典型大型项目计划与控制

1、项目计划与控制姚少腾目录第二部分埃塞大项目三期CDMA项目介绍第三部分项目进度计划的制定第一部分案例研究的背景第四部分项目进度计划的控制第五部分总结与分析时光荏苒，大浪无情90年代末至本世纪初，由于技术的不断革新和产品的升级换代，曾经四足鼎立的“巨大中华”在这次电信业的关键转型周期当中，出现了两极分化的现象：“巨大”逐步衰落，“中华”逐步做强；随之而来的是2008年的世界金融危机，令人艳羡的外企纷纷倒下，摩托罗拉、北电、诺基亚、西门子、UT斯达康、阿尔卡特、朗讯，唯有爱立信依然矗立不倒，成为我们“中华”追赶的对象。第一部分案例研究的背景一流的企业做标准、二流的企业做服务、三流的企业做产品；如今

2、依然在通信行业奋力拼杀的只剩下华为、中兴、爱立信、诺西NSN和阿朗。随着2010年美国金融危机影响持续扩大，全球通信行业市场投资规模进一步缩减，新增大型通信建设项目减少，公司的海外业务受到了一定程度的冲击。同时，主流通信设备商在国际市场中过度竞争，产品的价格差异化越来越小，对通信设备制造商来说无疑是雪上加霜、步履维艰。那么，如何从服务上、如何从管理上提升效益，提高自身的项目管理能力、提升国际市场上的竞争能力，是值得我们每个人深思的地方。第一部分案例研究的背景中兴通讯有限公司简介中兴通讯股份有限公司成立于1985年，总部位于广东省深圳市南山区科技南路55号，全球第四大手机生产制造商，在香港和深圳

3、两地上市是中国最大的通信设备上市公司。公司在全球设立了107个分支机构、7+1个交付中心、14个培训中心；7个区域客户支持中心，45个本地客户支持中心；2012年，中兴通讯实现全年营业收入人民币842.19亿元。其中，国际市场实现营收446.63 亿元人民币，占整体营收53%。第一部分案例研究的背景项目兴，则企业兴；项目的成败直接决定着企业的存与亡。 内容比例 项目启动阶段11.59% 项目计划阶段22.70% 项目执行阶段27.50% 项目监控阶段21.03% 项目收尾阶段8.57% 职业与社会责任8.61%本文以中兴通讯埃塞俄比亚CDMA项目为例，对海外通信EPC总承包项目的进度计划制定与

4、控制展开讨论，希望能够起到抛砖引玉，文中存在的问题或纰漏也希望大家不腻赐教。第一部分案例研究的背景PMBOK知识体系第二部分埃塞大项目三期CDMA项目介绍项目概况项目的目标和范围项目背景 ETC埃塞俄比亚电信公司为埃塞唯一国有运营商，垄断埃塞俄比亚所有电信业务。2006年9月，ETC与中兴通讯，华为及中国通信建设总公司三家中国企业签订了价值24亿美元的一份合同，为该国升级并扩张电讯服务。2007年，ETC与ZTE签订为期五年大框架全国通信网络独家承建合同，其中包含覆盖全国的GSM网络，CDMA网络，传输骨干网，IP承载网，IP接入网以及城域网等。本项目CDMA二期，为埃塞大项目三期之子项目，在

5、CDMA一期覆盖主要城市的基础上，增加覆盖所有城市以及90%以上的农村区域，共计达到覆盖其95%的国土面积。含CDMA 800M（用于覆盖城市） 以及CDMA450M（用于覆盖农村）基站设备，共约175万线，早期合同规划525个BTS，合同变更目标约为750个基站、5套BSC、核心网一套；项目总金额8500万美元、交付周期32个月，从2009年4月30日开始执行，于2012年12月30日合同关闭。项目背景 类别描述1、项目级别高涉及合同金额8500万美金，属于公司重大级项目2、项目范围广包括网络前期的设计、站点勘测、土建施工、设备供应和安装（BTS、BSC、核心网、方舱、油机、空调、太阳能、铁

