怎样管理应收帐款

1、51/51如何治理应收帐款面对日益激烈的市场竞争，安全、有效的治理应收帐款是企业在进展过程中必须具备的条件。本文从四个角度动身，和大伙儿一起讨论在日常销售过程中如何治理应收帐款。 销售、财务的监管一、 在销售合同中明确各项条款 在与经销商签订销售合同时，要注意以下事项，以幸免日后处理应收帐款时与经销商产生分歧而带来经营风险： 1、 明确各项交易条件，如：价格、付款方式、付款日期、运输情况等； 2、 明确双方的权利和违约责任； 3、 确定合同期限，合同结束后视情况再行签订； 4、 加盖经销商的合同专用章（幸免个体行为的私章或签字）； 二、 定期的财务对帐 财务要形成定期的对帐制度，每隔三个月或半

2、年就必须同经销商核对一次帐目，以下几种情况容易造成单据、金额等方面的误差，厂家要尤为重视： 1、 产品结构为多品种、多规格； 2、 产品的回款期限不同，或因经营条件的不同而同种产品回款期限不同； 3、 产品出现平调、退货、换货时； 4、 经销商不能够按单对单（销售单据或发票）回款； 5、 要主动拒绝用货款垫支其它款项（客户返利、破损产品货款、广告款、终端销售推广费用等）； 以上情况会给应收帐款的治理带来困难，因此要制订一套规范的、定期的对帐制度，幸免双方财务上的差距像滚雪球一样越滚越大，而造成呆、死帐现象，同时对帐之后要形成具有法律效应的文书，而不是口头承诺。 三、 对产品铺货率的正确理解 假

3、如产品铺货率提高，会增加销售机会(提高了消费者的购买便利性)，但应收帐款和经营风险也同时增加；假如降低铺货率，经营风险尽管降低了，但达不到规模销售的目标。因此正确、合理的解决产品铺货率问题，对降低应收帐款，保证货款的安全性是有关心的。因此我们建议在产品不同销售时期、或依照产品不同的销售策略、或依照市场推广的强弱势而采取不同的产品铺货政策。 四、 减少赊销、代销运作方式 销售人员为了迅速占据市场，或为了完成销售目标而采取赊销、代销的运作模式。这种销售模式是经销商拖欠应收货款的土壤，并极易造成呆、死帐的出现。我们要制订相应的销售奖励政策，鼓舞经销商采取购销、现款现货等方式合作，尽量减少赊销、代销的

4、方式。 五、 制定合理的激励政策 我们在制定营销政策时，要将应收帐款的治理纳入对销售人员考核的项目之中，即个人利益不仅要和销售、回款业绩挂钩，也要和应收帐款的治理联系在一起，制订合理的应收帐款奖罚条例，使应收帐款处在合理、安全的范围之内。 六、 建立信用评定、审核制度 在实际工作中，真正能够做到现款现货的经销商专门少，我们要建立信用评定、审核制度，对不同的经销商给予不同的信用额度和期限（一般为半年）。对经销商的信用治理要采取动态的治理方法，即每半年依照前期合作情况，对经销商的信用情况重新评定。 经销商的监管一、 建立完善的经销商开户制度 当厂家开拓新的市场或对目标市场进行细分时，对经销商选择时

5、进行充分、科学的评估是必要的，这不仅为今后的销售查找一个合作伙伴，同时也降低了日益激烈的市场竞争所带来的经营风险。当我们面对着“买方市场”那个实际情况时，这是一个事半功倍的工作。 因此，合作前对经销商进行评估就显得尤为重要。评估的内容应包括： 1、 经销商的资信状况； 包括：企业进展状况、在行业中的口碑、历史交易记录、在销售通路中上、下游的评价等。 2、 经销商的财务状况； 包括：企业的性质、注册资金、资金来源、固定资产、流淌资金、企业欠债情况、还债能力、经销商应收帐款等。 3、 经销商的经营状况； 包括：公司进展方向、负责人经营理念、主营销售渠道、是否有本行业的经验、是否有经销竞争产品、是否

6、有代理畅销产品、销售队伍、销售规模、仓储、物流配送系统等。 4、 负责人的个人资料； 包括：社会地位、家庭背景、个人背景、家庭成员、婚姻状况、个人爱好、不良嗜好等。 二、 对已合作经销商的监管： 1、 强化经销商的回款意识； 经销商在处理应付帐款时，会依照以下的原则而选择先后支付顺序： a、 对经销商利润贡献的多少； b、 代理产品销售金额的多少 c、 代理产品在经销商心目中的地位； d、 客情关系的维护程度； e、 厂家对货款治理的松、紧程度； 要经常性地强化经销商的回款意识，将本公司的付款顺序排列在前面，成为经销商的第一付款顺序是我们的目标和努力方向。 2、 操纵发货以减少应收帐款； 按照

7、经销商实际的经营情况，采纳“多批少量”的方法能够有效地操纵应收帐款。依照个人以往经验，以每月发货12次为宜，即每次发货量为经销商1530日的销售量。 3、 适当的通路促销以减少应收帐款； 依照2080原则，关于20这部分重点客户的应收帐款的治理，是应收款治理的重中之重。实行通路促销政策，能够有效地降低厂家的应收帐款。但此种方式应慎重使用，不宜过濒（一年一次为宜）。同时建议：在年中以通路促销为条件、在年末以年终返利为条件促使重点大客户降低应收帐款。 4、 建立经销商的库存治理制度； 通过对经销商库存的动态治理（销售频率、销售数量、销售通路、覆盖区域等），及时了解经销商的经营状况，保证销售的正常运

8、转，有效地操纵应收帐款。 三、 经销商发生欠款的危险信号： 在日常经营、治理中，经销商出现的一些信息，对厂家货款的安全性是有警示作用的。如： 1. 办公地点由高档向低档搬迁； 2. 频繁转换治理层、业务人员，公司离职人员增加； 3. 受到其他公司的法律诉讼； 4. 公司财务人员经常性的回避； 5. 付款比过去延迟；经常超出最后期限； 6. 多次破坏付款承诺； 7. 经常找不到公司负责人； 8. 公司负责人发生意外； 9. 公司决策层存在较严峻的内部矛盾，以后进展方向不明确。 10. 公司有其他的不明确赢利的投资（投机）如：股票、期货等； 11. 不正常的不回复电话； 12. 开出大量的期票；

