特级建筑企业经营管理手册

1、特级建筑企业经营管理手册一、新市场前期调研操作手册（文件编号：J）1、市场调研的定义调研的基础是调查，调查是针对客观环境的数据收集和情报汇总，而调研是在调查的基础上对客观环境收集数据和汇总情报的分析、判断，调研为目标服务，市场调研就是为了实现管理目标而进行的信息收集和数据分析。2、市场调研的流程市场调研的重要环节主要在二个方面：信息收集、调研分析，信息收集是为调研分析提供数据；调研分析是对信息数据的剖析并写出调研报告。2.信1息收集信息收集就是对市场环境的信息资料采集，采集资料的真实性和有效性对调研分析的科学性产生着直接的影响，而采集资料的真实性和有效性直接取决于信息采集的调研方法。市场调研贯

2、穿在企业管理之中，最有效的信息收集方式是深入市场，深入调研法是根据调研目的，通过深入市场来采集信息资料的一种实效性调研方法，该调研方法具有针对性、经济性、实效性等特点。为了信息收集的针对性，深入调研法也要求进行信息收集时根据调研目的制订出调研课题、确定出调研范围，最科学的标准是拟订出详细的调研计划，调研计划包括：调研课题、调研时间、调研人员、调研地点、调研费用、调研对象、调研方法等相关内容。深入调研法强调信息收集过程中调研人的调研技巧和行业领悟能力，通常调研技巧包含调研人的处事风格和对调研渠道的把握。在调研技巧上，要求根据调研课题选择出代表性的专业渠道和辅助渠道，并根据调研效果来设定合理的渠道

3、比例来进行信息采集，项目地址、地产开发商、施工承包商、建筑行业管理机构等渠道为专业性渠道，构成信息采集的重点；报纸、网络、电话簿、电视等渠道为辅助性渠道，构成专业性的补充渠道，通过辅助性渠道的选择，有利于促进对专业性渠道采集信息的充实和论证；其次，行业的领悟性要求调研者在信息收集过程中要善于采用：观、记、问、领会等调研手法，利用收集信息的同时分析市场，透过表面的市场现象捕捉真实的市场资料。在信息收集中，为提高调研效果，可以适当赠送一些小礼品，并可灵活采用一些科学的调研方法作为补充，比如：电话咨询、行业拜访等，深入调研法的中心任务是通过深入市场，确保采集信息的实效价值。2.调2研分析调研分析是对

4、调研信息资料汇总和解析，并需根据分析结论写出调研报告。调研报告是针对调研课题在分析基础上拟定的总结性汇报书，可以根据调研分析提出一些看法和观点。调研报告是通过调研资料对调研实效价值的具体体现。调研是科学管理的基本要求，一个企业是否有了调研的行为，而是在于能否确保管理者根据调研报告对管理行为做出正确的选择，假如说信息收集是调研质量的安全线，那调研分析就是调研质量的生命线，因为分析提炼了调研的价值成分，它更深的反映为对市场的一种审视和剖析。即运用管理思想和专业的眼光，在通过对远景市场展望的基础上来对调研信息资料进行剖析和思考，从而制订出对企业有实效价值的调研分析报告。3、新市场前期调研步骤3.第1

5、一步宏观市场分析3.1新.市1场区域宏观经济环境评析（1）行政区域规划及概况（2）当地重点区域国民经济总体水平了解3.1产.业2状况（1）居民家庭收入及消费分析（2）当地房地产发展现状与趋势（3）新市场主城各区房地产开发施竣工分析（4）当地房地产开发交易情况分析3.1城.市3规划（1）城市总体规划状况（2）城市产业布局规划（3）区域发展规划3.第2二步中观市场分析区域市场现状及其趋势判断（1）人民生活状况（2）当地及周边的工农业发展状况（3）当地及周边的经济特点，主导产业（4）当地及周边房地产市场发展状况3.第3三步市场分析3.3区.域1建筑市场各项指标成长状况3.3区.域2市场在市内各项指标

6、的排名状况及发展趋势3.3未.来33-年5区域内的优势针对上述第一、二、三步的子目所要了解的内容，具体地对所要调研的新市场的外部优势、当地的政策优势、当地政府领导的发展思路、当地的区域的交通优势和发展前景、当地市场的环境优势、当地的资源优势及当地人口状况，居民的人均收入状况及该地区的的总额和增长水平等全方位了解后，以便最终宏观决策当地市场的建筑业务量的问题和前景预测及发展空间潜力等，最起码了解到该新市场进入以后是否有业务量的问题，以便是否进入该市场经营生产提供决策依据。3.第4四步调研工作叙述3.4建.筑1市场收益分析（1）经济指标到当地定额站及建筑工程造价管理机构，收集建筑工程计价文件和相关

7、定额、资料汇编等，对当地各类别工程的定额及取费标准计价体系的相应经济指标要熟悉并掌握，真正做到心中有数。（2）利润核算到当地已承接在施项目的兄弟单位去了解目前建筑工程合作市场行情，包括招投标组价市场水平，项目利润水平及市场操作的一些潜规则等，包括一些当地的社会习惯开支费用名目，结合自己公司的经营水平测算好实际运营的本企业相应项目经营利润水平。3.4建.筑2市.场定位：根据调研结果，填写专项调研报告根据上述资料进行综合评估和分析提供新市场前期调研报告，报上级领导决策，确定是否承接项目和进入该市场长期发展。二、业务信息管理操作手册（文件编号1、信息的收集主要渠道.信1息收集的常规渠道包括：（1）土

