以联想为例的跨国公司的人力资源管理

1、以联想为例的跨国公司的人力资源治理 篇一：中国跨国企业的国际人力资源治理研究 以TCL集团为例 课题名称： 小组成员： 班 级： 中国跨国企业的国际人力资源治理研究 以TCL集团为例 目录 一 课题概述 . 2 1.1 课题构架简述 . 2 1.2 课题理论根底简述 . 3 1.2 TCL集团概况 . 4 1.2.1 TCL集团简介 . 4 1.2.2 TCL集团重要人物简介. 5 1.2.3 TCL集团国际化战略分析 . 6 1.2.4 TCL国际化之路概述 . 7 二 TCL集团国际人力资源治理组织根底分析 . 8 2.1 新兴市场国家的开辟 . 8 2.1.1 TCL集团新兴市场国家开辟

2、道路的分析 . 8 2.1.2 TCL集团新兴市场国家开辟的组织根底 . 11 2.1.3 TCL集团现阶段国际人力资源治理的研究与考虑 . 12 2.2 兴旺市场国家的探究 . 15 2.2.1 TCL集团兴旺市场国家开辟道路的分析 . 15 2.2.2 TCL集团兴旺市场国家开辟的组织根底 . 16 2.2.3 TCL集团现阶段国际人力资源治理的研究与考虑 . 17 三 TCL集团国际人力资源治理的变化比照与考虑 . 20 3.1 TCL集团国际人力资源治理的变化比照. 20 3.2 TCL集团与海尔集团国际人力资源治理的比照分析 . 21 3.2.1 海尔集团国际人力资源治理的成功经历

3、. 21 3.2.2 TCL与海尔在国际人力资源治理方面的比照 . 22 3.3 国际人力资源治理组织根底的启示与考虑 . 24 3.3.1 国际人力资源治理面临的挑战 . 24 3.3.2 国际化历程中应对策略 . 24 四 课题总结 . 25 4.1 课题研究成果总结 . 25 4.2 课题研究团队总结 . 26 五 课题结语 . 27一 课题概述 1.1 课题构架简述 本课题以“中国跨国企业的国际人力资源治理研究以TCL集团的国际化之路为例”，并依照此课题整合完成这篇课题分析文章。本文章以TCL集团的国际化之路为详细的分析对象，采纳实证案例研究、比照分析的方法，对国际人力资源治理的组织根

4、底进展研究。 本文主要分为四个部分： 一、课题概述。这一部分将首先对本文的宏观架构做出必要的说明，以协助读者更加清晰文章的组织构造。其次将对课题研究的理论根底做出罗列和解释，最后第一部分还将简单介绍TCL集团的概况，包括TCL集团的简介、重要人物的简介，分析TCL集团国际化战略以及TCL走向国际化的历程。这一部分中的TCL集团国际化战略与里程是最重要的阐述点。 二、TCL集团国际人力资源治理的组织根底分析。这一部分是整篇文章实证案例分析的重点。这一部分将以TCL集团国际化进程为主要线索，分为两大部分：新兴市场国家的开辟和兴旺市场国家的探究，每一部分都将详细分析TCL集团在国际化过程中的详细过程

5、、组织根底的变化、国际人力资源治理的变化。 三、国际人力资源治理的变化比照与考虑。这一部分是整篇文章比照分析的重点。在分析TCL集团国际人力资源治理在新兴市场国家的开辟和兴旺市场国家这两个不同阶段产生的一系列变化。与此同时本文还引入海尔集团国际人力资源治理的成功经历，在总结TCL集团国际人力资源治理的战略的根底上，与海尔集团国际人力资源治理战略进展比照分析，最终产生课题对国际人力资源治理的考虑。 四、课题总结。这一部分将对整个课题研究的成果进展总结，还将对课题研究团队在研究过程中的经历教训、切身感想进展记述。以此与读者进展交流，与读者构成互动，同时希望为读者进展相关研究提供一定的值得借鉴的经历

