工程项目精细化管理办法(试行)学习指南

1、 中国中中铁股份份有限公公司工程程项目精精细化管管理办法法（试行行）学习指南南为帮助各各级管理理人员深深刻领会会中国国中铁股股份有限限公司工工程项目目精细化化管理办办法(试试行)的精髓髓和要点点，学习习指南按按章节提提炼出重重点，并并对重要要内容采采取选择择题、填填空题、判断题题、简答答题题型型方式进进行练习习，加深深对其的的理解和和记忆，以达到到提高学学习效率率的目的的。注：带“”的的题是需需重点掌掌握的内内容。第一章 总 则一、本章章重点制定中中国中铁铁股份有有限公司司工程项项目精细细化管理理办法（试行）的目目的是为为加强中中国中铁铁股份有有限公司司（以下下简称股股份公司司）工程程项目管管

2、理，规规范项目目管理行行为，健健全项目目管理体体系，提提高工程程项目管管理水平平和盈利利能力。办法适适用于股股份公司司、二级级公司和和三级公公司（统统称公司司）在建建的国内内外各类类工程项项目。工程项目目管理遵遵循 “集约化化、标准准化、精精细化、全员、全过程程、全覆覆盖”的原则则。项目目管理集集约化突突出体现现在“12大大集中”管控，包括：物资集集中采购购配送、设备集集中采购购和租赁赁、劳务务分包集集中管理理、资金金集中管管理、施施工组织织设计集集中管理理、限价价集中管管理、管管理策划划集中进进行、责责任成本本集中管管控、二二次经营营集中组组织、合合同集中中管理、业务流流程集中中制定、督导检

3、检查集中中进行。增强公公司对项项目的控控制力，实现项项目管理理由前台台管理向向后台管管控转变变，提高高项目运运行质量量；标准准化、精精细化突突出体现现在项目目管理层层级化等等“13化化”管理内内容。工程项目目实施分分级管理理。股份份公司是是工程项项目管理理的指导导层，二二级公司司是工程程项目管管理的管管控层，三级公公司是工工程项目目管理的的主责层层，项目目部是工工程项目目管理的的执行层层，作业业层是工工程项目目管理的的操作层层。公司司成本管管理部是是组织指指导工程程项目精精细化管管理的归归口部门门。 二、主要要题型1、单选选题.中中国中铁铁股份有有限公司司工程程项目精精细化管管理办法法（试行行

4、）适适用于股股份公司司、二级级公司和和三级公公司（统统称公司司）在建建的国内内外( )项项目。( B )A.铁路路工程 B.各各类工程程 C.直管工工程 DD.公路路工程.工工程项目目实施分分级管理理。二级级公司是是工程项项目管理理的 ( C )。 A. 主主责层 BB.指导导层 C.管控层层 DD.操作作层.工工程项目目实施分分级管理理。三级级公司是是工程项项目管理理的（ A ）。A. 主主责层 BB.指导导层 C.管控层层 DD.操作作层2、填空空题.中中国中铁铁股份有有限公司司推行工程项项目精细细化管理理办法（试行）的主主要目的的是：为为加强中中国中铁铁股份有有限公司司（以下下简称股股份

5、公司司）工程程项目管管理，规规范项目目管理行行为，健健全项目目管理体体系，提提高工程程项目管管理水平平和盈利利能力。.工工程项目目管理遵遵循“集约化化、标准准化、精精细化、全员、全过程程、全覆覆盖”原则，标准化化、精细细化突出出体现在在项目管管理层级级化、要要素管控控集约化化、资源源配置市市场化等等“13化”管理内内容。3、判断断题.工工程项目目管理遵遵循“集约化化、标准准化、精精细化、全员、全过程程、全覆覆盖”原则。().项项目管理理集约化化增强了了公司对对项目的的控制力力，实现现项目管管理由后后台管理理向前台台管控转转变，提提高项目目运行质质量。()4、简答答题.股份份公司推推行工工程项目

6、目精细化化管理办办法（试行）的主要要目的是是什么？答：为加加强中国国中铁股股份有限限公司工工程项目目管理，规范项项目管理理行为，健全项项目管理理体系，提高工工程项目目管理水水平和盈盈利能力力。.项项目管理理集约化化突出体体现在“12大大集中”管控，增强公公司对项项目的控控制力，实现项项目管理理由前台台管理向向后台管管控转变变，提高高项目运运行质量量。主要要包括那那些内容容？（至至少写出出6项）答：物资资集中采采购配送送、设备备集中采采购和租租赁、劳劳务分包包集中管管理、资资金集中中管理、施工组组织设计计集中管管理、限限价集中中管理、管理策策划集中中进行、责任成成本集中中管控、二次经经营集中中组

7、织、合同集集中管理理、业务务流程集集中制定定、督导导检查集集中进行行。第二章 投标标管理一、本章章重点投标管理理主要包包括标前前调查、投标评评审、项项目投标标总结、合同签签订四个个方面内内容。公司在投投标前应应进行标标前调查查，详细细了解项项目的工工程情况况、标段段划分、招标条条件与资资格要求求等信息息，认真真分析,并形成成调查报报告；同同时，组组织相关关部门对对投标项项目进行行投标评评审。工程开标标后，公公司应收收集汇总总开标信信息，建建立并完完善投标标信息数数据库，及时对对项目投投标进行行总结，未中标标项目即即行终止止，中标标项目进进入项目目实施阶阶段。项目中标标后，公公司组织织相关部部门