6、塔）、设备调试、系统集成、网络商用、网络维护、网络优化3、项目环境复杂当地居民受教育程度低，生活懒散；与苏丹、肯尼亚、吉布提、索马里交接区域经常发生战乱和抢劫事件；经济落后，很多城市没有市电；4、物流运输困难道路交通环境恶劣，全国大部分城市没有公路，货物的二次运输极其困难，部分困难区域需要直升机运输；5、施工材料匮乏土建施工使用的材料匮乏，水泥、钢筋需要政府层层审批且产量不足；项目背景项目的特点：第二部分埃塞大项目三期CDMA项目介绍项目概况项目的目标和范围项目目标在2010年5月25日前，用不多于1800万美元工程费用，完成标书规定525个基站系统建设，完成验收并商用。在埃塞俄比亚办事处/片

7、区，通过项目执行完成4名专职项目工程经理的培养。本项目为Trunkey项目，ZTE主要负责的工程范围为：CDMA网络设计、RF网络规划、微波网络设计、铁塔/方舱/油机采购、微波采购、货物海陆以及二次运输、站点土建监理、货物铁塔/方舱/油机施工、基站设备安装调试、微波设备安装调试、系统调试、用户技术培训、系统测试、网络割接、系统验收等。项目范围项目的目标和范围项目范围序号主要工作ZTE负责ETC负责共同负责备注1勘查设计2网络规划与站点确认3征地4站点土建与5接地系统安装ZTE提供接地材料6仓库提供与保安7二次运输8铁塔提供和安装9油机提供和安装10太阳能提供和安装11市电引入项目的目标和范围交

8、付难点描述埃塞俄比亚的土质环境各异，对于土质松散的站点，在土建开挖的过程中相对较容易，但是对于土质坚硬的站点，花费的工时是平时的4到5倍，且施工质量也难以保证；难点： 1由于埃塞气候一年中有6个月为雨季，而工程施工90%的工作量都是在室外作业，气候条件对项目的进度起着制约性的作用；难点： 2难点： 3边境武装冲突不断，由于埃塞俄比亚地理环境独特，邻近苏丹和索马里这两个战乱国家，且不断有武装分子在边境发生持枪抢劫、人身袭击事件，由于这部分区域的进度耽误了整体的项目进度由于很难在埃塞本地找到相关资质的通信工程施工方，在实际的项目交付过程中，也是采取边干边学边总结，项目的质量难以保证；难点： 4由于

9、招聘的本地员工普遍学历不高、生活习惯、做事粗心大意，经常导致返工的现象，不仅给工程成本增加了负担，更重要的是给工程的施工质量造成了严重的影响；难点： 5项目交付的难点分析项目的目标和范围项目组织架构图项目的组织架构内外部项目利益关系人工作交集外部埃塞电信项目执行的进展、合同回款、重大客户投诉中通服各子公司设备的运输、安装、调试和商用国家开发银行项目融资的进展埃塞本地分包商铁塔运输与安装埃塞政府（州政府、警察局）日常施工、国家选举等重大政治事件的人员的安全与保障工作埃塞工会组织本地员工的雇佣与合同解聘埃塞国有银行项目财务的清算中国大使馆中资公司的财产与人身安装保障埃塞物流清关公司设备的清关中国路

10、桥保障光缆正常施工项目利益相关方内外部项目利益关系人工作交集内部质量管理部设备安装质量的抽查与审查财务部项目财务的借款与清算外包科分包商的招标与管理人事管理科本地员工的招聘、培训、离职区域管理中心区域工作的规划与管理综合管理科办公室租赁、车辆的租赁及办公平台设备的采购无线产品科BTS、BSC设备的调试与技术指导核心网产品科核心网设备的调试与技术指导CAF产品科空调、油机、太阳能设备的安装、调试指导传输产品科微波、骨干网传输设备的安装、调试指导项目利益相关方第三部分项目进度计划的制定制定项目进度计划的要求项目进度计划的编制执行过程中项目进度计划的问题分析项目进度计划问题的解决措施1层计划（项目实