6、。 五、课题结语。最后，文章将对整个课题研究进展总结。 1.2 课题理论根底简述 人力资源治理 人力资源治理是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、酬劳等治理方式对组织内外相关人力资源进展有效运用，满足组织当前及将来开展的需要，保证组织目的实现与成员开展的最大化。确实是预测组织人力资源需求并作出人力需求打算、招聘选择人员并进展有效组织、考核绩效支付酬劳并进展有效鼓励、结合组织与个人需要进展有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。 国际人力资源治理 国际人力资源治理是在跨国公司内获得、分配和有效使用人力资源的过程。其主要战略目的是平衡为了全球化的竞争性、灵敏性和知识性的目的而产生的调整和

7、操纵的需要。 国际化人力资源治理在人力资源治理学的根底上加上跨文化，跨国际的要素。在讨论跨文化人力资源治理实践的根底上，注重分析在实行人力资源治理时面临的选择和提出各种选择需要考虑的假设干要素，提出人力资源治理处理方案。 跨国公司组织设计与人力配置 大多数企业国际化的典型阶段能够分为出口部阶段（国际化初期）、销售子公司（成长期）、国际化运营（成熟期）、相对对稳定的子公司（稳定阶段）。在国际人力资源治理的方法中，跨国公司在治理子公司和为子公司装备人员的方法有民族中心法、多中心法、全球中心法、地区中心法。 全球企业组织构造的演化对人力资源治理趋势的妨碍（相关理论总结） 全球化的企业组织在组织构造上

8、逐步出现扁平化的趋势，决策权下放至适当单位和层面，不同国家单位间的主要职能部门在地理上的呈现分散化，从而缩小了层次。同时组织减少了正式程序的官僚作风，强调工作多样性和子公司、下属部门的责任与权力。企业之间的资源共享和协作机制的开展依赖于员工共同技能和团队合作技能的提高以及新的跨文化观点的构成。 1.2 TCL集团概况 1.2.1 TCL集团简介 TCL集团股份创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、消费及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。A股上市公司。 通过20年的开展，TCL集团现已形 成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、 信息、电工四大产品系列，并开场施行 以

9、王牌彩电为龙头的音视频产品和以手 机为代表的挪动通讯终端产品的开展来 拉动企业增长的战略。2012年成为全球 第四大电视制造商。 在20年的开展中，TCL集团以超前 的观念和行动，主动去认识和培育市场， 制造了“有打算地市场推行”、“效劳营销”等市场拓展新理念，系统构成了一种全新的运营理念和治理机制。 在20年的开展中秉承“为顾客制造价值、为员工制造时机、为社会制造效益”的企业主旨，三万TCL人将接着发扬“敬业、诚信、团队、创新”的企业精神，以“研制最好的产品，提供最好的效劳，创立最好的”三个最好作为竞争策略，不断进展运营变革和治理创新，加强企业的整体素养，TCL集团正力争用10年左右的时间，

10、实现创立世界级中国企业的雄伟目的。 通过20年的开展，TCL被称为全球化浪潮中新兴的中国力量，其企业名称TCL即Today China Lion 三个英文单词首字母的缩写，意为今日中国雄狮，不断沿用至今。如今在TCL集团的LOGO上我们看到的The Creative Life（创意感动生活）是最新的解释，这也让我们看到了TCL集团开展的创新理念。 篇二：联想集团人力资源治理案例分析 (1) 联想集团 人 力 资 源 管 理 案例分析报告 专业：14市场营销 教师：陈永霞 组员：温琦、吴文杰、徐晨柯、叶振军、申姚、游凌波、吕炳升 目录 联想集团 . 1 一前言. 2 二公司概况 . 2 (一)：