8、地局、规划局、设计院、监理公司、建设单位、建委招标信息公告、造价咨询公司、建管部门、房管局等政府及社会服务机构、公司管理人员。（2）可聘请几名社会知名人士或建设系统在职或离职的内行，担任业务信息联络员，六个月试用期工资每月300元0以内，差旅费补贴每月50元0以内，接到业务另给奖励，如无信息不再聘用。社会聘用信息员，在聘用信息员前由使用部门提出申请，总经理批准。（3）公司老客户。（4）省市外办机构。经营科长、信息员应急基地建立及维护好当地的社会关系网络，并经常与其保持联络，充分利用当地的社会关系网络收集有关建设项目的信息。经营科长、信息员在日常的工作中，要充分了解当地建筑市场，做好市场调研工作

9、，及时掌握市场动态，根据市场变化及时做出应变对策。2、信息收集的主要内容项目手续办理情况。包括建设用地规划许可证、国有土地使用证、建设工程规划许可证、建筑工程施工许可证、房地产综合开发项目建设用地中标通知书等。企业性质。企业规模。银行资信等级。近三年开发的代表性工程。资金情况。可以通过律师向银行查询，也可通过现在或以前与该企业合作过的单位了解该公司的资金实力或付款情况。企业诚信度。具体办法有：可通过分公司驻点律师，向工商行政、银行等部门调查该企业的诚信度；可通过与该企业原合作的单位了解该企业的诚信度和公司董事长或总经理的诚信度；可利用一些社会资源了解该企业在社会上的口碑和诚信度等途径作深入彻底

10、地了解。（1）项目地理位置及周边情况。（2）预期准备开工时间。（3）项目前景评估。（4）其它信息。3、信息收集应遵循的原则1务人员承接业务时，务必按照工程业务承接标准的规定执行。3.2在业务承接中体现集团的定位，项目范围尽量涵盖土方工程、桩基础、水电安装、智能化系统、消防、暖通、设备安装、钢结构、幕墙、门窗、室内精装修等完整的链条，尤其是其中盈利能力较高的环节。3.3各分公司在业务信息的收集过程中原则上必须在公司战略规划制订的地域范围内进行收集，对于战略规划规定的范围外的单位工程在20万平米以上，单体工程10万平米以上的项目，必须经过总公司同意后方可承接。3.对4于各分公司在业务收集过程中收集

11、到别的分公司业务范围内的信息，原则上可以继续进行跟踪，但施工仍然由负责该区域的分公司进行，但是相应的责任状中利润指标以及产值指标分别按照产值的0.5、产值的25划分给提供信息的分公司。3.5对于特大的项目，总公司经营副总必须派出专人协助分公司进行跟踪，并随时根据信息跟踪情况做出决策。4、业务信息管理程序4.业1务信息的接洽4.1信.息1员得到信息后向建设单位递交资料，必须填报宣传资料使用申请表，须经过经营科长签字确认后方可外发，外发时必须编号，一份资料一份介绍信，每份资料必须盖章，并盖上再复印无效的印章，写明使用的项目名称，并做好台帐登记，同时填报工程业务信息报告书。4.1信.息2员从发放公司

12、资料起，在24小时内做好业务信息跟踪记录，以后每次跟踪后做好记录，直到该业务终止。4.1信.息3员收集到工程信息后及时建立信息台帐，信息台帐每周交经营科长审核。4.业2务信息的筛选经营1科长及时对每条信息进行研究分析，识别真伪，进行风险预测，确定是否跟踪，并在业务信息跟踪记录上签字确认后交分公司经理审核。.公2司经理在经营科长递交的业务信息跟踪记录表中的业务具体情况，就资金运作周转、利润空间等因素进行分析，做出是否继续跟踪的判断，并在业务信息跟踪记录上签字确认，并返还经营科长。对确认要求跟踪的信息，经营科长要指派专门人员进行跟踪，并在业务信息跟踪记录上注明具体跟踪人员姓名。每周3经营科长对业务

13、信息跟踪记录进行检查并签字。经营科长每月对所有信息进行分析筛选，根据一个月的跟踪情况，确定继续跟踪的信息。4.业3务信息的跟踪.据1经营科长及分公司经理审核确定继续跟踪的信息，信息员应积极主动地做好信息的连续跟踪工作，对确定跟踪的每个信息每周跟踪不少于一次，并在信息跟踪后向经营科长及时汇报信息动态。经营2科长对于可靠的信息组织信息员及分公司驻点律师对所跟踪的企业展开背景调查。4.3.如由3中介人介绍，在信息通过分公司评审后及时签订居间合同。4.业4务信息的评审经1营科长根据信息员对信息跟踪结果及时做出判断和分析，每个信息的后期跟踪经营科长必须亲自参与跟踪与洽谈，当信息跟踪到基本具备合作可能性时

14、，及时组织分公司各科室做好该信息的利润测算分析工作，并及时组织分公司经理层及各科室负责人对该业务信息进行内部评审。分公2司内部评审应结合分公司当前的人、财、物及指标完成情况进行系统性地分析，认真对该项目的利润空间进行推敲，做到按利润与规模与前景相结合的原则对业务的跟踪结果做出裁决。分公3司内部评审通过后，经营科长应及时根据公司要求填写业务承接评审表，并根据公司规定的评审流程上报总公司相关部门与经理层评审，同时将该信息的利润测算分析情况上报总公司。公4司应根据当前市场的基本情况结合分公司当前的指标完成情况、现有的人、财、物等储备情况进行对利润指标的控制，对该业务的跟踪结果做出最终的要求和裁决。4

15、.信5息的维护4.5对.分1公司和总公司评审通过的信息，分公司经营科长和分公司经理应重点跟踪，根据每次跟踪的进展情况每周召开专项工作碰头会，并根据会议讨论的决议及时做出策略性的调整，并及时向总公司经营副总汇报业务跟踪进展情况，关键时刻可申请总公司经理层参与与甲方的洽谈，直至信息最后跟踪成功为止。5、信息评审原则5.1对工程信息进行评审时，主要对以下几个方面：风险评估；对合作企业的经营性质、股本构成、注册资本；合作方是否存在不轨行为；合作方的社会信誉度；我公司是否有能力承接该项业务；效益分析；需要人员、资金、装备的投入量及时间计划；地理及周边环境分析；项目销售前景。5.整2个评审过程必须在60个