11、施立项后10天内完成）2层计划（项目实施立项后14天内完成）0层计划PM/项目组计划控制经理/供应链小组组长/规划设计经理/采购小组组长等项目组核心成员PM/项目组计划控制经理等核心成员/项目管理团队AM/PM/项目管理团队（项目实施立项后4天内完成）项目进度计划的层次划分代表处审核项目组审核PM应该在项目主计划拟制完成后的1个工作日内召集项目组核心成员及项目管理团队成员进行内部沟通，根据沟通结果对计划作必要修改、提交代表处领导审核地区部审批VP应在项目主计划内部沟通完成后的2个工作日内与客户进行沟通确认，尤其是交付里程碑的确认、并提交给地区部领导审批经过内外沟通达成一致的主计划，需呈送主计划

12、评审会议由“项目计划和预算评审小组”进行评审并批准，若有异议，应重新组织内外沟通直到达成一致并通过最终评审建立三层项目计划评审机制责任主体：PM/计划控制经理PM/计划控制经理应实时监控项目的实际执行情况，定期（例如每周或每月）对2层计划进行更新。如果发现2层支撑计划的某些内容有延误的趋势或已经延误的情况，应及时预警并立即采取纠偏措施，若因难以控制的原因（如客户原因、站点获取难以得到政府审批、电力引入困难等）引起延误而难以纠偏，将会引起上层计划（1层和0层）的相应延误，在这种情况下则必须对主计划进行调整。计划的更新责任主体：PM/计划控制经理/项目计划和预算评审小组由于上述原因引起1层项目主计

13、划及0层计划的延误后，PM/计划控制经理应及时提出计划调整申请，重新报项目计划和预算评审小组评审，获得批准后方可调整。计划的更新责任主体：PM/项目组控制经理/供应链小组组长/规划设计经理/采购小组组长等项目组计划控制经理应在项目主计划获得批准后的1个工作日内将其传递到供应链小组组长、规划设计经理、采购小组组长等角色，以便各业务模块可据此细化安排各自的工作；若项目主计划发生调整和变更，项目组计划控制经理应在调整计划获得批准后的1个工作日内将其传递到上述同样角色。计划的更新第三部分项目进度计划的制定制定项目进度计划的要求项目进度计划的编制执行过程中项目进度计划的问题分析项目进度计划问题的解决措施

14、NO.4NO.5NO.6制定项目进度计划的依据NO.1NO.2NO.3明确制定项目进度计划的假设和约束条件确定进度计划的最基本依据是承包合同中有关工期、质量、资金的要求项目范围说明书、责任矩阵有关法规、技术规范、标准施工企业的生产经营计划承包商的管理水平和资源条件制定项目进度计划的依据：采用项目阶段结构，把项目划分成合乎逻辑的子集，有助于项目的管理、规划和控制。阶段划分的数量和必要性及每个阶段所需的控制程度，取决于项目的规模、复杂程度和潜在影响。项目阶段的划分27排列顺序定义活动估算活动资源 估算活动持续时间制定进度计划项目进度计划的编制28排列顺序定义活动估算活动资源 估算活动持续时间制定进

15、度计划项目进度计划的编制29排列顺序定义活动估算活动资源 估算活动持续时间制定进度计划月份2009-062009-072009-082009-092009-102009-112009-122010-012010-022010-032010-04人员数量1824241813121211101010项目进度计划的编制30排列顺序定义活动估算活动资源 估算活动持续时间制定进度计划序号活动名称责任主体持续时间（天）1站点规划网络规划优化科0.52站点勘测设计科33站点获取埃塞电信404土建材料运输埃塞电信75铁塔基础施工本地分包商206方舱基础施工本地分包商77油机基础施工本地分包商78太阳能基础施工

16、本地分包商10项目进度计划的编制31排列顺序定义活动估算活动资源 估算活动持续时间制定进度计划项目“1”层计划项目进度计划的编制项目“2”层计划项目阶段日期09年11月09年12月10年1月10年2月10年3月10年4月勘察设计计划勘察设计675675675675675675实际勘察设计675675675675站点获取计划站点获取555564564564564564实际站点获取555555555555土建施工计划土建施工0550150250350实际土建施工0171171460铁塔安装计划铁塔安装00660160260实际铁塔安装002557设备安装计划设备安装000050150实际设备安装0