8、进行行合同评评审，重重点是合合同条款款与招标标文件的的一致性性，根据据评审意意见与建建设单位位商谈，按程序序签订正正式合同同。二、主要要题型1、单选选题.工工程开标标后，公公司应收收集汇总总开标信信息，建建立并完完善投标标信息数数据库。公司应应及时进进行项目目（ ），未未中标项项目即行行终止，中标项项目进入入项目实实施阶段段。（CC）A. 营营销交底底 B.标标前策划划 C. 投投标总结结 D.后后评价2、填空空题.公司司在投标标前应详详细了解解项目的的工程情情况、标标段划分分、招标标条件与与资格要要求等信信息，认认真进行行分析,并形成成调查报报告。有有条件时时，应安安排拟任任项目经经理参与与

9、标前调调查和投投标工作作。.公公司标前前调查结结束后，应根据据中国国中铁股股份有限限公司关关于加强强国内施施工项目目投标评评审管理理的指导导意见，组织织相关部部门对投投标项目目进行投投标评审审。.项目目中标后后，公司司应组织织合同评评审，重重点是合合同条款款与招标标文件的的一致性性，根据据评审意意见与建建设单位位商谈，按程序序签订正正式合同同。3、判断断题.公公司在投投标前应应详细了了解项目目的工程程情况、标段划划分、招招标条件件与资格格要求等等信息，认真进进行分析析,并形形成调查查报告。（）4、简答答题.公公司在标标前调查查的主要要内容？答：公司司在投标标前应详详细了解解项目的的工程情情况、

10、标标段划分分、招标标条件与与资格要要求等信信息，包包括对所所在地市市场调查查、建设设方情况况调查、施工场场地情况况调查、供应商商调查以以及竞争争对手调调查等，认真进进行分析析,并形形成调查查报告。第三章 前期期策划一、本章章重点前期策划划过程主主要包括括营销交交底、施施工调查查、管理理交底、项目管管理策划划书四个个方面内内容。项目中标标后投标标主责单单位市场场营销部部及时就就投标过过程情况况、不平平衡报价价实施情情况、后后期变更更索赔方方向、相相关资源源情况等等向公司司相关部部门进行行书面交交底，同同时移交交招投标标文件。营销交底底后，公公司分管管领导牵牵头，工工程管理理部门组组织技术术部门、

11、市场营营销部门门、安全全质量部部门、人人力资源源部门、成本管管理部门门、物资资机械部部门和项项目部进进行施工工调查。施工调调查结束束后，编编制施工工调查报报告，经经分管领领导审批批后发至至其他领领导、相相关部门门、参与与施工的的子（分分）公司司及项目目部，作作为管理理交底、编制项项目管理理策划书书和实施施性施工工组织设设计的依依据。施施工调查查内容主主要应包包含：工工程概况况、工程程地质水水文自然然条件、施工现现场勘察察、施工工方案的的选择、重点工工程情况况、成本本要素的的调查、项目管管理策划划的基础础信息、材料供供应情况况等。施工调查查结束后后公司应应及时组组织对新新中标项项目进行行施工阶阶

12、段管理理交底。交底内内容包括括：技术术管理、工经管管理、安安全质量量环保管管理、财财务管理理、工程程管理（包括产产品清单单和责任任矩阵）、法律律事务管管理、业业绩考核核及党群群工作交交底。相相关业务务部门应应将股份份公司下下发的作作业指导导书作为为交底内内容之一一。项目部根根据合同同、施工工调查报报告和公公司管理理交底及及时组织织有关人人员研究究编制项目管管理策划划书，经公司司相关部部门评审审，分管管领导审审批后执执行。项目管管理策划划书应应包括（但不限限于）以以下内容容：项目目概况、管理目目标、产产品清单单、管理理责任矩矩阵、现现金流分分析及资资金计划划、责任任成本预预算、机机构和部部门责任

13、任书、项项目部一一般员工工绩效考考核办法法、项目目的管理理模式及及分包模模式、实实施要点点、资源源配置计计划、进进度计划划、风险险分析与与对策、变更索索赔、主主要施工工方案及及大临工工程布置置方案、安全质质量管控控重点及及措施、成本管管理等。二、主要要题型1、单选选题.前前期策划划工作中中，管理理交底是是公司层层面哪个个管理部部门主责责 (DD )。A.工程程管理部部 B.技技术部 C.市场场营销部部 D.企企业管理理部.项项目部根根据合同同、施工工调查报报告和公公司管理理交底及及时组织织有关人人员研究究编制项目管管理策划划书，经（ ）审批批后执行行。( C )A.总工工程师 BB.项目目经理

14、 C.公司司分管领领导 D.副副经理2、多选选题.项项目中标标后投标标主责单单位市场场营销部部应及时时向公司司相关部部门进行行营销交交底，主主要内容容有（ ），同时移移交招投投标文件件。(AABCDD)A.投标标过程情情况 B.不平衡衡报价实实施情况况 C.后期期变更索索赔方向向 DD. 相相关资源源情况. 3、填空空题. 营销交交底后，公司分分管领导导牵头，工程管管理部门门组织技技术部门门、市场场营销部部门、安安全质量量部门、人力资资源部门门、成本本管理部部门、物物资机械械部门和和项目部部进行施施工调查查。施工工调查结结束后，编制施施工调查查报告4、判断断题.营销销交底后后，公司司应组织织有

15、关部部门进行行施工调调查。()5、简答答题.公公司对新新中标项项目进行行施工阶阶段管理理交底的的内容是是什么？答：交底底内容包包括：技技术管理理、工经经管理、安全质质量环保保管理、财务管管理、工工程管理理（包括括产品清清单和责责任矩阵阵）、法法律事务务管理、业绩考考核及党党群工作作交底。.项目管管理策划划书应应包含哪哪些内容容？（至至少写出出8种工工作内容容）答：项项目管理理策划书书应包包括（但但不限于于）以下下内容：项目概概况、管管理目标标、产品品清单、管理责责任矩阵阵、现金金流分析析及资金金计划、责任成成本预算算、机构构和部门门责任书书、项目目部一般般员工绩绩效考核核办法、项目的的管理模模