16、小时内完成，每一环节不超过12小时，特殊情况可以召开电话或视频会议进行。5.各3负责评审人员必须对分公司上报的承诺书提出明确的修改意见，禁止出现模棱两可的语言。5.整4个评审流程统一经过办公平台进行。三、工程投标操作手册（文件编号：J）1、投标工作的重要性随着市场经济不断完善，企业将全面面向市场进行公开竞争，建筑工程招标是目前建筑开发商对承包商进行审查、评比和选定的主要手段，也是承包商获取工程项目的主要途径。报价是工程投标的核心，报价过高会失去承包机会，而报价太低，中标后会给企业带来一定程度的风险，如何做出合适的投标报价，是投标人能否中标的关键所在。目前国内投标报价有效期通常在天左右，在如此短

17、的时间内，要准确完成整个项目的技术、商务报价，是一项艰巨、繁琐的工作，为此，编制一套规范有效的投标工作指南，给投标报价人员一个程序化的标准，对降低投标误差，提高工作效率，有着十分重要的意义。2、投标工作的准备与组织2.1工程投标前，分公司经营科长要与建设单位进行良好的沟通和交流，经营科长要认真、细致、礼貌地介绍公司的综合实力、施工能力、财力和企业优点，必要时请总公司副总经理、总经理或董事长出面。还可主动邀请对方参观公司已建、在建工程及办公基地，展示公司实力和市场信誉，促进双方进一步深入了解。2.2对投标项目，根据经营副总指示及反馈的意见，认真审查建设单位的招标文件、投标书、往来函件等文书，由经

18、营科长召集分公司经理、副经理、总工、技术质检科长、财务科长认真组织洽谈准备会，根据经营上的策略和意图制订谈判原则和方案，并估计发包人可能提出的各种问题，研究答辩内容，准备充分的资料，以取得答辩高分。答辩要充分准备，不打无把握之仗。分公司要针对工程具体情况，召开模拟答辩会议，重要的须请经营副总参加。2.经3营科拿到招标文件后24小时内，召集经营副科长、总工、技术质检科长、安装公司标书制作负责人、装潢公司标书制作负责人会议，就招标文件需要注意的问题、投标中需要注意的问题进行交底，并明确标书完成时间和责任人。2.同4时分公司经营科长负责填写招标文件评审表，并提请分公司经理签署意见并上报总公司。3、标

19、书编制3.标1书编制的基本环节和步骤具体见工程招投标管理流程。3.标2书编制的基本内容标书的编制一定要以招标文件和当地规定的内容要求为准，力求内容齐全，文字清楚，说明问题。其主要内容有：3.2标.书1编制说明；3.2公.司2的简介、业绩表现；3.2工.程3量、单位和总报价；3.2降.低4成本、优惠让利的措施及理由阐述；3.2承.诺5书；3.2公.司6组织机构表及主要工程管理人员的人选及简历；3.2.工7程质量等级及保证质量与安全的技术措施；3.2.工8期保证措施；3.2.施9工组织设计；3.2.施1工0机械设备表；3.2.主1要1材料一览表；3.2.其1他2必要的附件及资料。4、投标部门及人员

20、工作安排4.1商务报价应视报价方式和工程性质、大小，由预算科长组织经验丰富的预算人员及钢筋翻样，并根据他们的特长，因人而异，合理分工。并对报价方式、计算规则、报价范围、上报时间及投标须知、注意事项等进行详细交底并签订确认书。安排好食宿，集中报价。为了不耽误投标进度，预算科长提前将工程所询价的主要材料的规格、品牌和基本数量报材料科。4.投2标报价直接关系到中标成功与否，做标人必须认真细致、数据准确、实事求是。具体有如下要求：4.2熟.悉1当地的现行定额、文件规定及计算规则，正确计算工程量；4.2根.据2市场和施工组织设计，正确编制子目单价；4.2对.于3工程量、单价以及各种费用的计算，一定要认真

21、细致地复核，减少不必要的亏损；4.2合.理4确定各类费用；4.2分.公5司经营人员在投标报价时，对建设单位作出的承诺，必须事先取得经营副总的同意。3定报价之前，公司总经理、经营副总经理、经营部经理、分公司经理、经营科长、预算科长必须认真细致地评审报价方案，做到知己知彼。同时，综合分析竞争对手、市场材料价格、企业承受能力、企业当前生产任务等，最后标价确定应严格保密，只由分公司经理和经营科长确定。技术报价由技术科长进行统一安排、布置并进行交底，在规定时间内向预算科提供进度计划及措施方案。材料科长根据预算科所提供的询价表，安排采购人员进行市场价格咨询（材料风险和采保费用无须考虑），询价过程是工程投标

22、报价的重要关节，相关人员务必实事求是。兄弟单位委托投标的，由经营科长申请分公司经理同意后方可投标，同时必须记录好台账。5、施工现场考察由经营科长与招标人联系，分公司生产经理组织技术、预算科长和预选项目经理对施工现场的场地条件、地质地貌、交通、道路、周边环境进行实地考察，根据考察情况，提出特殊的技术措施及需增加的相关费用，如扰民费、住宿条件、加工场地、高压电线防护架等。6、投标过程的公关整个投标过程，也就是一个公关的过程，经营科长此时不乏利用各种资源、通过各种途径公关投标部或开发商的核心人物，获取标底价，了解竞争对手的情况，为我方的确定报价定位打下可靠的基础。7、招标文件的答疑预算科长根据投标交

