考核为什么带不来高绩效-陈明女士

1、考核为什么带不来 1考核为什么带不来高绩效考核是什么？不是什么？关键环节缺失，考核效能无法发挥过程管理和绩效改进决定考核的成败缺乏战略性思考及科学的目标体系构建缺乏系统思考，闭环设计缺乏专业化技术支持提问/答疑2考核是什么？不是什么？3考核为什么这么难？因为考核是一个系统考核是改变一种习惯或建立一种新的习惯考核是科学与艺术的结合考核离不开优秀的文化及明确的战略4难在哪里？现状如何？考核成为管理者的负担；考核被称为“鸡肋”考核工作总得不到上级领导的认可考核激发了更多的矛盾考核被称为“劳民伤财”考核工作流于形式 难！难！难！5难在哪里？大家认为：6案例一山东某制造公司，2001年开始导入绩效考评，

2、对车间主要考评产量、质量、成本指标，对销售部门主要考评销量和回款指标，对所有行政职能部门用一张考评量表进行工作任务、工作态度、工作能力考评，每月一次,考核结果被扣分的部门大多数是一线部门，定性考核的部门往往是不罚不奖，考与不考没有太大影响，运行不到半年，人力资源部受到各个部门的抱怨，大家认为考评不公平、不能反映员工的真实绩效和努力程度，基本流于形式。大家纷纷建议取消考评。考核制度有何弊端？如果你是该公司人力资源部经理，你如何分析处理？ 7案例二浙江某高科技企业，2004年人力资源部组织设计并推行绩效考评，每月初员工制定工作计划，月底员工写总结，主管对总结进行打分。员工得分全部在8085分之间，

3、考评一年，公司管理效率没有得到改进，反而下降，因为管理者为打分而打分花费许多时间在分数的平衡上，考核内容由员工个人制定，管理者既是考核者也是被考核者，大家都不希望被扣分而被扣罚，部门之间扯皮的事越考越多，总经理对人力资源部的工作非常不满意，要求人力资源部在2005年对绩效考评进行全面改进。如果你是该公司人力资源部经理，你如何改进？8绩效考核体系应包括计划制定、过程管理、考核打分和绩效改进四大环节。过程管理和绩效改进更为重要。关键环节缺失，考核效能无法发挥目标制定绩效改进过程管理考核打分9关键环节缺失，考核效能无法发挥 很多企业反映考核成了走形式，达不到预期效果。造成考核走形式的原因很多。关键原

4、因是对考核存在模糊甚至是错误的理解。绩效考核只停留在计划制定和考核打分上，而忽略了过程管理和绩效改进。 10过程管理、绩效改进影响绩效的产出重视结果而忽视过程只考核打分没绩效改进主管错误的角色定位 11重视结果而忽视过程案例：甲完成了目标，乙没有完成，该奖励谁? 从结果上看，该奖励甲。 过程分析：甲处于高速成长地区，不费吹灰之力就 完成了目标，事实上，竞争对手增长要比他快的多。而乙的市场趋于饱和，竞争高度激烈，乙通过对市场精耕，加强对经销商服务，以及卓有成效的促销，避免了销售额的持续下滑，而竞争对手销售却是大幅下降。结论：从以上分析，应该受到奖励的是？12重视结果而忽视过程导致的后果：重视结果

5、而忽视过程，就容易导致只看表面现象，导致错误的奖励行为，而错误的奖励会传递给员工错误的信号，形成错误的观念、造成员工急功近利的行为，使企业长期的收益造成损失。13只考核打分，没绩效改进 1 不能对绩效结果客观科学的分析 绩效考核时，员工没完成任务，是什么原因？是内因还是外因，是组织因素还是个人因素，是知识不足、技能欠佳还是态度有问题。这些都需要认真分析。 原因：管理者自身的意识及能力 ； 考核管理制度流程进一步优化14内因外因外部环境企业环境（比如天灾人祸，经济不景气等）不可控制，但可预防内部流程不顺畅计划、目标不合理能力知识态度（激励不足、不公平等），通过设计激励手段改善，附之培训改善流程、

6、协调沟通进行调查，修订目标和计划不足，培训提高，包括培训学习、在职辅导、增加锻炼机会等 员工 绩效 不高任务完不成的原因分析15面谈改进：通过面谈，找到员工绩效好与差的真正原因。根据面谈找出的原因，给予恰当的改进提升方法。面谈好处：这样员工的技能就能很快提升，增强了员工的工作信心和热情，促使今后的绩效更进一步提高，企业绩效呈现良性循环。 只考核打分，没绩效改进 2 被忽视的绩效面谈的功效16 另一方面，如果缺乏辅导和改进，会导致问题一而再，再而三的出现，简单的错误重复犯。员工的绩效和技能在原地打转，导致员工信心下降，造成越考核越糟糕的情况。只考核打分，没绩效改进 3手段与目的颠倒，使考核流于形