16、式及分分包模式式、实施施要点、资源配配置计划划、进度度计划、风险分分析与对对策、变变更索赔赔、主要要施工方方案及大大临工程程布置方方案、安安全质量量管控重重点及措措施、成成本管理理等。第四章 组织织管理一、本章章重点组织管理理主要包包括项目目管理委委员会、项目管管理机构构及职责责、项目目管理标标准流程程、项目目部岗位位及定员员、岗位位责任书书、项目目部经济济承包责责任书、项目管管理报告告七个方方面内容容。各管理层层级成立立以总裁裁（总经经理或项项目经理理）为主主任，有有关分管管领导为为副主任任，相关关部门负负责人为为成员的的项目管管理委员员会（简简称项管管会），负责项项目安全全管理、质量管管理

17、、成成本控制制、进度度管理等等重大事事项的决决策和监监督。项目管理理机构及及职责。公司应应参照通用项项目部组组织机构构图建建立项目目部组织织机构，在项目目部的职职能部门门及岗位位设置时时，应依依据实际际情况进进行适当当调整，总会计计师、总总经济师师、安全全生产总总监可根根据项目目规模调调整。项项目部党党组织机机构按公公司有关关规定和和程序设设置。公公司层面面应明确确各职能能部门自自项目投投标至收收尾管理理全过程程中的主主要管理理职能，项目层层面应明明确自项项目前期期策划至至项目收收尾管理理全过程程中的主主要管理理职能。公司层面面应建立立项目管管理标准准流程。项目管管理工作作流程主主要包括括（但

18、不不限于）以下十十二大类类：项目目前期控控制、项项目部以以工程产产品清单单和责任任矩阵为为主线的的各项管管理、施施工组织织设计管管理、安安全质量量环保管管理、劳劳务企业业管理、物资机机械管理理、合同同管理、责任成成本预算算管理及及考核、工程经经济管理理、财务务管理、经济活活动分析析、竣工工及收尾尾管理等等流程。项目部岗岗位及定定员。公公司按照照投标承承诺结合合项目部部定编定定员的相相关要求求，根据据实际情情况确定定新建项项目部所所需派员员的数量量。在满满足人员员基本需需要的情情况下，人员配配备应一一专多能能，一岗岗多责，动态管管理。岗位责任任书内容容包括：部门目目标（职职能管理理目标、职业水水

19、准目标标、提供供服务目目标）、岗位职职责简述述、“三条红红线”、“八个注注意”、部门门基本职职能要求求（包括括组织实实施能力力、产品品交付能能力、指指导培训训能力等等）、部部门岗位位资格要要求（学学历要求求、专业业背景要要求、知知识技能能要求、思想素素质要求求）、实实现目标标的基本本路线、产品列列表等。项目部经经济承包包责任书书。公司司在项项目管理理策划书书的基基础上,制定项目部部经济承承包责任任书，待项目目责任成成本预算算下达后后，经公公司总经经理与项项目经理理签字后后生效。公司应应对项目目实行经经济承包包管理责责任制。项目管理理报告。项目经经理按照照管理策策划书的的内容和和格式编编制项项目

20、月度度报告、项项目季度度报告、项项目年度度报告并按时时上报公公司，公公司工程程管理部部组织有有关部门门和人员员对项目目管理报报告进行行分析并并及时反反馈。二、主要要题型1、单选选题.项项目组织织机构组组建时，通常设设立“五部二二室”，下列列部门中中不属“五部二二室”范畴的的是( B )。A.工程程部 B.生产协协调部 CC.试验验室 D.物机部部. 公司在在项目目管理策策划书的基础础上,制制定项项目部经经济承包包责任书书，待待项目责责任成本本预算下下达后，经（ ）与与项目经经理签字字后生效效。（CC）A.公司司副总经经理 B.公司书书记 C. 公司司总经理理 D.公公司总工工程师2、多选选题.

21、项项目经理理需根据据项目实实施的具具体情况况，按照照管理策策划书的的内容和和格式编编制项目目管理报报告，下下列属项项目管理理报告的的是(AABC )。A.项目目月度报报告 BB.项目目季度报报告C.项目目年度报报告 DD.项目目完工总总结报告告.在在项目部部主要管管理职责责责任矩矩阵中，工程部部为主责责的工作作事项是是(ABBC )。A.施工工调查 B.测量复复核C.后评评价 DD.收尾尾清算. 根根据项目目部主要要管理职职责责任矩矩阵，下下列属于于工经部部主责的的工作事事项有(BD )。A.施工工调查 B.经济承承包责任任书C.后评评价 DD.收尾尾清算.在项项目部主主要管理理职责责任矩矩阵

22、中，属于财财务部主主责的工工作事项项是( ABCC )。A.资金金、税务务管理 B.经济活活动分析析、财务务决算C.收尾尾费用控控制 DD.收尾尾清算在公公司层面面项目主主要管理理职责责任任矩阵中中，是成成本管理理部主责责的工作作事项是是(ABBD)。A.分包包管理限限价、合合同、决决算审批批 B.责责任成本本管理C.分包包准入、考核评评价 DD.收尾尾清算.在项项目部主主要管理理职责责任矩矩阵中，是工程程部主责责的工作作职责是(ABDD)。A.施工工调查 B.后评价价C.文化化建设 D.施工总总结(7).在项目目部主要要管理职职责责任矩矩阵中，属于工工经部主主责的必必要工作作事项是是( AA