23、底的要求，在规定时间内将投标中的问题，如图纸中设计不明确、范围不清楚、标书矛盾及技术上的疑问进行整理汇总，由经营科长与招标人联系，相关人员参与答疑，在整个投标过程中的所有更改通知、解释、答疑文件，经营科长必须收集原件（必须经招标人盖章），并及时下发给预算科长，由经营科长对预算科长及所有参与投标的人员进行交底。8、汇总、复核、对比和调整投标人员将各自计算的分层、分类的工程量及定额子目套用进行汇总（包括钢筋计算量），小组负责人进行纵、横对比，对偏高、偏低、漏项、重复计算，计算单位的子目重点核查，直到找出原因。经营、预算科长组织经验丰富的人员，根据同类工程的经验数据进行复核，同时对于工程量大、影响报

24、价组成的定额子目、主要材料价格进行复核，并结合材料价格走势，确定上涨系数，确保量价的准确无误。9、成本测定及经济标评审组价完成后，根据定额分析的工、料、机，由预算科长按投标成本测算表分别对预算费用指标、实际成本指标进行测定，分公司经理层、预算、技术科长综合本分公司人、材、物的资源配置和在建项目的实际情况，并根据公关所掌握的信息，确定报价利润率、工期天数和风险系数，预算科长督促调整后，由经营科长按公司内部规定的经济标评审程序发总公司评审，对于重大项目的投标，由经营科长通知相关人员，进行视频评审。10、调整、复核；收集、整理经营科长根据总公司的评审意见，参与并督促技术及预算科长进行调整、整改，直至

25、与公司评审要求相一致，再次复核无误后，按招标文件的要求格式填写或打印商务及技术标书，预算科长及技术负责收集整理报价的资料，包括招标文件、答疑、来往函件、投标图、投标报价书、技术标以及投标人员签字的工程量计算表、钢筋翻样表、材料询价单等，并由预算、技术科长妥善保存，建立全部资料的电子文档资料。11、封标、送标投标资料装订过程中，为防止错位、缺页多页，顺序颠倒，经营、预算及技术科长负责各自标书的装订核对。封标时，严格按招标人的要求，进行封面设计、加盖印章、贴封。送标时，根据招标文件要求带上介绍证明和身份证件，提前达到指定地点。12、询标及失标原因的分析工程开标后，如招标文件约定的是合理低价中标的话

26、。招标人往往要对投标人进行报价的询价，经营科必须高度重视，要安排有丰富投标经验并熟悉整个报价过程的人员参与，对招标人提出问题要有敏锐的职业思维反映，此过程是投标人赢得中标的最后机会，也是投标人在报价中失误的挽救机会，更是企业形象的体现。如失去中标机会，不代表本次报价的结束，经营科长要组织预算、技术人员找出问题、分析原因，按程序录入系统，并对投标中的失误人员给予按制度规定的处罚，以便在以后的投标中引以为戒。四、合同洽谈与签订操作手册（文件编号1、合同的拟草1.1经营科长根据与建设单位接触的情况进行系统分析，依据我公司对建设单位的承诺、招标和投标文件的内容，就工程的取费标准（包括人工费的调整）、付

27、款方式、材料的供应和调整方式、工期和质量标准、违约责任等主要条款整理与建设单位进行洽谈的基本条件。1.根2据初步拟定的基本条件，由经营科长起草建设工程施工合同（尽最大可能争取合同由我方起草，掌握主动），合同拟定的基本原则如下：（1）不能使企业蒙受重大损害；如总价包死合同、任何政策性调整文件不执行等。（2）无重大法律风险；如工期违约的违约责任、质量方面的违约责任（工程质量标准的约定，重点规避确保“鲁班奖”、“长城杯”、“泰山杯”、或“杨子杯”等确定性语言，约定为确保国家标准的“合格”工程，争创“义义杯或奖”）。（3）规避企业经营风险。（4）双方的违约责任要对等或趋于对等；也即建设单位不按合同约定

28、支付工程进度款、工程结算价款应承担的违约责任要与施工单位原因拖延工期应承担违约责任对等，并且违约责任应加设上限，上限的标准为标的或承包人结算价款的2，%最高不能超过5%，更不能重复承担违约责任。（5）合同的双方其责任、权利和义务，一要对等、二要表述清晰、三要语言通顺、不留活口、四要遵循建设部示范文本的强制性规定。（6）合同条款要明确如下主要内容：合同主体（当事人的名称）、承包范围、标的（如是按实结算工程，则必须在合同中明确暂定合同造价）、质量要求（按上述2.款2要求）、工期、付款方式、结算依据（执行的定额、取费标准、人工费调整、下浮的基数等）、材料的供应和调整方式、违约责任、保修金的支付方式、

29、解决争议的办法等。（7）合同采用书面形式，合同文本必须采用国家或省已发布的示范文本，特殊情况经总公司经理层评审后报董事长确定。合同内容必须语言规范、字迹（符号）清晰、条款完整、内容具体、前呼后应、用语准确无歧义。（8）建设部建设工程施工合同的相关规定，其重要一条，专用条款是对通用条款的修改和补充，即专用条款中列出的条款可以对通用条款进行修改和补充，专用条款中未列出的条款必须执行通用条款，是强制性的条款。2、合同洽谈前的准备工作根据拟草的合同，由经营科长提请分公司经理召集生产经理（包括安装）、经营科副科长（律师）、技术质检科长、预算科长（包括安装）、财务科长、材料科长共同对合同文本逐条评审，从各

30、自的专业角度拿出各自的意见和观点，并在系统中签署，评审必须认真细致。除经过总公司经理层评审同意或董事长批准的情况外，严格禁止未签订任何意向书、协议书或未签订合同先进场施工。2.拟3与建设单位谈判的主要条款内容及时向有关领导汇报相关情况，确保信息对称，统一口径，达成上下一致的意见，以便在合同谈判时掌握主动，把握先机。拟参与谈判人员首先熟悉合同各条款内容，分析与建设单位谈判时可能出现分歧意见，采取具体的应对措施和策略，任何情况下不得在未向有关领导沟通汇报的情况下轻率表态而使自己陷于被动。3、合同洽谈的基本要求3.1第一轮、第二轮建设工程施工合同的谈判，由经营科长、分公司经理根据拟草的合同与建设单位