7、式17主管错误的角色定位 许多企业的管理者对下属的工作只是简单的下达命令和事后检查，不认为辅导部属、帮助部属成长是自己应尽的职责。现象：1、许多企业的管理者每天忙忙碌碌做自己的 事情。角色转变与认知 2、主管自身业务很强，但下属业绩一团糟 对下级工作的辅导 3、下属工作时常出现问题，主管只能天天 忙于救火时间管理及计划管理18 另外，有些主管虽然认清自身角色，但缺乏相关的管理知识和辅导技巧，心有余而力不足，无法分析部属绩效问题，无法帮助部属走出困境。 主管作为企业内承上启下的桥梁，主管称职与否，是否认清自身角色，直接决定考核的成败。主管错误的角色定位19缺乏战略性思考及目标体系的构建战略目标在

8、绩效管理中的迷失缺乏战略性思考，考核的指标难以聚焦案例分析:战略失败的原因战略未成功的原因.doc；案例点评20战略：战略目标在绩效管理中的迷失？ 战略不清，导致目标不清，考核结果也不清(例如：冲击500强；进军前三甲等）。 战略目标清晰，战略执行却出了问题：战略目标在绩效管理中迷失。 员工只是把日常性工作作为目标，目标与战略形成了两张皮，员工虽努力工作，但只是把事情做对，而没有在考虑做对的事情。 例如：财务部有财务安全指标，为完成此指标， 就采取控制赊帐措施，但这与公司的大客户维护策略相背，造成了大客户的流失。21战略：自上而下的战略性目标体系构建目标体系的建立的过程目标体系建立的纬度可控/

9、可影响目标区别可影响指标的分解有价值的目标甄选22目标体系建立过程：建立公司使命和目标制订战略和结构确立标准和目标创建衡量和监督系统对照已确立的目标评估实际业绩衡量标准效率质量服务创新客户反应产出控制（会计、MBO ）行为控制（规则、 文化）采取纠错行动解决问题或提出新的挑战23 职位分析缺失 目标的分解的价值性与可衡量性 职位分析是人力资源管理的基础。如果不了解人员哪些职责能创造价值，哪些指标能给公司带来效益，就会导致考核缺乏针对性，造成企业总体失衡。 从职位的核心职责上寻找目标，抓住职位的关键产出才能真正促进企业的绩效，（这种情况在职能部门上体现更强烈）缺乏专业化技术支撑24缺乏专业化技术

10、支撑如何将核心职责转变成岗位目标/KPI关键成功要素核心岗位职责岗位目标/KPI25 职位分析缺失 目标的分解的价值性与可衡量性可控/可影响指标的分解：降低成本5%； 销售、生产、财务、人事创新增效10%； 销售、生产、人事、信息缺乏专业化技术支撑26缺乏系统思考，闭环设计系统思考闭环设计主管提升 角色定位 绩效挂钩 技能培训27系统思考 科学的绩效体系离不开对战略目标的理解与支持；目标体系的建立、科学的的职位分析又是绩效体系中的重中之重；与之相联动的薪酬设计是保障绩效体系的持久运行。 如果战略目标不能与绩效管理相结合，就会导致考核结果与设计初衷南辕北辙；没有职位分析，考核就没有针对性；没有激

11、励就没有人员的参与热情。 发展战略、目标体系、职位分析、薪酬设计须环环相扣，缺一不可，共同支撑起完整的考核体系。28S企业战略P绩效管理P薪酬管理O目标体系P职位分析P-O模型 29闭环设计 闭环设计就是要有执行、检查、控制、提升等环节，从全方位思考来解决问题。 plandocheckact30闭环设计 目标制定、过程管理、考核打分、绩效改进等环节一个都不能少。要改变一维思考的观念和做法。 从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效改进，主管和人员都要保持持续不断的沟通，正确的实施过程比简单的结果更重要。 绩效考核不仅要考核过去，最重要的是发展未来。31主管提升 主管在考核上不称职，绩效考核就根本创造不了绩效。主管角色定位：过程辅导与绩效改进，是主管义不容辞的核心职责。主管要学会角色转变，从监督者、管理者向人员的教练、辅导者过渡。意识（绩效挂钩）：人员辅导、绩效改进工作作为主管考核的重要目标，人员绩效不好，主管就要受到处罚。技能培训：通过培训，主管应掌握考核技能，学会如何制定目标、标准，如何进行绩效面谈