17、00微波安装计划微波安装000050150实际微波安装000设备开通计划设备开通00001080实际设备开通000设备验收计划设备验收0000030实际设备验收000000排列顺序定义活动估算活动资源 估算活动持续时间制定进度计划项目进度计划的编制33排列顺序定义活动估算活动资源 估算活动持续时间制定进度计划Project schedule of CDMA phase II项目进度计划的编制第三部分项目进度计划的制定制定项目进度计划的要求项目进度计划的编制执行过程中项目进度计划的问题分析项目进度计划问题的解决措施设备到货计划满足不了现场安装的需要，经常出现人到了施工现场，而货却没有运送到现场的

18、尴尬局面；究其原因，却是物流运输的子计划与项目交付的主计划不匹配，换一种说法就“你干你的、我干我的”，整个计划缺乏统筹和协调性。进度主计划物流子计划人力资源子计划安装子计划站点获取子计划调试子计划支撑子计划项目交付的子计划支撑不了项目交付主计划在进行项目进度偏差原因分析时，我们不难发现，制约和影响项目进度的绝大部分原因是客户的土建进度和电力配套进度，而我们在制定项目交付计划时却只考虑我们自身的计划执行可行性，忽略了客户在项目执行过程中的重要性和影响力，导致项目在执行过程中无法实施。项目执行计划客户配合计划进度偏差客户配合计划与项目执行计划不匹配 在制定完项目计划后，缺乏统一、有效的整合。各个职

19、能支撑部门做完自己的子计划后，没有相关的部门或负责人来核对计划的可行性，而项目交付的主计划也是简单的将各个子计划的简单融合和汇总，这样做出来的计划只是一个粗放、毫无可执行性的一张白纸而已。项目计划制定后缺乏有效的整合 项目管理团队在制定项目交付计划时未能全盘考虑到项目交付的各项约束条件和风险，1）低估了雨季对进度计划影响的严重性；2）前期没有到现场实地查勘，导致部分站点无法到达施工现场，初步统计这样的站点占比为10%左右；3）索马里边境站点风险过大，部队协调困难；项目约束条件考虑不足第三部分项目进度计划的制定制定项目进度计划的要求项目进度计划的编制执行过程中项目进度计划的问题分析项目进度计划问

20、题的解决措施1、召集代表处层面的项目会议，确保项目进度计划包含完成工程所涉及的所有工作，并形成会议决议分发给相关职能部门；2、明确工程项目工作的轻重缓急，保证项目的执行能够突出重点；项目进度计划问题的解决措施3、确保进度计划动态更新，依据项目实际情况的变化而变化；（前提：目标进度计划若无大的项目变更或违约、由不可抗力或不可预见因素引起大的进度改变,目标进度计划不作修改;而如果工程实施计划由于施工现场或一些小的干扰,每月或每周都得作些调整,但这些调整要以目标进度计划为基础,最终要满足目标进度计划中的控制性工期要求）4、综合考虑各级工程管理人员使用的需要，以及进度报告和计划更新的需要，制定项目进度

21、计划；另外还包括成本估算和控制及材料管理的要求，建立起一套科学合理的编码系统；项目进度计划问题的解决措施5、注重进度计划的实效性、要易懂、实用和明确，避免编制只有计划编制人员才能看懂的计划；6、进度计划编制需要计划执行者的参与，计划编制者将这些执行者的想法和建议收集、综合到进度计划中去；易懂实用明确项目进度计划问题的解决措施7、进度计划中所包括的工作要足够详细，以满足进度计划管理的需要，但也不能过细而使计划缺乏实用性，通常是根据工程项目组织机构与所对应的工作分解结构来确定，工程项目组织机构的最小单元所对应的就是工程项目的最小工作单元；8、对于项目各工作间的逻辑关系，编制计划只考虑那些在各工作间

22、有决定作用和对后续工作有较大影响的关系；9、进度计划中各项工作周期要根据以往的经验和分包商或厂商的报价资料，一般以+/0实现的可能性为基础编制，同时这些编制基础必须被执行者了解和接受。项目进度计划问题的解决措施第四部分项目进度计划的控制项目进度控制的要求CDMA项目进度控制的实施情况项目进度滞后的具体原因分析项目进度控制的改进措施项目进度控制是一个不断变化的动态控制,也是一个循环往复的过程。它是从项目的施工开始,实际进度就出现了运动的轨迹,也就是说计划进入到执行的动态。实际上进度载按照计划进度进行时,两者应相吻合:当实际进度与计划进度不一致时,便产生超前或滞后的偏差。动态控制分析偏差的原因,应