9、13. 银行退票（理由：余款不足）； 14. 应收帐款过多，资金回笼困难； 15. 转换银行过于频繁； 16. 以低价抛售商品（低于供货商底价） 17. 突然下过大的定单（远远超出所在区域的销售能力）； 18. 进展过快（治理、经营不能同步进展）； 当经销商出现以上危险信息时，厂家采取果断、迅速的应变措施，能够降低应收帐款的回收风险。 销售人员的监管一、 加强销售人员的原则性： 在实际的销售治理过程中，我们会感受到销售人员总是关心经销商向厂家索要更多的利益。销售人员如何处理厂家与经销商的关系是一个重要的课题。我们经常听到：“厂家和经销商要达到共赢”，但是要真正做到这一点谈何容易。因此销售人员在

10、同经销商维持良好的客情关系的同时，一定要加强他们的原则性，也确实是销售人员的同情心和职业道德之间的关系，不折不扣的执行公司制定的销售政策（应收帐款治理）。 二、 加强销售人员的回款意识： 我们应该销售人员培养成良好的适应：货款回收期限前一周，电话通知或访问负责人，预知其结款日期；期限前三天确定结款日期，如自己不能如约应通知对方自己的某一位同事会前往处理，如对方不能如约应建议对方授权其他人跟进此款；在结款日一定按时前往访问。 1、 因为时刻是欠款者的爱护伞，时刻越长，追收成功率越低： 拖欠时刻（月）12 3691224成功率（）938573574225132、 最后收款期限 a、 客户拖欠之日数

11、，不应超过回款期限的1/3；如超过，应立即采取行动追讨； b、 如期限是30天，最后收款期限不能超过40天； c、 如期限是60天，最后收款期限不能超过80天； d、 假如不立即追讨，相当于将回款的机会让给不的公司，同时本公司的经营风险就相应的提高。 三、 加强销售人员终端治理、维护能力： 建立一套行之有效的终端维护的治理方法，不仅能够降低经销商的经营风险，确保厂家货款的安全；同时也能够提升销售业绩，提高公司形象、产品形象在经销商中的地位，这对及时清欠应收帐款差不多上有益的。 我们要记住： 要确保厂方的销售回款，就要确保经销商的销售回款。 要厂家的生意提高，就要确保经销商的生意。 四、 提高销

12、售人员追款技巧： 销售人员在成功追收帐款中扮演着专门重要的角色，在日常工作中要加强销售人员在这方面的培训： 1. 运用常识； 2. 追讨函件； 3. 丰富、完善的客户资料档案； 4. 让对方写下支付欠款的承诺函件，并加盖公章； 5. 与负责人直接接触； 6. 录音； 7. 向警方求助； 8. 慎重从事； 9. 丰富自己财务、银行等方面的知识。如：支票、电汇、汇票、承兑汇票、退票等。 五、 零售终端经营不善的危险信号： 在日常访问中，检查零售终端的经营状况是终端代表重要工作之一，当终端出现下列状况时，我们就要特不的慎重，应及时将此信息通报给经销商，幸免经销商的经营损失： 1. 正常的营运费用无法

13、支付（如：房租、水电、工资）； 2. 商场负责人无正当理由的突然失踪； 3. 商场业务人员的频繁更换； 4. 商品大打折扣（低于供应商的底价）； 5. 频繁的有商家退出经营； 6. 货架出现大量的空位； 7. 大量使用礼品劵，抵供应商的货款； 8. 大量的无法兑付的空头支票； 9. 不正常的盘点； 10. 商场没有人气； 成功追收应付帐款一、 应收帐款的处理方法 1. 销售资料（收货单据、发票等）是否齐备？内容是否准确无误？ 2. 准时给予文件；事实上越早给经销商发票，货款回收可能越早，同时要确认经销商收到发票； 3. 完善客户跟进制度：客户接触率与成功回收率是成正比的，越早与客户接触，与客户

14、开诚布公的沟通，被拖欠的机会越低； 4. 定期探访：如客户到期付款，应按时上门收款，或电话催收；即使是过期一天，也应立即追收，不 应有等待的心理； 5. 建立形象：客户是需要教育的，一定要给予客户一个正确的观念：我们对所有欠款差不多上特不严肃的，是不能够容忍被拖欠的； 6. 服务精神：认同及理解客户的困难和投诉，同时能够利用自身的优势关心客户解决困难； 7. 技巧训练：追收欠款是需要技巧的，如：电话技巧、上门访问技巧；同时应了解客户的经营状况、财务状况、个人背景等资料； 二、 已被拖欠款项的处理方法 1. 文件：检查被拖欠款项的销售文件是否齐备 2. 收集资料：要求客户提供拖欠款项的缘故，并收

15、集资料以证明其正确性； 3. 追讨文件：建立帐款催收制度。依照情况进展的不同，建立三种不同程度的追讨文件预告、警告、律师信，按情况及时发出； 4. 最后期限：要求客户了解最后的期限以及其后果，让客户了解最后期限的含义； 5. 行动升级：将欠款交予较高级的治理人员处理，将压力提升； 6. 假起诉：成立公司内部的法律部，以法律部的名义发出追讨函件，警告容忍差不多到最后期限； 7. 调节：使用分期付款、罚息、停止数期等手段分期收回欠款； 8. 要求协助：使用法律维护自己的利益。 三、 关于呆/死帐的处理方法： 1. 折让 2. 收回物资 3. 处理抵押品 4. 寻求法律协助 5. 诉讼保全 企业“应