11、公司背景 . 2 （二):企业文化 . 3 三人力资源情况及治理分析 . 4 （一）HR招募、甄选和再配置 . 4 （二） 绩效治理 . 7 （三） 薪酬治理 . 9 （四）员工培训 . 11 联想集团人力资源治理案例分析报告 一前言 联想集团成立于1984年，由柳传志等10余名计算机科技人员创办而成，通过20多年的开展，已经成为国际性高科技企业集团、全球第三大个人电脑厂商，名列世界财富500强。联想集团是国内高科技企业创业成功的代表，是本土企业与跨国公司在中国市场“与狼共舞”进而取胜的代表，是成功迈向国际化的代表。 联想公司之因而能够成为今天国内信息产业的一个奇观，正是由于它确立了与众不同的

12、治理战略和以人为本的人力机制。因而，本文主要从人力招募甄选和再配置、绩效治理、薪酬治理以及人员培训四个方面分析其人力资源治理体系，为国内人力资源治理开展和国内企业开展提供借鉴和学习。 二公司概况 (一)：公司背景 公司名称：中国联想集团 联想英文名称：Lenovo 公司：“never stand still”（永不止步）2015 成立时间：1984年 公司总部：中国北京 运营范围：IT行业 创始人 ：柳传志“中国IT教父”、“中国人的骄傲 ” 联想集团CEO和董事长 ：杨元庆 年营业额： 387亿美元(2014年) 员工数 ： 4.2万人（人含国际员工7千人） 联想集团是1984年中科院计算所

13、投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化开展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。从1996年开场，联想电脑销量不断位居中国国内市场首位。 作为全球电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、平安易用的技术产品及优质专业的效劳，协助全球客户和合作伙伴获得成功。联想公司主要消费台式电脑、效劳器、本电脑、打印机、掌上电脑、主板、 、一体机电脑等商品。 （1）：联想集团的开展经历了创业起步、快速开展和国际化三个阶段 19841992年：创业起步阶段 19932003年：快速开展阶段 2004今日：国际化开展阶段 （2）联想大事件 1987年：联想成功推出联想

14、式汉卡。 1988年：联想式汉卡荣获中国国家科技进步奖一等奖。香港联想成立。 1989年：北京联想集团公司成立。 1990年：推出第一台联想品牌电脑 1992年：联想推出家用电脑概念，“联想1+1”家用电脑投放中国市场。 1993年：联想进入“奔腾”时代，推出中国第一台“586”个人电脑。 1996年：联想初次位居中国国内市场占有率首位。联想笔记本电脑咨询世。 1997年：联想与微软签订知识产权协议。联想 MFC 激光一体机咨询世。 2003年：联想宣布使用新标识Lenovo为进军海外市场做预备。 2012年：联想电脑销量居世界第一。2013年：联想宣布新的组织构造，建立两个新的端到端业务集团

15、：Lenovo业务集团、Think业务集团。 2014年：联想宣布已完成收买IBM效劳器业务的所有相关监管规定，10月1日正式完成并购。 2015年：联想发布了新版logo，以及新的口号“never stand still”（永不止步） （二):企业文化 * 联想人才理念概况 （1）联想好员工的共同特质 敬业精神和上进心； 有韧性，知难而进，具有不达目的不罢休的决心和决心； 有责任感 敢于承担责任，关于职责范围内的事情敢于做出决定； 敢于承担责任，关于发生的咨询题不推诿； 学习精神 好员工应该特别谦虚地吸收前任、周围人的先进工作方法和经历，能够谦虚地借鉴其它公司的先进经历，向书本学习、向实践学

