息网构建在实施MR

36、RPII/ERP中中，构建先先进、实用用、安全可可靠的企业业网络系统统十分重要要，它是信信息集成的的基础平台台。构建中中要着重考考虑网络建建设环境（企企业部门地地理位置、硬软件合合理配置、保护原有有投资、将将企业中每每个“信息息孤岛”联联为整体等等），网络络操作系统统（通讯协协议以TCCP/IPP为主，兼兼有IPXX/SPXX，NETTBEUII等协议），网网络互连技技术（包括括主干网技技术、工作作组级和底底层网段技技术及广域域网互连技技术）等。企业管理理软件的规规划管理软件直直接关系到到企业信息息化建设是是否能真正正发挥其效效益。目前前，企业使使用的管理理软件，从从管理范围围上可分为为：面向

37、单单一职能部部门的管理理、面向相相关职能部部门的管理理和面向企企业全局决决策支持型型管理三类类。第三类类是我们实实施的目标标。企业选用的的MRPIII/ERRP管理软软件，无论论从国外引引进，还是是采用国产产化软件，或或是委托开开发、或自自行开发，都都应考虑： 要用全全局、集成成和发展的的观点看，企企业信息化化是为了在在企业经营营管理信息息集成的基基础上，全全面提高企企业的生产产经营管理理水平和市市场竞争力力。管理软软件的思想想应具有一一定的先进进性和超前前性。 管理软软件的层次次是否与企企业管理层层次和企业业硬件环境境相适应，其其软件是否否与企业所所追求的目目标相一致致。 管理软软件支持数数

38、据库的能能力，是否否能与Orraclee、Sybbase、Infoormixx、DB22等主要数数据库很好好连接。 是否具具有先进的的体系结构构。 是否有有良好的服服务保证，技技术支持、培训等。 软件质质量是否可可靠，是否否有众多的的成功用户户，操作界界面是否方方便灵活、直观，是是否采用了了先进的程程序开发技技术，软件件是否已做做了本地化化工作等。总之，企业业选择MRRPII/ERP系系统要注重重系统的实实用性、合合理性、先先进性、开开放性、可可靠性和经经济性。工程具体体实施企业实施MMRPIII/ERPP是一项系系统工程，实实践表明，必必须完善工工程项目的的组织管理理方法，建建立完整的的工程

39、项目目具体实施施方案，才才能保证MMRPIII/ERPP的有效实实施。在具具体实施中中要注意的的几个问题题： “全面面规划、总总体设计”是成功的的必要条件件深入企业、调查研究究，对企业业进行全面面分析，明明确企业需需求，提出出切实可行行的解决方方案。没有有全面解决决企业信息息集成的有有效方案，便便无法完成成企业MIIS系统的的详细设计计。 建立“一把手”工程是成成功的关键键因素企业推行MMRPIII/ERPP管理思想想和方法，实实施MRPPII/EERP系统统是一场深深刻的管理理革命，因因为对企业业来说，过过去没有干干过，系统统实施的困困难就很大大。面对诸诸多困难，只只有企业决决策层领导导在深

40、入理理解MRPPII/EERP的基基础上，由由“一把手手”亲自主主持、参与与系统实施施，动员企企业全体员员工共同参参加，才能能克服困难难。取得成成功。“一一把手”工工程不只是是“第一把把手”挂名名，只依靠靠计算机应应用人员来来推动系统统实施，而而是要求企企业的最高高领导人实实实在在地地投入到系系统实施过过程中。企企业要成立立工程项目目领导小组组，主要领领导担任领领导小组组组长，具体体负责工程程项目的领领导工作。制定系统统总体方案案，确定新新的企业管管理方案，在在实施过程程中，主持持工程项目目例会，组组织协调各各部门、各各系统之间间的关系，解解决系统实实施中出现现的重大问问题，把MMRPIII/

41、ERPP实施作为为企业的主主要工作之之一，并授授予主管部部门考核权权，确保系系统正常“有序”顺顺利地实施施。“一把把手”工程程是一个广广义的概念念，不仅企企业最高领领导亲自参参与主持，还还应包括企企业整个决决策层的参参与。 培养企企业自己的的软、硬件件技术队伍伍，是系统统有效运行行的重要条条件在MRPIII/ERRP实施过过程中，培培训是十分分重要的环环节，培训训工作要贯贯穿实施的的全过程，培培训工作要要分层次不不断深化。从内容上上分：MRRPII/ERP理理论培训、计算机和和网络知识识培训、应应用软件使使用培训等等。从人员员上分：企企业领导层层培训、工工程项目工工作组培训训、计算机机专业人员

42、员培训和业业务管理人人员培训。 努力做做好基础数数据整理，是是系统有效效运行的保保证有效实施MMRPIII/ERPP，一定要要投入足够够的人力，重重视基础数数据的整理理、修改和和完善工作作。基础数数据量大，涉涉及面又广广，如产品品结构、工工艺、工装装、定额、各种物料料、设备、质量、财财务、工作作中心、人人员、供应应商、客户户等。有时时为了核实实一个数据据，需要访访问多个部部门，多个个人。数据据整理要满满足软件的的格式要求求，并确保保其正确性性、完整性性和规范化化。基础数数据不正确确、不完善善，无法有有效运行MMRPIII/ERPP软件。 选好理理想的合作作伙伴是系系统成功运运行的重要要经验合作伙伴是是指硬、软软件供应商商，或技术术依托单位位，或软件件开发单位位。良好的的合作是成成功的基础础。企业在在系统实施施前一定要要认真考察察和