16、收帐款”的治理一、行销循环与应收款项治理循环意义行销活动成败是决定一家企业永续经营的差不多条件。因此，任何一家企业都必须有足够的的市场营运业绩来支持企业的生存与成长。满足企业的的市场营运业绩，通常是指：适当的收益、顾客中意度的满足度及维持必要的市场占有率。 企业应收帐款的结构 1.了解企业行销活动的各种形态 从企业行销国度分有：(1).国内市场行销活动(2).国外市场行销活动两种。 内销从顾客付款方式来看，销售形态有：(1)现销；(2)赊销 及(3)分期付款销货。后两者属于应收款项治理。 外销活动依付款方式又可分为：(1).信用状交易 L/C；(2).付款交单D/P；(3).承兑交单 D/A和

17、(4).一般赊售 Open Account。后三者属于应收款项治理。 应收款项治理从财务治理的角度研究是一种营运资金的治理，优良的应收款项治理能够制造出企业的现金流入量，降低企业资金成本。应收票据也能够充当企业支付帐款的工具，减低企业资金的压力。 2.行销活动活动循环构成图 3.应收款项治理循环构成图 美国 Baumback 教授亲自调查破产公司之经营者与债权人之后所作成失败缘故如下： 其中有关不良的应收款项治理所引起。 4.应收款项治理循环构成图 良好应收帐款治理始于良好的顾客治理 良好的顾客治理包含： 1.正确、详实、持续的顾客交易资料的治理。 2.谨守公司的赊售政策。 3. 预防重于治疗

18、。 二、应收帐款赊售所引发交易风险及风险规避的方法将企业经常发生的交易风险种类与预防之道叙述如下： 1.销货给予无偿债能力的客 a.拟订客户授信方法并落户实执行。 2.推销人员牵强推销，导致帐款无法顺利回收 a.加强推销人员行销技能。 3.商品售价低于成本 a.商品订价一定要有成本资料及市场同业价格作为订价时参考资料。 4.行销人员售价低于既定底价 a.业务人员之售价低于底价是否通过行销经理同意，其决定应防止引发市场同业的价格竞争。 5.客户订货事宜处理错误，客户拒绝同意销货交易。 a.业务流程治理制度建立，要求业务处理人员慎重行事。 b.严格要求业务代表不可牵强向客户进行推销出货。 6.同意

19、无法制造产品或无法达到品质标准的订单 a.加强业务人员的商品知识及幸免过份注重业绩，增加业务人员压力。 7.客户变更订单内容迟迟没作有效的处理 a.订立客户变更订单业务处理流程并落实执行。 8.未经授权之交易频传，业务人员从中舞弊 a.业务流程制度建立，加强计算机化内部稽核。 9.顾客交货治理有缺失，常发生无法准时交货情况。 a.拟订出货业务流程治理，要求出货人员确实执行。 10.交易记录有意错误，或虚构交易，从中舞弊。 a.行销业务流程治理制度建立及落实执行，加强计算机化之内部操纵。 11.所有销售行为没有开立发票，增加企业赋税风险。 a.所有发货行动一定随货附送内容相同之发票。 b.发票存

20、根联与客户联之内容相符。 c.发票作废理由是否合理。 12.开具预收货款发票没作发票调整，虚列销货收入。 a.建立预收货款业务流程治理方法并落实执行。 b.定期或不定期作预收货款稽核。 c.统一发票申报时要做必要的调整。 13.商品无端被偷。 a.加强警卫能力及仓管人员责任感。 14.客户帐款被业务人员挪用 a.定期不定期进行应收帐款对帐。 b.定期不定期实施业务人员轮调。 15.行销人员未积极进行帐款回收工作，导致坏帐损失增加。 a.专人负责追踪帐款回收情况，幸免行销人员借故推拖收回帐款。 b.应收帐款帐龄分析表提供，并完全研讨帐款有效回收策略与奖惩方法。 16.客户抱怨事项延缓处理，损伤企

21、业形象。 a.企业全心建立客户抱怨是企业业务改善最好的建议的企业文化 b.企业设立客户抱怨处理专门部门，依客户抱怨类不由指定部门处理。 c.将处理结果一方面通知顾客，一方面让相关部门作业务改善之用。 17.销货退回作业缺失 a.仓储部门实际收到顾客退回商品后，依销货退回作业规则办理退回事宜。 b.仓储部门应恢复产品至可再销售情况。 c.会计是否正确执行顾客销货退回事宜。 d.发票是否要求顾客缴回。 18.销货折让作业缺失。 a.销售人员是否要求顾客出具销货折让证明书。 b.销货折让事宜是否通过主管核准。 c.是否训练收款人员如何降低销货折让的损失。 19.退货理赔作业缺失。 a.退货理赔发生缘

22、故与权责之确认，企业仅负责企业不当缘故产生的退货理赔支出。 b.深入探讨退货理赔缘故并研究对策让退货理赔情况不再发生。 20.未经授权人员进入计算机操作，窜改数据 a.计算机终端机进出严格执行 b.每天确实执行日结作业 21.业务相关人员集体作弊 a.业务流程治理制度完全执行。 b.行销人员品行及生活应进行定期不定期的考核。 22.未确实执行日结作业，电脑资料遭到窜改 a.要求资料日结人员落实的执行日结动作。 b.内部稽核制度建立与确实执行。 三、应收款项治理要义及应掌握原则A.良好企业应收款项治理(Accounts Receivable Management) 要点: 1.减少流淌资金被冻结

23、，增加企业营收收入与增进资产流淌性。 2.降低经营风险与资金成本。 3.减轻帐款处理成本。 B.赊售各环节应注意要点： a.调查选择： 为了确保赊售所产生的债权能顺利回收，企业应慎重订定选择顾客标准，以作为企业推销人员透彻调查顾客之信用度基准，进而要求业务人员完全付之执行。实地作业演练要求业务人员完全付之执行。 b.明示交易条件 企业业务人员与顾客进行交易之时应明确将企业交易条件告知客户，获得顾客确认后才算交易成交。一般交易条件包含： 商品规格及价格。 商品运送条件 收款时刻及付款最长时刻。 折让及特不优惠方法。 c.迅速请款 业务人员应详细了解顾客付款方法及付款前置作业，要求企业内部事务人员