23、BD )。A.经济济承包责责任书 B.分包准准入、考考核评价价C.绩效效考核 D.变更索索赔.下列列各项职职责中，属于项项目部工工经部部部门管理理目标主主要职责责的是(ABCC)。A.全面面负责工工程经济济部工作作 B.负负责合同同与劳务务管理C.负责责项目成成本、计计量、变变更索赔赔、竣工工结算管管理D.负责责产品清清单分析析、填空空题.各各管理层层级成立立以总裁裁（总经经理或项项目经理理）为主主任，有有关分管管领导为为副主任任，相关关部门负负责人为为成员的的项目管管理委员员会（简简称项管管会），负责项项目安全全管理、质量管管理、成成本控制制、进度度管理等等重大事事项的决决策和监监督。.公司

24、司层面应应建立项项目管理理标准流流程，主主要包括括（但不不限于）以下十十二 大大类：项项目前期期控制、项目部部以工程程产品清清单和责责任矩阵阵为主线线的各项项管理、施工组组织设计计管理、安全质质量环保保管理、收尾管管理等流流程。、判断断题工工程项目目精细化化管理办办法（试试行）规定：项目安安质部长长不可由由安全生生产总监监兼职。()工工程项目目精细化化管理办办法（试试行）规定：项目总总会计师师可兼任任财务部部长。()公司项项目管理理委员会会（简称称项管会会），负负责项目目安全管管理、质质量管理理、成本本控制、进度管管理等重重大事项项的决策策和监督督。()、简答答题公司层层面项目目管理标标准流程

25、程主要有有哪些。（至少少写出88种工作作流程）答：项目目管理工工作流程程主要包包括（但但不限于于）以下下十二大大类：项项目前期期控制、项目部部以工程程产品清清单和责责任矩阵阵为主线线的各项项管理、施工组组织设计计管理、安全质质量环保保管理、劳务企企业管理理、物资资机械管管理、合合同管理理、责任任成本预预算管理理及考核核、工程程经济管管理、财财务管理理、经济济活动分分析、竣竣工及收收尾管理理等流程程。第五章 产品品清单和和责任矩矩阵一、本章章重点本章主要要讲述建建立项目目产品清清单、项项目管理理责任矩矩阵，并并试点推推行。项目产品品是项目目构成和和项目预预算的基基本单元元。项目目产品清清单是指指

26、利用工工作分解解结构(WBSS)技术术，制定定项目分分解结构构标准，全面梳梳理项目目的工程程产品、组织产产品、管管理产品品、社会会产品，对构成成项目的的基本单单元或者者项目工工作单元元进行标标识和定定义，通通过项目目层、阶阶段层、产品分分类层、产品包包层四个个层面分分解，最最终细化化到项目目产品层层，形成成项目产产品的集集合。公司应指指导项目目部建立立管理工工作责任任矩阵，运用WWBS技技术，全全面梳理理项目部部职责管理理和服务务的具体体工作，建立项项目管理理工作清清单，形形成管理理责任矩矩阵的纵纵列；运运用RAAM的方方法，将将项目管管理工作作清单中中的每一一项工作作指派到到每一个个部门及及

27、岗位，形成管管理责任任矩阵的的横排；纵列和和横排交交叉部分分是岗位位角色对对每项工工作的责责任关系系（如主主持、协协助、参参与、检检查等）。项目目部应以以管理工工作责任任矩阵为为基础，制定部部门机构构责任书书和员工工岗位责责任书。二、主要要题型1、单选选题.项项目产品品清单是是指利用用工作分分解结构构( AA )技技术，制制定项目目分解结结构标准准，全面面梳理项项目产品品。A.WBBS B.BWSS CC.RAAM DD.ARRM . 下下列不属属于项目目产品清清单梳理理范畴的的是( C )。A.工程程产品 B.组组织产品品 C.效益产产品 DD.社会会产品2、多选选题工程程产品清清单预算算管

28、理中中，下列列属于确确定成本本单价的的主要方方式的是是( AACD )。A.参考考公司数数据库、公司定定额或者者相关行行业定额额分析B.相邻邻标段单单价C.市场询询价D.通过施施工组织织分析确确定工料料机成本本 3、填空空题.项目目产品 是项目目构成和和项目预预算的基基本单元元。4、判断断题.项目目产品清清单通过过项目层层、阶段段层、产产品分类类层、产产品包层层四个层层面分解解，最终终细化到到产品包包层，形形成项目目产品的的集合。().项项目管理理工作责责任矩阵阵中，纵纵列和横横排交叉叉部分是是岗位角角色对每每项工作作的责任任关系。()第六章 后台台管理一、本章章重点公司应建建立相应应的后台台

29、管控体体系，确确定后台台管控内内容及工工作职责责，制定定并完善善后台管管控制度度，明晰晰前后台台操作程程序和运运行机制制，实现现公司后后台对项项目部关关键资源源要素的的有效管管控。公司通过过制订工工程项目目管理手手册、临临时工程程建设标标准等标标准，明明确各项项业务工工作标准准、明晰晰管理和和作业流流程、统统一输出出格式，规范项项目各项项管理行行为。以以项目成成本控制制为着力力点，从从标前预预控、工工地调查查、管理理策划、方案比比选、成成本要素素量价控控制、进进度安全全管控、变更索索赔、核核算分析析、绩效效考核等等项目管管理的方方面，提提供强有有力的后后台支持持、服务务及督导导功能。实行关键键

30、要素资资源后台台集中管管控。公公司应把把项目分分包单价价的控制制、材料料采购价价格的控控制、材材料耗用用数量的的控制、设备租租赁价格格和数量量的控制制、工程程量结算算的控制制、资金金支付的的控制等等关键要要素纳入入后台控控制的工工作重点点，通过过信息管管控平台台或其他他手段，督促项项目部执执行与落落实合同同签订、劳务分分包等关关键性工工作。同同时，大大力推广广使用中国中中铁项目目成本管管理信息息化系统统，建建立有效效的后台台卡控机机制。二、主要要题型1、单选选题.公公司大力力推广使使用中中国中铁铁工程项项目成本本管理信信息化系系统，建立有有效的后后台卡控控机制。下列不不属于公公司能通通过后台台