31、进行洽谈，谈判时要采取磨合、深谈、据理力争，决不能盲目表态轻易让步。谈判过程中，所有谈判人员要统一意见、口径一致，重大问题不失原则，细小问题适度弹性，不能不加思考脱口而出，说出来就错。3过一至二轮的谈判后，由分公司经营科长根据谈判结果整理合同文件，同时列出争议条款内容，提交总公司评审，由经营科长根据评审意见重新整理合同文件后再与建设单位进行第三轮谈判，合同谈判由分公司经营科长、分公司经理和总公司市场经营管理部经理或经营副总共同参与谈判，重大合同由总经理亲自出场谈判。4第三轮谈判过程中出现的分歧意见及时向经营副总、总经理直至董事长汇报。在实质性谈判的关键阶段，若出现重大问题、特殊情况时可越级向董

32、事长电话汇报请示。合同谈判人员必须熟悉并熟练应用相关国家法律、地方法规及地方性收费、取费标准和与执行的定额配套的相关文件等知识，针对对方提出的苛刻要求及竞争对手情况，做到知己更要知彼，有理更要有节，有的放矢。掌握国家的物价政策，在市场物价上涨、下浮、稳定的各个阶段要分别采取不同的谈判思路和方法，用不同的合同条款进行制约。7建设单位有无理要求或者苛刻条款时要及时组织分析和研究，并把握如下原则：（1）不能使企业蒙受重大损害。（2）无重大法律风险。（3）不损害企业重大利益。（4）采取磨合、深谈、据理力争或以“款”换“条”的方式争取主动，决不能轻易让步。.合8同谈判中出现重大分歧条款，事前拟定的所有措

33、施和策略使用后仍不能达成一致的，参与合同谈判人员仍无权让步，必须请示总经理和董事长同意后方可适当让步。.任9何一个工程最后一次谈判或者最重要的一次谈判，分公司经营科长必须及时（提前48个小时）通知经营副总、市场经营管理部经理参加谈判。对于超过万的工程或者可能存在重大风险的工程合同谈判，市场经营管理部经理、经营副总必须参与合同的谈判。3.1参1与合同谈判的所有人员必须在合同洽商记录表中签字。3.1在2合同谈判过程中，一般性的问题处理由经营副总确定，重大分歧以及可能引起公司巨大经营风险的处理由总经理、董事长确定。3.1在3遇到建设单位提出的条款较苛刻（如工期要求特紧但违约责任又偏大、取费费率较低、

34、巨额垫资、高额保证金等）、时间又紧、各评审人员意见又不统一等情况，由分公司经理提请采用电话会议或者视频会议集中评审。3.1在4合同谈判过程中对受市场价格波动较大的材料（特别是钢材、商品砼、装饰主材、安装主材等）严禁一次性包死。在合同谈判过程中就人工费的调整，必须明确执行国家、省（市）X年义月义日XX号文件，尽量执行省（市）调整文件。并具体明确人工费调整的标准，如市场与现行定额规定有抵触的必须在合同中明确约定（如地材的调整等，市场价高于定额价，但定额规定是不允许调整的所有内容均要在合同中明确约定）。3.1如7双方约定实际采用各地方已废止的定额，必须根据以往工程合同履行过程中的实际情况，对容易产生

35、争议的内容在合同补充条款中明确和完善（如人工费的调整、材料价格的确认、材料的采购保管费用、机械费的调整、检验和试验费的承担、建筑垃圾的清理和外运、超高费的计算、配合费的计算依据和比例以及包括的内容、周转材料费的调整、补充文件规定和补充定额的执行等均要在合同中明确约定）。3.1在8合同谈判过程中加强对建设单位指定分包管理的约定。3.1若9建设单位指定分包的分部项工程，纳入我方总包管理的，一是收取总包管理和总包配合费，二是指定分包的付款和分包队伍的选择要有权利。3.2若0建设单位指定分包的分部项工程，不属我方总包管理的，一是要收取总包配合费，二是我方不承担指定分包的分部项工程任何违约责任。3.2工

36、1程分包约定，不能约定为不允许分包，应约定为除合法的劳务分包和专业分包外，未经建设单位同意将承接工程肢解分包或转包。3.2合2同谈判过程中尽量缩短对工程进度款、结算尾款的回收周期，保修金尽量采用保函的方式。4、合同洽谈程序具体见合同洽谈与评审流程。5、合同主要评审内容5.对1方当事人的主体资格：5.1企.业1法人营业执照或营业执照的副本原件；5.1对.方2当事人的资格审查，应调查清楚其地位和性质、公司或组织是否合法存在，对方当事人的资质证书等级与所签合同是否一致。5.对2方代理人的代理身份和代理资格：5.2代.理1人职务资格证明及个人身份证；5.2代.理2人的授权委托书；5.2代.3理行为是否

37、超越了代理权限或代理期限。5.对3方当事人的履约能力及工程项目的真实状况。签订合同前，应当仔细审查对方当事人提供的有关证明资料，必要时应到签发部门进行验证或进行实地考察，以防对方当事人伪造或变造证明材料。对方当事人提供的各种证明资料中所使用的当事人名称、印章等内容必须完全一致。5.合4同条款：5.4工.期1；5.4质.量2；5.4材.料3供应方式，认价方式。5.4结.算4依据及取费标准。5.4付.款5条件、垫资情况。5.4结.算6方式和时间规定。5.4保.修7金；5.4双.方8违约责任；5.4甲.方9指定分包项目管理权限和责任划分；5.法5律风险：合同条款是否合法、有效，以后是否会产生歧义，合