24、必要的配合，以能顺利完成收款工作。 d.按期收款 业务人员应按期到顾客之处收款。业务人员有效收款应有认识： 讲究顾客心理 应具备正确的收款态度 注意收款节奏 注意沟通的技巧 e.收回后帐款治理 防范收款人员挪用公款潜逃。 企业内控与内稽要作好。 f.不良债权之保全 最小损失原则之执行 债权追索 税务风险之规避 g.经验累积，得前车之鉴。 计算机操作环境下应收帐款内控与内稽要作好。 h.预警告知 业务人员于顾客延迟付款或付款方式有重大改变之时，应积极调查并进行债权保全策略之研拟，以防不良债权发生。一般常见之重大改变之情况有： 付款方式重大改变：如由支票付款改为一般商业本票。 主力银行变化：由银行

25、往来改为农会往来。 支票付款变更：通常为延长付款期限。 职员薪资迟发或降低薪资条件。 告贷无门，利用地下资金体系周转资金。 不正常交易情况发生：如进货量激增或锐减，大量廉售或拋售存货。 i.帐款有效摧收 不良帐款摧收是一件耗时耗力之工作，企业应设有专人负责摧收。最重要者会计人员应及时主动提供育逾期帐龄客户资料由摧收人员摧收帐款，专门多企业因疏于帐款摧收，因而导致发生为数颇多呆帐，损及企业财务运转。 j.附注： 幸免不必要之纠纷发生，对下列对象应有作法： 1.幸免高风险客户之交易。如三年内有不良交易记录、已发生财务危机之客户。 2.要求可疑之客户提供担保品。担保品价值不得超过授信额度。 3.会计

26、部门每月应提出未收款客户明细表积极摧收。 4.会计部门每月应提出未收款客户帐龄分析表要求摧收人员采取有效的摧收行动，收回帐款。 5.赊售作业流程要确实执行。 6.收款人员未依收款规定收回帐款，主管应主动追查缘故，作必要的补救措施。 C.客户信用调查与授信额度之决定 业务人员于初次顾客订货时应填制调查表，作为企业授信标准，日后定期或不定期要求业务人员进行资料复核。企业一定要有完全实施客户信用调查与授信额度之方法，不可因业务人员反弹而中途而废。 客户信用调查与授信额度表格式如下,仅供参考。企业应依行业特性与企业征信制度另行调整内容。 客户信用调查与授信额度表客户名称： 住址： 连络号码： 访谈日期

27、： 项目评分标准得分权数计分1.经营形态a.独资b.合伙c.公司2.实收资本额 a.50万b.200万 c.500万 D.1000万3.年营业额a.500b.1,200 c.5,000 d.10,000 4.经营年资a.1年b.3年c.5年d.10年 5.经营状况a.差 b.一般c.尚可 d.佳 6.经营者理念 a.无 b.薄弱 c.尚可 d.具前瞻性7.同行评语 a.差 b.一般c.尚可 d.佳8.本行同业评语a.差 b.一般 c.尚可 d.佳9.有无不良记录a.无 b.有(讲明现象)得分合计访问者意见审核 制表人 评分标准：a 5分以上；b10；c15；d20； 授信额度：NT$100,0

28、00；NT$200,000四、企业信用策略拟定与实施要点企业授信差不多考虑因素 5 P 1.People 企业经营者人格与信用 企业经营年限长短 企业经营规模的大小 企业经营者经营能力、责任感及一般风评及信用评价 企业经营团队总合能力 和银行往来情形与银行对企业的评价 2.Purpose与本公司往来的差不多动机及目的 购买本企业产品的动机探讨。 3.Payment以后偿还帐款条件 付款方式与付款方法要深入研究。 4.Protection 债权确保风险最低原则 是否能要求顾客提供下列担保： 企业内部提供保障担保品、放款契约及有关承诺。 企业外部提供保障第三者的保证或背书，或投保信用险。 5.Pe

29、rspective了解顾客经营展望与愿景(Big Vision) 业务人员应主动向顾客询问一些问题，作为授信额度参考： 企业中长期经营进展方向、计画及目标。 企业对研究开发、新技术引进及新设备投产。 企业成长策略妥善拟定与执行。 拟定应收款项方法付之行动 1.相关人员的训练与行动 2.征信资料之制作 3.信用额度之核发 4.信用额度之治理 5.定期征信资料之修正 6.不良债权之保全五、如何利用外来信息作好应收款项治理作好应收款项治理的外来信息： 1.顾客营业场所与营业情况之观看 顾客各种政府核发证书内容之调查 重要经营时刻之造访 顾客干部之访谈 2.业界之访谈 顾客业界之访谈与倾听评价 同业之

30、咨询 3.银行之询问往来状况 4.信用服务中心之查询，中外征信所。 5.其它相关资料之参阅 六、防范坏帐于未然随时注意顾客信用的变化 第一时期交易对象的信用状况有异常现象重点工作全力搜集资料，确认信用不足的事实。 第二时期推断交易对象的信用状况有恶化现象重点工作事先研拟倒闭应采取措施，减少损失至最少。 第三时期交易对象已处于倒闭状况重点工作全力回收债权。七、如何利用应收帐款融资应收帐款融资(Factoring)意义 商品劳务供货商(Seller)将依买卖合同所产生之应收帐款所有权转让于应收帐款收买商(Factor)，而由Factor提供财务通融、帐务治理、承担买方信用风险等服务。 应收帐款融资

31、之优点： a.财务融资 b.债权担保：征信工作由应收帐款收买商执行，增加客户信用可信度。 c.应收帐款帐务与收款治理。 d.提供买方信用及产业咨询服务。 国内应收帐款出售运作模式国际应收帐款出售运作模式八、结论应收款项有效治理为企业有效成长必要条件之一，企业经营者应能多用心思来进行治理。是营运资金治理一大要素。 应收款项有效治理要点： 1.应作好防范行销交易活动的交易风险规避。 2.拟定企业应收款项有效治理策略与方法，完全的付之实现。 3.作好业务人员应收款项有效治理之训练并要求付之行动。 4.危险债权之保全行动有效执行。 5.善用外来信息进行应收款项治理。 6.应收帐款融资可用性分析与执行。