31、实现的的功能是是( AA )。A.在线线收方结结算 BB.在线线实时审审批C.在线线实时监监控 DD.在线线实时预预警2、多选选题.公公司通过过把关键键要素纳纳入后台台控制的的工作重重点，将将项目部部合同签签订、劳劳务分包包等关键键性工作作，通过过信息管管控平台台或其他他手段，来加强强审查、审批力力度，督督促项目目部执行行与落实实。下列列属于关关键要素素的是( ACCD )。A.分包包单价的的控制 B.资产管管理控制制C.材料料耗用数数量的控控制 D.工程结结算的控控制.公司司建立相相应的后后台管控控体系，确定后后台管控控内容及及工作职职责。下下列属于于工程程项目精精细化管管理办法法（试行行）

32、列列举的公公司后台台成本管管控基本本职责的的是( ABDD )。A.构建建责任成成本管理理体系和和业务流流程；B.建立立临时工工程建设设标准并并监督执执行；C.对项项目管理理能力评评价或项项目检查查考核；D.定期期考核项项目部责责任成本本执行情情况。3、填空空题.公公司通过过制订工工程项目目管理手手册、临临时工程程建设标标准等标标准，来来规范项项目各项项管理行行为。以以项目成成本控制制为着力力点，从从标前预预控、工工地调查查、管理理策划等等项目管管理的方方面，提提供强有有力的后后台支持持、服务务及督导导功能。.中中国中铁铁项目成成本管理理信息化化（V11.0版版本）系系统中，主要通通过以支支付

33、为基基本控制制手段，对项目目实施全全业务覆覆盖、全全过程管管控，通通过有效效控制，规范项项目各项项管理行行为。3、判断断题.公公司建立立相应的的后台管管控体系系，目的的是实现现公司后后台对项项目部关关键资源源要素的的有效管管控。().公公司推广广使用的的中国国中铁工工程项目目成本管管理信息息化系统统，在在三级公公司对项项目的后后台控制制中，二二级公司司起到核核心作用用，督导导项目部部依托中国中中铁项目目成本管管理信息息化系统统信息息平台，开展日日常业务务工作。()第七章 合同同管理一、本章章重点合同管理理主要包包括合同同管理原原则、项项目合同同管理职职责分工工、合同同评审和和签订、合同履履行、

34、例例外管理理五个方方面内容容。合同管理理原则主主要分为为：公司司应对合合同实行行分级统统一管理理，对项项目部适适当授权权；分类类管理原原则；统统一管理理原则。项目合同同管理职职责分工工：物机部部是物资资、机械械设备类类合同管管理工作作的主责责部门;工经部部是劳务务合同管管理工作作的主责责部门，同时负负责建设设工程施施工合同同履行过过程管理理;办公公室是其他类类合同管管理的主主责部门门。各部部门合同同管理职职责为：组织合合同评审审，负责向向公司有有关职能能部门报报送合同同评审，根据评审审意见订订立合同同，建立立合同管管理台账账，负责责合同实实施工作作及合同同封闭工工作。财财务部负负责合同同价款的

35、支支付，并并监督合合同的履履行。合同评审审和签订订。订立合合同前，承办部部门应当当详细掌掌握合作作方的下下列情况况：主体体资格是是否真实实、合法法，资信情情况是否否全面、可靠，是否有有履约能能力，应应要求对对方提交交企业业法人营营业执照照、组织机机构代码码证、资质质证书、安安全生产产许可证证、法定代代表人身身份证明明书、业绩证证明材料料、法法定代表表人授权权委托书书或代理协协议等等。项目目部应成成立合同同评审小小组，项项目经理理任组长长，班子子其他成成员任副副组长，各部门门负责人人及经办办人员任任组员，对拟签签合同进进行评审审，形成成书面评评审意见见上报审审批。项项目部按按照审批批意见签签订正

36、式式合同，并及时时上报备备案。签签订合同同时原则则上应当当让签约约对方先先行签字字盖章，或者双双方同时时签字盖盖章。加加盖骑缝缝章，由由法定代代表人或或授权委委托人在在每页上上签字。项目部在在收到司司法部门门或行政政执法机机关送达达的法律律文书（包括但但不限于于传票、应诉通通知书、起诉状状副本、裁定书书、判决决书、处处罚决定定书等法法律文书书）时，应当由由所属单单位法律律事务机机构统一一签收，不得滞滞留合同履行行主要包包括：合合同交底底；合同同变更、转让、解除；合同纠纠纷；分分类管理理合同基基础资料料。 项目实施施过程中中，发生生偏离制制度、程程序、计计划和预预算的事事件，项项目部需需将偏离离

37、事件以以“例外事事件”报告给给公司审审批，实实行例外外管理。二、主要要题型1、单选选题.在在项目合合同管理理中，特特种设备备租赁合合同管理理工作由由( AA )部部门主责责。 A.物机部部 B.工工经部 C.安安质部 DD.办公公室.在在项目合合同管理理中，临临时租车车合同管管理工作作由( D )部门主主责。 A.物物机部 BB.工经经部 CC.安质质部 D.办公室室.项项目部在在收到司司法部门门或行政政执法机机关送达达的法律律文书（包括但但不限于于传票、应诉通通知书、起诉状状副本、裁定书书、判决决书、处处罚决定定书等法法律文书书）时，应当由由所属单单位( A )统一签签收，不不得滞留留。 A

38、.法法律事务务机构 BB.工程程部 C.责责任成本本部 D.办办公室.在项项目合同同管理中中，下列列不属于于合同履履行阶段段工作内内容的是是 (AA )。 A.合同评评审 BB.合同同交底 C.合合同变更更、转让让、解除除 D.合同纠纠纷.在在建设施施工合同同签订后后，项目目部( )及及时就合合同的重重点内容容对其他他部门进进行交底底。其他他合同由由项目部部责任部部门对所所签订的的合同传传递到相相关部门门，并就就重点内内容进行行交底。 ( D ) A.工工程部 BB.财务务部 CC.项目目经理 D.工工经部.项项目合同同管理职职责分工工：（ ）是是物资、机械设备备类合同同管理工工作的主主责部门