38、同中双方的权利、责任、义务及违约责任是否明确；5合5合合同2条件是否平等，有无潜在风险；5合5合合同3价款、取费标准、承包内容、结算方式、工期要求、质量标准等是否合理，利润空间是否符合公司经营战略。6、合同签订要求6合合同同签订前要再次复核业主有关的前期手续、合同文件及全部附件。6合公2司对外签订合同，应由法定代表人或其授权的代理人进行。未经法人委托书书面授权，任何人不得以公司名义对外签订合同。代理人应签在委托代理人栏。法定代表人或其代理人员应当亲自在合同文本上签名盖章。签订合同应当盖单位的合同专用章、骑缝章及法定代表人章（签字）。6合3禁止在没有订立合同的情况下开始施工。特殊情况下，经董事长

39、同意后方可进行开工，但必须在开工后两个月内完成合同的签订。6合原4则上签订的各类合同，应当约定发生纠纷后诉讼法院解决，禁止采用仲裁方式。6合5签约前必须对对方主体资格、代理身份、代理资格、履约能力及合同可行性进行审查，并收集整理相关资料，以备公司合同评审机构进行评审。6合6订立合同的主体，必须是法人或者取得营业执照的非法人经济组织。公司内各单位的业务部门不得以本部门的名义或擅自以其他单位、部门的名义对外签订合同。6.7合同应当采用书面形式，合同文本国家或省已发布示范文本的，应当采用合同示范文本。如果没有合同示范文本，由法律服务部参照类似的示范文本制订格式统一的标准文本。采用合同示范文本时，可以

40、根据所订合同的具体情况依法作出补充约定。6.8合同及其有关的书面材料，应当语言规范，字迹（符号）清晰，条款完整，内容具体，用语准确、无歧义。6.订9立合同，必须完备合同条款。合同条款一般包括当事人的名称或者姓名和住所，标的，数量和质量，价款和报酬，履行的期限、地点和方式，违约责任及解决争议的办法等。订立依法应当办理鉴证、公证等特别程序的合同时，应当依法办理特别手续。合同签订后分公司经营科负责将合同扫描后按规定程序录入系统。阅读对象为：总公司经理层、财务部、市场经营管理部经理、工程管理部经理，集团公司经理层、财务管理中心经理、资金管理中心经理。6.1未2按总公司合同评审意见或争议条款未经进一步评

41、审，而分公司擅自签订合同的，印章保管人拒绝盖章，对发现不按评审意见盖章的对相关责任人要进行重罚。五、合同交底及履约管理操作手册（文件编号：1合同交底的重要性1.1合同交底是项目部技术和管理人员了解合同、统一理解合同的需要。合同是当事人正确履行义务、保护自身合法利益的依据。因此，项目部全体成员必须首先熟悉合同的全部内容，并对合同条款有一个统一的理解和认识，以避免不了解或对合同理解不一致带来工作上的失误。由于项目部成员知识结构和水平的差异，加之合同条款繁多，条款之间的联系复杂，合同语言难以理解，因此难于保证每个成员都能吃透整个合同内容和合同关系，这样势必影响其在遇到实际问题时处理办法的有效性和正确

42、性，影响合同的全面顺利实施。因此，在合同签订后，合同管理人员对项目部全体成员进行合同交底是必要的，特别是合同工作范围、合同条款的交叉点和理解的难点。1.2合同交底是规范项目部全体成员工作的需要。界定合同双方当事人（业主与监理、业主与承包商）的权利义务界限，规范各项工程活动，提醒项目部全体成员注意执行各项工程活动的依据和法律后果，以使在工程实施中进行有效的控制和处理，是合同交底的基本内容之一，也是规范项目部工作所必须的。由于不同的公司对其所属项目部成员的职责分工要求不尽一致，工作习惯和组织管理方法也不尽相同，但面对特定的项目，其工作都必须符合合同的基本要求和合同的特殊要求，必须用合同规范自己的工

43、作。要达到这一点，合同交底也是必不可少的工作。通过交底，可以让内部成员进一步了解自己权利的界限和义务的范围、工作的程序和法律后果，摆正自己在合同中的地位，有效防止由于权利义务的界限不清引起的内部职责争议和外部合同责任争议的发生，提高合同管理效率。1.合3同交底有利于发现合同问题，并利于合同风险的事前控制。合同交底就是合同管理人员向项目部全体成员介绍合同意图、合同关系、合同基本内容、业务工作合同约定和要求等内容。它包括合同分析、合同交底、交底的对象提出问题、再分析、再交底的过程。因此，它有利于项目部成员领会意图，集思广益，思考并发现合同中的问题，如合同中可能隐藏着的各类风险、合同中的矛盾条款、用

44、词含糊及界限不清条款等。合同交底可以避免因在工作过程中才发现问题带来的措手不及和失控，同时也有利于调动全体项目成员完善合同风险防范措施，提高他们合同风险防范意识。1.4合同交底有利于提高项目部全体成员的合同意识，使合同管理的程序、制度及保证体系落到实处。合同管理工作包括建立合同管理组织、保证体系、管理工作程序、工作制度等内容，其中比较重要的是建立诸如合同文档管理、合同跟踪管理、合同变更管理、合同争议处理等工作制度，其执行过程是一个随实施情况变化的动态过程，也是全体项目成员有序参与实施的过程。每个人的工作都与合同能否按计划执行完成密切相关，因此项目部管理人员都必须有较强的合同意识，在工作中自觉地

45、执行合同管理的程序和制度，并采取积极的措施防止和减少工作失误和偏差。为达到这一目标，在合同实施前进行详细的合同交底是必要的。2、合同交底的步骤2.1合同交底是公司合同签订人员和精通合同管理的专家向项目部成员陈述合同意图、合同要点、合同执行计划的过程，通常可以分层次按一定程序进行。层次一般可分为三级，即公司向项目部负责人交底，项目部负责人向项目职能部门负责人交底，职能部门负责人向其所属执行人员交底。这三个层次的交底内容和重点可根据被交底人的职责有所不同。2.公2司合同管理人员向项目负责人及项目合同管理人员进行合同交底，全面陈述合同背景、合同工作范围、合同目标、合同执行要点及特殊情况处理，并解答项