32、 经营者应具备条件： 1.要有好的幕僚 2.财务治理能力 3.环境适应能力 4.业绩衡量体系 5.技术开发能力 6.资金筹措能力 7.企业家精神 8.行销能力 9.领导能力拒绝赊销创业初期我做过一个试验：分不选择三个不同类型的用户，各赊销给他们价值万元的饲料。尽管饲料效果都挺好，但最后他们都不同程度地以各种各样的理由拖欠货款。为了回收货款，我们所付出的费用甚至比应得的利润还要多！能够设想，接着采取这种推销方式的后果必将导致赢利虚化，精力分散，资金沉淀，最终使企业陷入难以自拔的“沼泽地”。 那个试验促使我从创业之初就定下了一条制度：我们的产品一分钞票都不准赊欠，而客商的原料款我们则保证在24小时

33、之内付清。在国民素养有待提高、法制环境有待完善的社会大背景之下，许多人不按商业规则办事，我们一方面尽量幸免陷入“沼泽地”，另一方面又坚守商誉。这就使我们形成了突出的商誉优势：客户对我们刮目相看，宁愿少赚点钞票，也情愿与我们做生意；养殖户更相信我们可不能生产劣质产品。事实证明，我们如此做是成功的。 基于长期的探究，我进一步认识到，不准搞赊销不仅仅是技巧问题，而且应该将其提升到更高的层面来理解： 第一，赊销是一种缺乏自信心的短期行为。 我深信，要实现企业的最大利益，必须首先为用户制造更多的价值，在关心用户获得利益的过程中，企业自然也必定会得到进展。我们当初在掌握了鹌鹑养殖的关键技术之后，不是搞技术

34、保密，而是走乡串户，诚心诚意地向农民推广，关心宽敞农民迅速发财致富，最终使四川省新津县成为全球最大的鹌鹑养殖基地。我们则通过提供技术指导、卖种蛋、卖饲料积存了1000万元的资本。能够想象，假如当初不如此做，也许我们至今仍然只是一个鹌鹑养殖专业户。企业经营的最高目的应该是服务顾客，赚钞票只是提供服务的自然结果而已。 第二，不准搞赊销是一把“筛子”，能够使我们筛选到真正优秀的经销商。 急于求成往往会留下专门多隐患。假如把养殖户的需求比作拉力，厂家和经销商的促销则能够看作是推力。初始时期，中间环节利润高，来自经销商的推力作用大；当市场启动之后，养殖户的需求所产生的拉力才是产品占据市场的持久动力。因此

35、，养殖户是否有利可图至关重要。当拉力逐渐增大以后，企业的利益就自然会体现出来。目前，许多企业大搞铺底销售并承诺高额优扣，使得一些经销商不合理的期望值固定了下来。这种短期行为最终将一害用户，二害自己。我们不是去“求”经销商，而是在“帮”他们与我们一起迈向成功。促销费只能是一种短时期的战术性安排，长期给促销费就等于降价。真正有眼光的经销商会选择长远而稳定的利益，他可不能只看眼前的优扣，他看重的是企业的实力、信誉和文化，注重的是对基础市场的开发、培育、治理和维护。而好的企业不但能提供给经销商优质的产品，还能教给他们赚钞票的本领。假如只是赊欠产品，看似在关心经销商，实际上这种关心是有限的，同时容易产生

36、矛盾，不利于长期合作。 第三，不准搞赊销是一架“夯土机”，能够确保企业的销售质量，使企业的进展建立在稳定可靠的基础之上。 销量的上升假如不是建立在确保销售质量的基础之上，则销量越大企业的危险也就越大。依靠赊销所增加的虚假销量背后有可能隐藏着大量的呆账、坏账，总经理将不得不为解决这些问题而疲于奔命，本来应该用于抓治理、抓市场的时刻与精力被大量耗费，久而久之，就可能将企业拖垮。 第四，不准搞赊销是一块“试金石”，有利于考察一个干部的实际水平。 依靠赊销，有多少产品都能够轻易地销售出去。假如以如此的业绩来衡量一个总经理或销售部经理，就会使好大喜功、急功近利的人得到重用，而真老实干的人则被埋没。如此就

37、会在企业中形成一股浮夸之风、浮躁之气，不利于企业持续健康地进展。不准搞赊销，会促使总经理从基础工作入手，减少短期行为。企业的真正实力来源于扎实的基础治理工作，基础工作做好了，即使市场临时没有打开也不要紧，因为那只是一个时刻问题。 第五，赊销害己又害人，是一种缺乏社会责任感的表现。 经销商赊销你的产品，你就会在流淌资金紧张时拖欠原料客商的货款和银行的贷款，形成“三角债”。一旦被“三角债”套住，企业自身的正常经营无法进行不讲，还会给原料客商造成损失，给银行带来苦恼，商誉的损失更是不言自明。 有鉴于上述认识，在我们的企业里，我将不准赊销作为命令来下达，严厉禁止各种形式的赊销行为。我们需要成功但并不急

38、于求成，而是按照做“百年老店”的要求，扎扎实实打基础，踏踏实实抓治理，老老实实帮用户。我坚信，正是这种积极稳步的进展战略制造了“希望”的高速度。（编辑：蓝地）(本文作者为希望集团总经理、华西希望集团董事长兼总裁陈育新先生)饲料集团多品牌复式开发市场的实战攻略一、灾难饲料集团子公司同室操戈在九十年代中期，饲料行业迅猛进展，一夜之间造就了许多下辖相当数量子公司的饲料集团，为了塑造品牌优势，这些大集团公司往往让各子公司统一用一个品牌，如此能够将品牌迅速作响。如“正大”、“希望”、“通威”、“大北农”等。然而后来他们发觉，同一集团内的各公司为了各自的利益抢占市场，在同一片市场上，密集地出现同一品牌简直