39、门; （C）A.工程程部 B.财务部部 C. 物机机部 D.工工经部.（ ）是劳务务合同管管理工作作的主责责部门，同时负负责建设设工程施施工合同同履行过过程管理理;（ D ）A.工程程部 B.财务部部 C.项目经经理 DD.工经经部2、多选选题.下下列属于于公司合合同管理理三大原原则的是是( AABC )。 A.分级统统一管理理，对项项目部适适当授权权 B.分分类管理理原则 C.统统一管理理原则 DD.特例例管理原原则.在在项目合合同管理理中，项项目部成成立合同同评审小小组，对对拟签合合同进行行评审，分析评评估合同同，形成成书面评评审意见见。下列列属于分分析评估估合同方方面的是是( AACD)

40、。 AA.可行行性 B.时效性性 C.经济性性 D.合合法性3、填空空题.在公公司的合合同管理理中规定定，二级级公司应应根据股股份公司司要求制制定合同同范本、授权书书文本，并根据据合同重重要程度度确定分分级评审审办法。.在在项目合合同管理理中，工工经部是是劳务合合同管理理工作的的主责部部门，同同时负责责建设工工程施工工合同履履行过程程管理。.签订订合同时时原则上上应当让让签约对对方先行行签字盖盖章，或或者双方方同时签签字盖章章。加盖盖骑缝章章，由法法定代表表人或授授权委托托人在每每页上签签字。.合同同履行期期间发生生变更、转让、解除的的，应及及时签订订补充合合同或完完善相关关手续，并按要要求及

41、时时进行评评审和上上报。项项目经理理变更的的，应及及时办理理变更手手续，通通知合同同另一方方当事人人。.项项目合同同必须进进行编号号存档，按规定定分类分分别建立立合同管管理台帐帐，台帐帐中所登登记的合合同信息息与合同同内容、编号保保持一致致，实行行“一合同同一登记记”原则。.项目目各部门门分发合合同应做做好合合同分发发记录表表，注注明分发发日期、合同接接收人、合同去去向等情情况，分分发记录录上应有有分发人人和接收收人的亲亲笔签名名。.项项目实施施过程中中，发生生偏离制制度、程程序、计计划和预预算的事事件，项项目部需需将偏离离事件以以“例外事事件”报告给给公司审审批，实实行例外外管理。4、判断断

42、题.项目目部工程程部人员员可兼职职管理合合同。().在在项目合合同管理理中，特特种设备备合同管管理工作作的主责责部门是是安质部部。().签签订合同同时原则则上应当当让签约约对方先先行签字字盖章，或者双双方同时时签字盖盖章。特特殊情况况下，可可将仅有有我方已已签字、盖章、无合同同条款具具体内容容的合同同末页，交、寄寄给对方方签字盖盖章。()项目目部在收收到司法法部门或或行政执执法机关关送达的的法律文文书时，应当立立即签收收，并转转送所属属单位法法律事务务机构，不得滞滞留。().未未经公司司批准，项目部部不得为为另一方方提供任任何形式式的担保保。()5、简答答题.订立立合同前前，承办办部门应应当详

43、细细掌握合合作方的的哪些情情况，并并要求对对方提交交哪些证证明材料料？（至至少要写写出6种种材料）答：订立立合同前前，承办办部门应应当详细细掌握合合作方的的下列情情况：主主体资格格是否真真实、合合法，资信情情况是否否全面、可靠，是否有有履约能能力，应要求求对方提提交企企业法人人营业执执照、组织织机构代代码证、资资质证书书、安全生生产许可可证、法定定代表人人身份证证明书、业绩绩证明材材料、法定代代表人授授权委托托书或或代理理协议等。.简述述项目在在合同管管理中，各部门门合同管管理职责责主要有有哪些？答：各部部门合同同管理职职责为：组织合合同评审审，负责责向公司司有关职职能部门门报送合合同评审审，

44、根据据评审意意见订立立合同，建立合合同管理理台账，负责合合同实施施工作及及合同封封闭工作作。第八章 成本本管理一、本章章重点影响项目目成本的的主要因因素有：劳务分分包模式式与分包包价格、材料采采购价格格与现场场消耗、机械设设备租赁赁单价与与消耗、施工技技术方案案与资源源配置、项目工工期与进进度安排排、质量量标准与与施工控控制水平平、施工工安全状状况、大大小临设设置方案案与标准准、项目目外部环环境、项项目资金金支付情情况、技技术创新新能力与与应用、项目管管理体制制机制与与管理水水平等。二级公司司负责研研究制定定公司成成本管理理制度，构建成成本管理理体系，建立和和使用项项目管理理信息平平台，组组织

45、、检检查、督督导、协协调和监监管工程程项目成成本管理理工作。成本管管理部是是成本管管理的主主责部门门。三级公司司负责制制定公司司的项目目成本管管理实施施细则，组织项项目部开开展成本本管理工工作。组组织责任任成本预预算编制制，测定定和下达达项目责责任成本本指标，检查、指导和和监控项项目部的的成本计计划、过过程控制制和核算算分析，审批合合同、结结算和支支付事项项，负责责对项目目部绩效效考核和和奖惩兑兑现。成成本管理理部是成成本管理理的主责责部门。项目部工工经部是是成本管管理的主主责部门门。项目施工工调查时时要做好好相关成成本要素素的调查查，进行行成本测测算,编编制成本本管控纲纲要,项目管管理策划划