46、目负责人及项目合同管理人员提出的问题，最后形成书面合同交底记录。项目负责人或由其委派的合同管理人员向项目部职能部门负责人进行合同交底，陈述合同基本情况、合同执行计划、各职能部门的执行要点、合同风险防范措施等，并解答各职能部门提出的问题，最后形成书面交底记录。各职能部门负责人向其所属执行人员进行合同交底，陈述合同基本情况、本部门的合同责任及执行要点、合同风险防范措施等，并解答所属人员提出的问题，最后形成书面交底记录。5部门将交底情况反馈给项目合同管理人员，由其对合同执行计划、合同管理程序、合同管理措施及风险防范措施进行进一步修改完善，最后形成合同管理文件，下发各执行人员，指导其活动。6同交底是合

47、同管理的一个重要环节，需要各级管理和技术人员在合同交底前，认真阅读合同，进行合同分析，发现合同问题，提出合理建议避免走形式，使合同管理有一个良好的开端。3、合同交底的内容合同交底是以合同分析为基础、以合同内容为核心的交底工作，因此涉及到合同的全部内容，特别是关系到合同能否顺利实施的核心条款。合同交底的目的是将合同目标和责任具体落实到各级人员的工程活动中，并指导管理及技术人员以合同作为行为准则。施工合同签订并组织进场施工后天内，经营科长必须组织经营副科长、技术质检科长、材料科长、财务科长、项目经理、生产经理、技术负责、预算员、质量员及项目主要管理人员进行合同交底。合同交底一般包括以下主要内容：A

48、工）程概况及合同工作范围；合同关系及合同涉及各方之间的权利、义务与责任；合同工期控制总目标及阶段控制目标，目标控制的网络表示及关键线路说明；合同质量控制目标及合同规定执行的规范、标准和验收程序；合同对本工程的材料、设备采购、验收的规定；投资及成本控制目标，特别是合同价款的支付及调整的条件、方式和程序；合同双方争议问题的处理方式、程序和要求；合同双方的违约责任；索赔的机会和处理策略；项目管理者联盟，项目管理问题；合同风险的内容及防范措施；合同文档管理要求；其他有关内容。分公司经营科长在交底完后必须填写合同交底记录并由被交底人员签字。以使所有人员熟知合同的各项约定，指导、规范自己的管理行为，确保合

49、同履约。4、合同履行检查.分1公司经营科每月对各项目合同履行情况进行检查，检查结果在检查当天录入信息化管理之经营管理模块。市场经营管理部定期对合同签订内容是否与合同评审内容相一致进行检查。对于检查过程中发现的问题，经营科长及时召集分公司经理、副经理及相关职能部门人员进行评审，采取措施，并将解决方案在评审完后录入信息化管理之经营管理模块。如果分公司无法解决应及时报市场经营部解决。对合同履行过程中业主（工程发包方）的违约情况或违反合同的干扰事件，分公司经营科长应当及时协助项目部查明原因，通过取证并按照合同规定及时、合理、准确地向对方提出索赔。我方当事人收到对方当事人通过邮递方式传送的与合同有关的法

50、律文书时，应当连同信封一并收存。通过邮递方式传送与合同有关的法律文书时，必须使用挂号信函，并保存邮局收据、回执备案。5方收到对方的索赔（含违约、罚款）通知后应当及时与法律部取得联系，认真研究并及时处理、答疑、举证或提出反诉，力求与对方协商解决。有关人员收到对方的索赔报告后不得扣押或故意隐瞒，不得自作主张不经集体讨论进行私下处理。4.6若在合同履行过程中出现对合同条款理解上的争议，继续履行将造成公司损失的，分公司及项目部应当及时分析并查明原因，提出解决办法上报市场经营部和法律服务部，并及时与对方进行洽谈，力争达成补充协议。4.7若在检查过程中发现我方合同履行过程中出现问题，市场经营管理部可建议工

51、程副总、常务副总、总经理召开专题会议研究解决方案，并报董事长审批。各级人员须严格履行合同条款，维护企业形象。如发生争议，要积极寻求解决办法，做到不卑不亢、坚持原则、有理有节。确实得不到解决，要及时向上级汇报。5、合同变更与解除管理规定.依1法成立的合同受法律保护，我方均不能擅自变更或解除。为维护本企业利益，确需我方主动提出变更、解除合同而无法定事由的，应当由经营科长查明原因、提出意见，以书面形式报原合同评审人员进行评审并经审核批准后，再与对方协商，达成一致意见，签署变更或解除合同的书面协议。重大设计变更、功能变化、市场形势及环境变化、业主无法履行合同所引发的变动，由分公司经营科科长根据总公司评

52、审意见与业主签订补充协议。变更、解除、撤销合同系理由正当且符合法律规定的，由分公司经营科长负责上报市场经营部及法律服务部，由有关部门按照法定程序对合同进行变更、解除或撤销。我方因故变更或解除合同，分公司经营科长应当及时以书面形式通知对方当事人，说明变更或解除合同的原因和请求对方书面答复的期限，尽快与对方当事人达成变更或解除合同的协议。变更、解除系对方提出的，分公司经理必须将这一情况及时上报市场经营部，由市场经营部会同法律服务部、经营副总、常务副总、总经理或董事长研究决定是否同意对方要求。我方在履行合同时遇有不可抗力或者其它原因无法履行合同时，分公司经营科长应当督促和协助项目部及时收集有关证据，