39、是灾难。因每个子公司差不多上独立核算的单位，各个公司的各种条件千差万不，又都需要有出色的业绩，因此相互间在市场上免不了发生你争我夺的竞争，然而价格是竞争中的要紧武器，因此为了抢夺兄弟公司的经销户、养殖户，比如猪料精，你一吨三千元，我就二千九；我二千九卖，没想到他还敢来个二千八那么“正大”降价了，“希望”也得降，其它的都得跟着降。 大集团公司把价格杀下来了，造成了城门失火，殃及池鱼的局面，一些中、小型公司也得在降价上来个跟进，不降咋行呢，人家那么大的公司都把价格挪下来了你还挺住？不想卖啦！ 几年前，卖出一吨个蛋白质的猪料精，可赚一千元左右，而现在只能赚一百多元，稍不留神，还赚不了钞票。有人讲那些

40、大饲料集团什么缘故不给下面分公司制统一的价格政策？统一不了。你统一得了分公司的价格，还统一得了经销户的价格？2000年彩电行业为了遏止价格大战在琛圳进行峰会统一价格，可不到一个礼拜还不是就被山东济南一经销户打乱了。二、幸免比价 多品牌复式开发市场几年前，在有个春节联欢晚会上，拣社会不良现象进行讽刺的相声艺术家马骥表演了一个小品，讲一个香烟生产厂家每当质量下降砸了市场，厂家便给产品变一个品牌。可现在饲料生产厂家给产品变品牌一般不是因为质量差了，而是因为经销户、养殖户将同一品牌的价格相比较并狠狠地杀价，迫使厂家变换品牌以回避其比较。如当用户来到饲料门市购买A饲料，但由于A饲料的价格被杀下去了，厂家

41、和经销户合谋欲把价格拉上来，因此换了一个品牌叫B，这时经销户就能够对用户讲：“你依旧买B吧，这是新牌子，比A质量更好。”这客户并未细究，真以为这新牌子更优质。因此就掏出比A 更高的钞票将B买了。另外消费者对产品还有喜新厌旧心理，总以为奇迹会出现，好东西还在后面。饲料是生产出来让农民买的，农民认识问题的方式是专门直观的。 种种缘故迫使各饲料厂家不得不想此招这确实是初期的复式开发市场。化妆品市场上一国际大公司确实是这么干的。一会儿“潘婷”，一会儿“海飞丝”，一会儿“舒蕾”事实上差不多上那个公司的产品， 有了复式开发市场，消费者对产品一旦“喜新厌旧”了，当你喜“新”时“喜”来的仍然只是换了个名字的“

42、旧”。功能差异“吹”得利害，事实上专门小，让你万“喜”不离其“旧”“正大”、“通威”等集团在多品牌方面做文章不多，而在编号上处心积虑，一会儿“551”，过几天又来个“551LP”，再过几天又来个“210”在品牌方面做得多的首推希望集团的南方公司和东方公司。这两家各自有数十个品牌。如南方公司的“佳好”、“川刘”、“国雄”等等。东方公司的有“强大”、“永行”、“国强”等等。希望集团南方公司泸洲希望饲料公司，建厂专门长时刻内，销售局面费尽周折都难打开，总经理换了几位，后来一位正因玩起了这一招躲过了一劫，他一下开发五六个品牌，仅一年多时刻销量上升到了月销五六千吨。我曾在希望集团唐山强大农业有限公司任总

43、经理，我们只生产希望品牌饲料，但1997年我们增加了生产强国牌饲料和强大牌饲料，客户增加了一倍，销量也提高了一倍。 玩这一招有一个毛病确实是包装物积压大、成品库存量大，因此也就等于讲资金占用多，也就等于讲实力小的饲料厂家玩不了。 饲料行业初期的复式开发市场确实是这么简单同一个厂家同一种料，换汤不换药地出几个品牌投入市场销售，尽管厂名、厂址、电话、邮政编码相同，但却品牌不同、价格不同。这只要经销户不讲，往下面进行销售，养殖户是因为一时也闹不明白，还真还以为有什么不同。但时刻长了就不行了。一些文化高一点、或更聪慧一点的用户后来认真一深究：“咦，营养指标未变，价却什么缘故高了，它高的理由在哪里？”因

44、此经销户难回答了。 纸是包不住火了，养殖户也并不傻，不久就看出了这是厂家玩的把戏，为的把跌下来的价格重新拉上去，或是不致于降价。因此他们恼了不行！那如何行！同一个厂家生产出来的，同是一样的营养指标，如何能价格不一样呢！养殖户坚决果断的压价，再让他们花比A更高的价买B也就不干了。变戏法到此也就玩到了头，经销户和厂家都只得屈从。 对此，可能有人会讲产品品质并没提高却通过换牌子来变相提价，这违背企业诚信的最高原则。但用户一味杀价，只讲质优价廉，“廉”到都倒搭钞票了，都不管企业死活了，我们还能再廉么？因此，当用户的出价对企业来讲是一种双赢的结局，我认为这应当以诚信为准则；而当用户的出价对我来讲已不是损

45、“我”利“他”了，这时的我与用户关系的“性质”就变了。就要“因情施诈”，以改变局面为“制人而不致于人的局面”。客户在一定的情况下是我们的朋友，甚至是我们的上帝，但在一定的情况下又是我们的对手。因情施“诈”四招制敌实战攻略初期的只换品牌不换质量的作法最大的缺点确实是“诈”得过不了关，经不住细究。“诈”的结果确实是要让我“误人”，让对方的推断“误于人”。这就不是简单的手段能办到的。 第二次世界大战中，美、英盟军搞的西西里“肉馅”行动确实是成功的一“诈”。1943年1月，美、英首脑在卡萨布兰卡会上，决定向意大利的西西里岛猛烈进攻，但岛上德、意兵力专门强，防备牢固。盟军为了隐蔽战略意图想来个声东击西，