46、书中中应包含含成本策策划的内内容，作作为项目目成本管管理的指指导性文文件。责责任成本本预算编编制依据据为：建建设施工工合同、施工图图、企业业指导价价格体系系、施工工调查报报告、项目管管理策划划书、实施性性施工组组织设计计和施工工方案、主要材材料采购购、周转转材料租租赁、机机械设备备租赁市市场调查查价、公公司自有有周转材材料和机机械设备备折旧的的有关规规定等。数量、单价及及费用确确定原则则为：工工程数量量采用施施工图数数量、施施工组织织设计和和施工方方案确定定的措施施数量。工、料料、机消消耗量根根据定额额确定，定额缺缺项时，根据施施工图和和施工规规范要求求进行分分析补充充，结合合现场实实际进行行

47、调整。各种资资源单价价在施工工调查的的基础上上结合企企业价格格体系限限价确定定。责任成本本预算审审批和下下达、分分解：公公司成本本管理部部会同项项目部编编制责任任成本预预算，报报公司领领导审批批后下达达，原则则上开工工后3个个月内完完成。公公司下达达责任成成本预算算后，项项目经理理组织相相关部门门以分部部分项工工程为单单位进行行分解，作为责责任成本本控制的的标准。责任成本本控制的的主要措措施：公公司下达达本项目目的限价价，作为为项目成成本控制制的依据据；贯彻彻“方案决决定成本本”的指导导思想，合理配配置生产产要素；加强材材料的计计划、采采购、验验收、领领用、消消耗、核核算等各各环节的的管理；合

48、理配配置机械械设备，充分做做好机械械设备租租赁和购购买方案案的经济济比选工工作；组组建精干干高效的的项目部部，人员员定岗定定编，制制定现场场管理标标准，严严格控制制现场管管理费支支出；以以工程数数量、主主要材料料、周转转材料、租赁设设备等数数量总控控为手段段，依托托成本管管理信息息系统，规范合合同签订订、结算算、付款款等行为为。责任成本本计价与与分析：项目部部每季度度统计实实际完成成的工程程数量，按照公公司下达达责任成成本预算算确定的的单价，编制责责任成本本验工计计价表，上报公公司审批批，作为为拨付项项目资金金的控制制依据。同时，项目部部应按月月或季度度开展责责任成本本分析，并作为为经济活活动

49、分析析的重要要组成部部分，责责任成本本分析由由项目经经理组织织，主要要分析实实际成本本与责任任成本的的偏差情情况。项目责任任成本检检查及预预警：项项目开工工后三至至六个月月内，由由公司分分管领导导带队，组织相相关部门门进行责责任成本本检查。对于施施工组织织不力、管理不不善等原原因造成成项目实实际毛利利率低于于下达目目标毛利利率的一一定比例例时，公公司将对对项目发发出预警警通告。责任成本本考核和和奖惩：公司应应按年度度对项目目责任成成本进行行考核，作为项项目年度度绩效考考核的重重要依据据。项目目竣工验验收、竣竣工决算算完成后后进行终终期考核核。变更索赔赔管理：项目部部要全面面掌握合合同条款款并结

50、合合现场具具体情况况编制变变更索赔赔策划书书，报公公司审批批，作为为本项目目变更索索赔工作作的指导导性文件件。定期期召开变变更索赔赔例会，推进变变更索赔赔工作。及时收收集变更更通知单单、会议议纪要等等重要资资料，根根据合同同条款满满足变更更条件的的，应及及时上报报变更资资料。当当项目发发生索赔赔事件的的，应及及时收集集相关证证据，按按照合同同约定的的时间上上报索赔赔资料。二、主要要题型1、单选选题.项目部部负责建建立项目目部的成成本管理理体系，施行以以( AA )为为第一责责任人的的成本管管理责任任制。 A.项目经经理 BB.总工工程师 C.总总会计师师 D.总经济济师. 在项目目责任成成本管

51、理理责任矩矩阵中，下列哪哪项责任任成本内内容为工工经部主主责工作作( BB )。 AA.分包包成本结结算数量量 BB.分包包单价 C.施施工方案案经济性性 D.现场临临时设备备费公司司成本管管理部会会同项目目部编制制责任成成本预算算，报公公司领导导审批后后下达，项目部部付诸实实施，原原则上开开工后( C )内完完成。 A.11个月 BB.2个个月 C.3个月月 D.44个月.公公司下达达责任成成本预算算后，项项目经理理组织相相关部门门以( A )为单位位进行分分解细化化，作为为责任成成本控制制的标准准。 A.分部分分项工程程 B.单单位工程程 C.专专业工程程 D.整个标标段工程程.项项目部(

52、 B )统计计实际完完成的工工程数量量，按照照公司下下达责任任成本预预算确定定的单价价，编制制责任成成本验工工计价表表，上报报公司审审批，作作为拨付付项目资资金的控控制依据据。 A.每每月 B.每每季度 CC.每年年 DD.验工工计价前前.项项目部应应按月或或季度开开展责任任成本分分析，并并作为经经济活动动分析的的重要组组成部分分，责任任成本分分析由( C )组织织，主要要分析实实际成本本与责任任成本的的偏差情情况。 A.项项目总经经济师 BB.项目目总工程程师 C.项项目经理理 D.项目分分管领导导.项目目开工后后( CC )内内，由公公司分管管领导带带队，组组织相关关部门进进行责任任成本检

53、检查，发发现问题题及时纠纠正并提提出整改改要求。情况严严重的，公司组组织工作作组进驻驻现场帮帮助进行行成本分分析并督督促整改改。 A.一个月月 B.二二个月 C.三三至六个个月 D.一一年.在在成本管管理过程程中，作作为公司司拨付项项目资金金的控制制依据是是( CC )。 A.完完成产值值 B.租租赁指导导限价 C.责责任成本本验工计计价表 D.公司下下达的成成本预算算单价2、填空空题.在在责任成成本控制制过程，应贯彻彻方案决决定成本本”的指导导思想，科学制制定施工工方案，优化施施工工艺艺，合理理配置生生产要素素，进行行技术经经济比选选，选择择最优施施工方案案。.在在责任成成本控制制过程，要加