53、并立即以书面形式通知对方当事人，同时积极采取补救措施，减少损失。5.发7现对方当事人不履行或不完全履行合同时，分公司经营科长应当催促对方当事人全面履行合同，督促项目部收集、保存对方当事人不履行合同的有关证据，及时向法律部、市场经营部报告。6、合同终止与恢复6.在1合同履行中由于甲方原因出现中止（包括工程停缓建）情形的，分公司经营科长必须负责及时与对方办理中止手续，并协助和督促项目部收集因中止合同给我方造成经济损失的证据资料，向对方提出索赔。若索赔数额较大而对方不愿赔偿的，应当按照合同约定追究其责任。若中止后的合同继续履行的，必须与对方办理复工手续及签订补充协议。因未及时办理而造成损失的，由项目

54、负责人、分公司经理、副经理、经营科赔偿损失的50。%6.2合同的中止与恢复都必须由合同原经办人或公司领导层指定的人员办理。六、工程预结算管理操作手册（文件编号：-）1、责任主体分公司预算科长为分公司预算工作第一责任人，项目经理为项目预结算工作的第一责任人，项目预算员为预算工作的直接责任人，负责本项目的施工预算、施工图预算、竣工结算的编制和审核，参与项目的经营管理。2、工程预算管理规定2.1项目接到正式施工图纸3天内,由分公司预算科长组织项目预算、钢筋翻样在25天内完成项目主体阶段成本制造书的编制。由预算科长在5天内完成复核并下达给项目部；在30天内完成整个项目预算书的编制工作，确保预算工作的及

55、时、正确、合理，防止漏算、错算、错套等现象。同时上报工程审计部和成本管理部备案以电子版通过办公平台上报；2.2项目接到施工图纸和图纸会审记录后，由分公司预算科长负责，分别于15天内将完整的一套施工图纸（蓝图）和图纸会审记录上报到工程审计部。2.3预算科长负责对预算员上报的各种报表进行审核、及时上报各相关部门并在信息化管理之成本管理模块中按要求录入全部数据资料。2.4预算科长对项目部外报的经济方面的重大签证和发文要进行认真审核和把关，督促项目预算员及时办理，并检查其手续办理的有效性、时效性和完整性。如项目部解决不了，应积极配合并亲自到甲方进行办理。2.负5责搜集各项目的变更、签证等工程资料，及时

56、进行汇总、整理、并装订成册后于主体封顶后10天内和工程竣工前15天内分阶段上报工程审计部，上报时必须附目录清单。2.有6关成本管理详见成本管理手册相关规定。3、预算员管理规定3.预1算科长每月定期组织召开预算员会议，对各自在工作中所遇到的（如对工程量如何计算、定额套用、签证如何办理等等）和出现的问题进行相互探讨、交流，从而达到提高预算员的业务素质和解决问题的能力。3.预2算科长及时为工程审计部和项目预算员搜集和提供当地结算文件资料，并负责向项目预算员传达有关经营预算方面的公司内部文件资料。3.预3算科长应加强预算员日常工作的管理，辅导并督促项目预算员及时做好经营台账的记录，规范预算员的工作程序

57、。3.预4算科长负责对分公司内所有预算员的培训、辅导、检查、考核工作。及时解决预算员在工作、生活上的问题，尽量做到人性化管理，以便其安心工作。并积极为预算员创造培训、学习、考证的机会。4、工程预结算管理要求认真搜集各种编制工程预结算的资料：包括工程勘察地质报告、工程竣工报告及竣工验收单、经审批的施工设计图纸及说明、建设工程施工合同、各种补充协议；现场勘察记录、图纸会审记录、涉及经济方面的会议纪要、相关标准图集、施工方案、施工组织设计、设计变更与现场签证、施工技术核定单、认价单涉及经济方面的签证、认价等资料必须保存原件收集本地区现行建筑安装工程预算定额、费用定额、地区性材料价、信息价、各种收费标

58、准和相关的政策性文件及双方有关工程计价协定等；对招投标项目需收集招投标文件、中标通知书、标书、承诺书及投标用的图纸等原始文件资料。各种资料必须及时分类编号、建立目录清单，并装订成册妥善保管，防止遗漏、丢失。对于经济方面的签证、设计变更、材料认价手续、索赔清单等必须保存原件。未能按规定整理、保存的，发现一处罚预算员元。熟悉施工图纸及其说明，参加图纸会审，提出施工图中的疑难问题，了解施工方案；熟悉定额、合同或协议，熟练掌握运用工程量计算规则，做好分层分项工程量的汇总统计；合理套用定额及子目，防止出现漏算、错算、错套等现象。同时还须经常深入施工现场了解施工工序并注重市场价格信息学习新技术、新工艺、新

59、材料、新设备增长新知识避免出现重大疏漏。负责各项经济签证的测算和办理工作包括索赔等，积极配合并督促项目技术员对设计变更、现场签证、施工技术核定单等手续的办理。未能及时办理的，对相关责任人罚款20元0；造成公司损失的罚款种0元0，并由责任人承担损失的认0，%由分公司经营科行使处罚权。招.招结构封顶后招种天内完成主体阶段的结算书编制；工程竣工后20天内完成整体工程结算书的编制，同时必须在合同规定的结算上报时间内报送甲方。招.种分公司向工程审计部上报完整的工程结算资料，包括：完整的工程结算书、分层分项工程量汇总统计表、工程结算会签单及其它相关资料。招.6项目预算员对分公司预算科或工程审计部的审核意见

60、应及时进行核实并作出调整，并在接到工程结算会签单的回复后方可外报竣工工程结算书。未经工程审计部审核的结算书，坚决不允许报到甲方。招.7分公司预算科接到工程审计部返回的工程结算会签单后，会同项目预算员根据会签意见调整工程结算并及时外报工程结算书，并按合同约定催促业主对结算办理进程，分公司预算科必须全力配合和协调项目预算员的外审工作。招.8在对外结算定案前,分公司材料、财务会计必须配合项目预算，提前做好材料、财务的结算，所有甲供材料的价格确认，财务扣款明细等必须经预算员复核确认后方可办理相应的转帐手续。4.9未经工程审计部审计，任何人不得以任何理由外报工程结算。所有外报结算书时必须办理发文登记签收