46、让德、意军队将岛上的兵力和装备调往希腊，就找了一个肺部积水的肺炎病尸体，把他装扮成皇家海军上尉代理上校，不仅给他编了编号、身份、私人信件、在银行的透支单、以及银行彬彬有理的催款公函、订婚戒订单、女朋友的恋爱信等。因此这些小“诈”是为大“诈”预备的。最为重要的是蒙巴顿写给艾森豪威尔的信，和英国总参谋副参谋长奥切巴德雷将军致负责实施“爱斯基摩人”打算，的美国哈罗德亚历山大将军的信函。信中讲为了迷惑敌军，盟军打算徉攻西西里岛，以掩护对希腊登陆作战等等。一切伪造好就用潜艇假借飞机失事投放到西班牙海岸边的海里，让敌人偷拍了全部情报，然后还煞有介事地让大使出面要求归还尸体、公文包，还在报上公布上尉为阵亡将

47、士，让他的“家人”和“女朋友”来为他进行葬礼结果不用讲德军调兵遣将到希腊，连德军陆军元帅隆美尔的大本营也搬到了希腊，西西里仅留下专门少一点军队。1943年7月9日凌晨，盟军在西西里岛取得了绝对胜利。 此“诈”诈得完全。 饲料企业要想搞多品牌复式开发市场，有四种作法可供参考： 一，在四川某饲料公司作总经理时，我多方打听到一种蛋白质专门高价格却专门廉价的原料，叫氨基酸副产物，蛋白质可高达80%多，而价格仅100元左右。我用它生产出一种乳猪饲料，蛋白质增加了，另还添加了些酶制剂以改善产品品质，成本却比先投放到市场上去的乳猪料没什么差不，因此饲喂效果也原先的略好一点。如此把价格每吨提了50元，换了个品

48、牌投放到市场上去，差不多上能被同意。因四川家家户户养猪，可养得少，对猪的长势不是十分留心，不细致去进行定量与定量分析，谁能讲清晰它到底好再哪里呢？畜禽长得好坏，本身受制约的因素专门多。再讲每袋饲料80公斤才高2元也不多，用户同意起来不难。差不多上达到了有价差地多品牌复式开发市场的目的。 二、在唐山洪达公司我建议制定的市场战略规划比较成功。我建议使用酶制剂和微生物制剂，而直接作为品牌名称。如添加了酶制剂的乳猪料，就叫“加酶乳猪料”，添加了微生物制剂的乳猪料就叫“生物乳猪料”。在统统冠以“高科技产品”的美名。使用酶制剂的好处有对动物内源酶的补充。消除原料中某些抗营养因子使某些营养物质，更易被接收，

49、提高饲料的营养价值，对某些原料进行预处理更易于消化，确实能提高产品品质。添加微生物制剂的确也有许多好处。 近几年来，养殖户对饲料误解专门深，片面地追求色泽要白，蛋白质要高。搞得配方师专门为难。而真正按动物营养学来讲，饲料的好不行是以饲料的营养能否满足不同品种的畜禽各个时期的生长需要为基准的，其中氨基酸，蛋白质高了并不见得确实是好饲料。一味地追求饲料色彩白那更是毫无道理。然而要讲服众多的养殖户那简直比登天还难。而这下好了，我是加酶的酶制剂是高科技添加剂，蛋白质降下来，色泽黑一点，他们可不能觉得不正常，因往常没比的，他们会以为这产品原本确实是如此。就如乌鸡、黑芝麻之类对人体更营养一样。同时我把价格

50、定高一了点，他们也能同意，因是新产品、高科技啊。如此就不仅是换了品牌，而且还给予了这种饲料高科技内涵。唐山洪大公司开业第二个月销量就上了千吨，现在销量成了唐山地区的一匹黑马，直逼第一把交椅。三、一个公司生产某一产品，品牌能换，可厂址、邮政编码、电话号码、公司名称你是改不了的。国家规定有此限制。因而客户照样能挑剔，他讲你那是一个“妈”生的几个“娃”，不可能有什么差不，如此你的价格仍难上提。在四川某饲料公司我曾经向老总建议：我和北方一饲料公司的老总关系专门好，我打算与其签一协议，让他授权我厂为他加工产品，因此使用他的品牌，然后以他的名义在市场上销售；另，约定在先，他不能来四川进展怕我成为他的铺路石

51、。因此，所有民事责任也与他无关。纯粹是我为了拿一个全新牌品到市场上去复式开发市场，以增加销量，有时用户真有远香近臭之心理，更重要的是让用户无法与原先的品牌比，能把价格提上去。如此多品牌复式开发市场显然“诈”得也还能够。 四、充分挖掘“地利”潜力多品牌复式开发市场。古有“天时不如地利”的讲法，古兵法讲“地者，高下，远近，险易，广狭，死生地。”孙子在作战篇中讲：“国之贫于师远运输，远输者百姓贫。”这种作法只适应集团型的数家饲料公司联手运作，运作好了能够大幅度地提高市场占有率，取得意想不到的成功。这种作法也确实是在兵法中的“远近”上作文章。试想想看，一个集团数十家分公司，散布在上千平方公里的大江南北

52、，集团内部各分公司相互串通相互生产对方的品牌，让相互的客户就近进货，一吨饲料可节约50-200元的运费，这几乎确实是经销户销售一吨饲料的利润了，现在有的厂家生产销售一吨饲料有的品种还赚不到这么多钞票，比如鸡饲料。饲料这东西是笨重物资，运输成本高。在这一点上省出钞票来就可增强竞争力。 运用此种多品牌复式开发市场要注意的问题是，相互客串生产销售产品的几家公司的治理水平最好在同一水平上，尤其是质量保证体系水准要在同一水平线上。最好实行大片区策略，即一个片区由三五家子公司组成，任命一个集团分区治理总经理。销售业务员仍是各公司作公司的业务。各公司独立核算，消耗实行集团内部财务划拨因此还有许多需要注意的细

53、节问题需要运作者因实际情况设计。 多品牌复式开发市场的关键点确实是增加经销户网点密度，最终目的也确实是提高销量，提升价格。难点就在于如何甩开竞相杀价，甩开错误的色泽之比，让经销户合作，让养殖同意。渠道成本，未雨绸缪谈渠道成本的“检核”及“预警”1996年是一个专门的年份，确实是这一年，中国国内市场开始全面向买方市场过渡。也确实是从这一刻起，国内的分销体系开始发生急剧的嬗变。在此消彼长、变化频繁的流通变革中，许多企业都开始感叹生意越来越难做。单在渠道费用和成本方面，企业所面临的常见困惑就有：应收账款日积月累、超龄账款治理无力、“呆账坏账”时有发生，给企业增加了收款成本和机会损失；销量日降，营销费