23、采取相应的措施,调整原来计划,使两者在新的起点上吻合,并继续按其进行施工活动,做到尽量发挥组织管理的作用,使实际工作按计划进行。但是在新的干扰因素出现时,又会产生新的偏差。施工进度计划控制就是利用这种动态循环进行控制的方法发现问题分析问题处理问题跟踪进展动态控制项目信息反馈是施工项目进度控制的一个主要环节,施工的实际进度通过信息反馈到基层施工项目进度控制的管理人员,在分工的职责范围内,经过对其信息进行加工,再将信息逐级向上反馈,直到主控制人,主控制人整理统计各方面的信息,经过比较分析做出决策,及时调整进度计划,仍使其符合预定工期目标。如果不应用信息反馈原理,不断地进行信息反馈,就无法实行计划得

24、控制。施工项目进度控制的过程实际上就是信息反馈的过程信息反馈机制基层项目进度控制管理人员横向分析纵向对比调整更新发布信息反馈机制由于施工项目进度计划工期长、影响进度的原因比较多,其中有的己被管理人员所掌握,根据统计经验估计出影响的程度以及出现的可能性,并在制定进度目标时,实施目标的风险分析。在计划编制人员具备了这些知识和实践经验之后,在编制施工项目进度计划时就会留有余地,即使施工进度计划具有一定得弹性。在进行施工项目进度控制时,就可以利用这些弹性,压缩有关工作的时间,或者改变它们之间的连接关系,通过缩短剩余计划工期的方法,依旧可以达到预期的计划目标。这便是施工项目进度控制中对弹性原理的应用。弹

25、性原理压缩有关工作的时间改变它们之间的连接关系弹性原理施工项目的进度计划控制的全过程是计划、实施、检查、比较分析、确定调整措施、再计划。自编制项目施工进度计划开始,经过对实施过程中的跟踪检查,收集有关实际进度的信息,进行比较和分析实际进度与施工计划进度之间的偏差,查找出产生原因和解决办法,确定调整措施,然后再修改原进度计划,形成一个封闭的循环系统。封闭循环原理封闭循环原理在施工项目进度的控制中通过利用网络计划技术原理编制进度计划,根据收集的实际进度信息,比较和分析进度计划,然后又利用网络计划的工期优化,对工期与成本优化和资源优化的理论调整计划。网络计划技术原理是在施工项目进度控制中完整的计划管

26、理和分析计算理论基础。挣值分析挣值分析第四部分项目进度计划的控制项目进度控制的要求CDMA项目进度控制的实施情况项目进度滞后的具体原因分析项目进度控制的改进措施站点设计进展跟踪物流运输进展跟踪土建施工进展跟踪站点安装、调试进展跟踪项目总体实际完成概况跟踪第四部分项目进度计划的控制项目进度控制的要求CDMA项目进度控制的实施情况项目进度滞后的具体原因分析项目进度控制的改进措施组织结构理论知识专业技能由于埃塞电信是埃塞政府唯一一家电信运营商，其管理机构复杂臃肿、管理效率低下、管理人员素质参差不齐，造成指挥混乱、决策周期长、决策执行难度大。在项目执行过程中，由于缺乏通信理论专业知识的学习、理解和实践

27、，对于网络设计的图纸根据自己片面的认识，随意修改图纸，造成勘察设计人员重复上站勘察，造成了人力资源浪费和进度滞后由于埃塞电信技术人员的技能不足，在现场施工过程中对于施工规范反复争论，迫于客户压力现场施工人员反复整改，造成了原材料的极大浪费。业主方面项目进度滞后的具体原因分析本地员工的招聘和培养如何落地、成立本地公司无疑是分包商首要解决的问题，由于对当地的政策、法律法规不了解，成立本地公司耗费了很长一段时间落地公司签证问题由于埃塞当地通信条件非常差，技术也很落后，很难找到专业从事通信工程项目的本地员工。另外对于本地员工的培养也是异常曲折，理论知识的缺乏、实战经验等于零，本地员工的成长周期越拖越长