54、强强材料的的计划、采购、验收、领用、消耗、核算等等各环节节的管理理。对用用量大、规格单单一的大大宗物资资实行招招标采购购，集中中供应。.项目目部每月月或季度度开展的的责任成成本分析析中， 要坚持持实际产产值与实实际成本本“同步”原则，严格划划清已完完工程成成本与未未完工程程成本的的界限。.对于于施工组组织不力力、管理理不善等等原因造造成项目目实际毛毛利率低低于下达达目标毛毛利率的的一定比比例时，公司将将对项目目发出预预警通告告。.公公司应按按年度对对项目责责任成本本进行考考核，作作为项目目年度绩绩效考核核的重要要依据。项目竣竣工验收收、竣工工决算完完成后进进行终期期考核。3、判断断题.工工程数

55、量量采用施施工图数数量、施施工组织织设计和和施工方方案确定定的措施施数量。工、料料、机消消耗量只只能根据据定额进进行确定定。().责任任成本控控制，应应以工程程数量、主要材材料、周周转材料料、租赁赁设备等等数量总总控为手手段，依依托成本本管理信信息系统统，加强强机关部部门的审审批管理理，规范范合同签签订、结结算、付付款等行行为。().公公司对考考核完成成责任成成本目标标或目标标利润的的项目部部要及时时给予兑兑现，对对未完成成责任成成本目标标或目标标利润的的项目部部根据相相关办法法进行经经济处罚罚。().项目目发生索索赔事件件的，应应及时收收集相关关证据，按照合合同约定定的时间间上报索索赔资料料

56、。()4、简答答题.简简述项目目在成本本管理中中，影响响项目成成本的主主要因素素有哪些些？（至至少要写写出8种种影响因因素）答：影响响项目成成本的主主要因素素有：劳劳务分包包模式与与分包价价格、材材料采购购价格与与现场消消耗、机机械设备备租赁单单价与消消耗、施施工技术术方案与与资源配配置、项项目工期期与进度度安排、质量标标准与施施工控制制水平、施工安安全状况况、大小小临设置置方案与与标准、项目外外部环境境、项目目资金支支付情况况、技术术创新能能力与应应用、项项目管理理体制机机制与管管理水平平等,要要将其作作为成本本管控重重点。.请请简答二二级公司司成本管管理的主要职职责及主主责部门门？答：二级

57、级公司负负责研究究制定公公司成本本管理制制度，构构建成本本管理体体系，建建立和使使用项目目管理信信息平台台，组织织、检查查、督导导、协调调和监管管工程项项目成本本管理工工作。成成本管理理部是成成本管理理的主责责部门。（3）请请简答三三级公司司成本管管理的主主要职责责及主责责部门？三级公司司负责制制定公司司的项目目成本管管理实施施细则，组织项项目部开开展成本本管理工工作。组组织责任任成本预预算编制制，测定定和下达达项目责责任成本本指标，检查、指导和和监控项项目部的的成本计计划、过过程控制制和核算算分析，审批合合同、结结算和支支付事项项，负责责对项目目部绩效效考核和和奖惩兑兑现。成成本管理理部是成

58、成本管理理的主责责部门。（4）请简答答责任成成本预算算编制依依据有哪哪些？（至少要要写出88种影响响因素）建设施工工合同、施工图图、企业业指导价价格体系系、施工工调查报报告、项目管管理策划划书、实施性性施工组组织设计计和施工工方案、主要材材料采购购、周转转材料租租赁、机机械设备备租赁市市场调查查价、公公司自有有周转材材料和机机械设备备折旧的的有关规规定等。第九章 物资资管理一、本章章重点物资管理理主要包包括物资资市场调调查、物物资计划划管理、物资供供应商管管理、物物资采购购、物资资验收与与检验、物资使使用与盘盘点、物物资核算算、周转转材料和和小型机机具管理理、物资资调差资资料管理理、工地地剩余

59、物物资和废废旧物资资处理等等方面内内容。物资市场场调查：项目进进点后，物资市市场调查查内容包包括当地地及周边边各种资资源状况况、价格格、主要要资源供供应（生生产）商商情况等等。物资计划划管理：项目部部工程部部门编制制分工工号主要要物资需需用量明明细表，物机机部据此此编制主要物物资总量量控制台台帐，作为整整个项目目物资采采购、消消耗的总总控目标标。实行行季（月月）度物物资申请请（采购购）计划划管理制制度。对对钢轨、石化产产品等有有特殊规规定的须须上报专专项采购购申请计计划；上上报区域域物资集集中招标标采购计计划；及及时上传传网上竞竞价采购购计划。物资供应应商管理理：供应应商实行行股份公公司、二二

60、级公司司、三级级公司分分级、AAB分类类管理。主要包包括：供供应商调调查、供供应商评评价、供供应商复复评。物资采购购：积极极推行物物资集中中（区域域）招标标采购、战略采采购、网网上竞价价采购等等方式；充分利利用股份份公司开开发的中国中中铁电子子商务平平台开开展物资资采购业业务。二二级公司司负责对对钢材、水泥、商砼、钢绞线线、锚具具等主要要材料实实行区域域物资集集中招标标采购；三级公公司负责责对地材材及其它它批量物物资的招招标采购购；二三三项料、辅助材材料等实实行网上上竞价采采购。对对不适宜宜采取招招标采购购的物资资，项目目部可采采取竞争争性谈判判或询价价采购等等方式进进行。招招标及批批量采购购