54、用却不停攀升，投入与产出失衡；区域市场投入专门大，但确实是“开而不发”；跨区销售、恶性竞争屡禁不止，既搞乱了市场，也增加了企业投入风险等等。 事实上，并非只有中国本土企业才存在渠道成本的问题，跨国公司在中国的子公司同样存在这些问题，它们唯一值得骄傲的只是由于治理比较专业和人员素养较好、危机程度略低而已。渠道成本方面的问题往往源于企业分销治理不严、治理不到位，在那个地点，我们要提出一个“健康分销”的概念。所谓“健康分销”，是指通过对关键因素的治理来使渠道治理环环相扣，杜绝治理真空地带的出现，从而使一些严峻的成本问题在萌芽时期就得到发觉并得到处理。一个良好的渠道成本操纵体系所强调的不是事后问题的解

55、决，而是有效的防范。居高不下的渠道成本可能会严峻阻碍到企业的利润和和市场的正常运营，因此，我们强调“防重于治”，即防范问题比解决问题更重要。只有做到“未雨绸缪”，才能有效操纵渠道费用的上涨。“健康分销”是一套完整的渠道运营体系，那个地点我们就渠道成本来谈谈“渠道成本检核体系”和“渠道成本预警体系”。 一、构建“渠道成本检核体系”“渠道成本检核体系”的指标能够有许多，以下是常见的一些内容： 1分销商的信誉如何？（它会阻碍到企业的收款成本。） 2分销商是否具备所需的仓储设备？ 3分销商是否还同时经销与本公司相冲突的产品？（会产生竞争并增加渠道成本。） 4分销商是否具备销售本公司产品的能力？（阻碍到

56、本企业在人、财、物方面的投入。） 5分销商的销售网络能否涵盖企业的目标范围？（会阻碍到企业的“投入产出比”。） 6分销商是否情愿同意本公司的销售配额？ 7分销商是否尽力去销售本公司的产品？ 8分销商是否建立了良好的服务制度？（会阻碍到企业的服务成本。） 9本公司的客户数量是否在不断减少？ 10本公司是否能与好客户维持良好的关系？ 11市场上是否还有尚未开发的潜在客户？ 12是否遗漏了某些“销售区域”潜在市场？ 13是否还有一些尚未利用的分销渠道？ 14是否针对不同特性的分销渠道制订了不同的分销策略？ 分销商是渠道中的最重要的因素之一，除非企业“自建网络”或走“完全直销”的道路，否则，企业总是要

57、与分销商打交道的。然而，在现实工作中，许多企业对分销商几乎毫无治理可言，而只是无休止地进行奖励、返利、折扣等各种形式的促销。这种操作往往还“吃力不讨好”，以致于许多企业在痛定思痛后打算抛弃经销商自建销售网络，但这又带来了巨大的资金压力。 由于许多经销商是由“个体户”进展而来的，一方面，他们经营思想陈旧，缺乏销售队伍和对下游客户（二批或零售商）的治理能力，全然不足以关心企业应付当前的市场竞争；另一方面他们对企业存在着严峻的依靠思想，往往将经营困难归结为产品价格高、促销力度小、缺少广告支持等缘故。在专门多情况下，企业不是在与竞争对手进行竞争，而是在与自己的经销商在利润和费用上纠缠不清。因此，企业必

58、须经常对自己的分销商进行检核，一旦发觉问题，立即予以解决。通常，企业能够依照以下七个指标来对分销商进行检核： 1分销商对销售额的贡献 1）在上一年度，分销商是否成功地实现了双方既定的销售目标，同时在相应市场上确立了自己的竞争地位和市场地位？ 2）分销商是否为本企业争取到了一个较高的市场占有率和市场渗透率？ 3）在上一年度，分销商从本企业获得的收益比其同行在同领域里猎取的收益要高吗？ 2对利润的贡献 1）本企业对分销商的花费和成本是否合理？ 2）分销商在本企业业务中所占的份额有多大？ 3）分销商的持续要求是否差不多导致本企业的利润下降？ 3分销商的能力 1）分销商是否具备成功开展业务所需的经营才

59、能？ 2）分销商是否对本企业的产品和服务有充分的了解？ 3）分销商和其下游成员是否对竞争者的产品和服务有充分的了解？ 4分销商的顺从度 1）分销商在参与本企业的各项打算及活动方面是否经常遇到困难？ 2）分销商是否总是服从本企业的各种安排？ 3）分销商是否频繁地违反与本企业达成的协议条款？ 5分销商的适应能力 1）分销商是否能把握其范围内的市场进展趋势，并及时调整其经营活动？ 2）分销商是否有较强的创新能力？ 3）分销商是否积极参与其范围内的各种竞争活动？ 6对增长的贡献 1）分销商是否差不多成为或将要成为本企业的要紧利润来源？ 2）下一年，分销商能否比其竞争对手为本企业提供更多的利益？ 3）本

60、企业与分销商的业务是否有平稳的增长？ 7顾客中意度 1）本企业是否经常受到顾客对该分销商的投诉？ 2）分销商是否争取尽可能地去让其顾客感到中意？ 3）分销商能否代表本企业向顾客提供良好的产品和服务支持？ 在实际分销检讨工作中，除了可参考上述各指标对分销商进行检核外，还能够参考下列指标来检讨检讨销售人员等相关方面的缺失（与渠道绩效和渠道成本间接相关）： 1、企业是否具备素养过硬的市场主管？ 2、企业“应收帐款”的比重是否过大？ 3、销售人员是否积极向上？ 4、激励制度是否有效？ 5、销售人员是否去深入地了解客户及市场？ 6、是否有效地去评估销售人员的绩效？ 7、销售费用是否太高？ 8、对销售人员