28、由于前期项目进度紧、客户要求高，项目现场需要短时间上大批量的技术支持人员，而签证办理的最短周期为一个月，这对中资分包商的人力资源提出了巨大的挑战分包商方面项目进度滞后的具体原因分析物流发货问题：由于项目自身的特点，决定了大部分材料需要外部采购，包括铁塔、油机、方舱、油机、太阳能、空调等辅助设备原材料，这样导致了外购设备的齐全齐套配货、发货就变得非常重要，甚至在项目计划制定过程中起到了决定性的作用。在工程施工过程中，经常发现铁塔材料缺少塔材，一个连接件的缺少对于整个站点竣工来说变得毫无意义。速度慢误发错发漏发人员疏忽大意，根本就没有发货需求明细上根本没有现场到货的物料现场到货的型号与实际需求不一

29、致物流响应速度满足不了项目现场的要求项目进度滞后的具体原因分析自制设备方面自制出厂设备也存在质量问题，由于项目涉及涵盖的设备众多，批次产品如果出现质量问题，会对整个项目的成败起着关键性的作用自制设备的坏损率偏高达到10%，加上设备隐性故障多发，无告警退服或大面积宕机的现象增多，导致分包商施工人员重复上站更换设备单板设备验收进度滞后项目进度滞后的具体原因分析外购件方面1铁塔缺料严重，一些站点缺少主材无法安装，目前统计50%站点铁塔有杆件漏发缺件；已反馈至质量部，对所缺杆件申请补发货，但ETC明确表态我们原因引起，不予同意补发，目前258包只补发了一批货。2工程设备辅料配发不足：各种产品配发扎带、

30、标签、电源线、铜鼻子、走线架配件等，尤其是油机、太阳能安装重要辅料不足或漏发产品配套工程安装辅料质量问题：如BTS的防水胶带胶泥，防水胶带胶泥已更换厂家；3空调插头及插座因质量问题烧毁8%，目前国内已经补发，现场已完成更换。4油机质量问题，ATS存在切换不正常，发到现场的油机已经生锈。5项目进度滞后的具体原因分析预付款支付不及时，导致分包商无法及时进场施工；对土建分包商缺乏管理，施工效率低；材料短缺，土建施工队伍不足；站点复杂，没有路，部分站点是岩石，开挖困难；最近进度较7月份更慢，原因主要雨季影响、付款不及时土建方面项目进度滞后的具体原因分析变压器问题：由于前期ETC没有变压器，通过ZTE采

31、购的变压器6月底才陆续到货，导致市电引入整体延误，影响设备上电；变压器到位后，电力公司施工进度特别缓慢，8月份基本处于停止状态电力引入方面项目进度滞后的具体原因分析埃塞交通环境非常落后，在设备的二次运输过程中，经常出现设备的破损，且在与业主签订合同时，这部分责任是归我们所有，我方负责免费更换破损的设备；另外困难站点的二次运输也给项目的完工验收造成了巨大的挑战，在项目执行过程中，对于偏远站点的设备运输，我方提出采取直升机运输的方式，且这部分费用完全由我方承担。设备二次运输1埃塞电信组网环境复杂，包括爱立信、诺基亚、西门子、华为等厂家的设备，埃塞电信人员对各个厂家的技术指标要求理解各一，拿着其它厂

32、家的技术指标要求来验收我方的设备，给我方设备的顺利验收造成了巨大的挑战；另外，在设备割接过程中，要与其他厂家的设备对接，且每个设备厂家的技术参数也存在着差异，这也是影响项目进度的关键因素之一。2网络环境由于埃塞经济落后、民众受教育程度普遍不高，加上社会治安环境较差，经常发生抢劫和偷盗的现象，经常发生中方员工被抢、被盗的现象，给整个项目交付人员的人身安全造成威胁；边境地区经常发生枪战、部族间冲突不断等原因也给项目的进度造成了延误3社会治安其它方面项目进度滞后的具体原因分析第四部分项目进度计划的控制项目进度控制的要求CDMA项目进度控制的实施情况项目进度滞后的具体原因分析项目进度控制的改进措施成立项目作战室成立项目作战室，把与项目相关的公司内部利益方负责人集中在一个办公室办公，对于项目执行过程中出现的重大偏差问题，进行