16、习、向优秀人学习，只有不断学习，才能不断超越； 创新精神 不是按部就班，而是不断地去创新和考虑，制造性地完成工作； 团队精神 能快速融入团队，擅长协作、共享，有团队认识和大局观； 擅长沟通 树立强烈的沟通认识，掌握有效的沟通方法； 既会工作，又会生活 把工作当作生活的一部分，在工作中体会生活的乐趣 （2）选人观：杰出才能必定制造不俗业绩 联想选拔人才所依托的标准是“不惟学历重才能，不惟资历重业绩”。 但凡有真才实学、有专业技能的优秀人才都是联想欢迎的人。 在联想内部人才选拔中，选拔人才所遵照的是：在赛马中识别好马，在工作过程中选拔人才，因而，只要在联想努力工作、发挥所长、业绩出色，您在联想就一

17、定有成长的空间！ （3）用人观：没有天花板的舞台 进入联想，您将得到“一个没有天花板的舞台”，尽情展示你的知识与才能，让有才能的能脱颖而出。 联想所采纳的人才大致有三个层次：能独立作好一摊事的人，包括各个业务领域的专业人才；能带着一班人做好事的人；能审时度势，具备一眼看到底、制定战略的人。 首先要做到的是出色地完成本人的一摊事，随着个人才能的不断提升，您在联想能够不断抒写个人开展的传奇。 （4）育人观：从做鞋垫到做西服的成长 要做高档西服，要先从做鞋垫开场，然后做短裤、做衬衫、做长裤，最后才能做西服，直至做好西服。这是联想育人的一个过程。 尤其针对应届毕业生、没有工作经历，更需要从小事做起，不

18、断进步，最后成长为挑重担的骨干；但针对一些专业人才，联想也将“不拘一格降人才”，能够在联想直截了当开场做高档西服，直截了当成为该业务领域的中坚力量。 * 核心价值观篇三：国际商务 跨国公司的人力资源治理 以联想为例 摘要： 全球人力资源治理关于跨国公司来说是一个重要的战略组成部分。在世界经济全球化的今天，人力资源日益成为国际企业的核心竞争力，跨国公司的治理者关于人力资源的注重程度已大大提升。为了更好的实现公司的战略开展，推行人力资源的有效治理已经成为一股不可小觑的势头。本文以联想公司的人力资源治理为例展开分析。 关键词： 全球 人力资源治理 分析 启示 跨国公司 Abstract Global

19、 human resources management for multinational company is an important part of the strategy. In the world economy globalization today, the human resources become increasingly international core competitiveness of the enterprise; the multinational companys management of human resources for the attenti

20、on of has greatly ascended. In order to realize the companys strategic development, promote the effective human resource management has become an indispensable belittled momentum. In this paper the Lenovo company human resource management, for example on analysis Key Words global enlightenment Multi

21、national companyhuman resources management analysis 正文： 一、引言 随着世界经济的开展呈现出全球化和一体化的强大趋势，充分利用国际上的各种资源变成了一种重要的战略。特别是当人的要素关于一个企业的开展展现出越来越重要的作用的时候，人力资源的治理也就在全球性的公司里成为治理的一个重要方面。我国的人力资源治理理念是从国外引进的，大多数的跨国公司在关于人力资源的治理方面缺乏相关的经历，导致不能习惯国际市场化的需要，特别难在国际竞争中取胜。为了更好的跟上国际化人力资源治理的步伐，需要分析目前存在的咨询题然后提出相应的对策来处理咨询题。通过对联想集团人

22、力资源治理分析得出的结论来为其他跨国公司的治理作为借鉴。 二、联想概况 电脑事业部，成为了年收入超过百亿美元的世界第三大PC消费商。所以，在收获了如此大的经济效益时，联想需要考虑到并购之后如何整合人力资源并进展治理。由于两家企业的文化差异特别大，而联想集团的员工又绝大部分来自于中国大陆，缺乏治理海外业务的经历。因而，在并购了IBM之后，联想面临着人力资源治理的宏大挑战，能否处理好人才的治理咨询题成为了联想拓展国际化业务成败与否的关键性要素。海尔总裁张瑞敏先生指出：“一个公司的成败主要取决于能否充分发挥蕴藏在员工当中的极大干劲和才能，产生以一当十、以一当千的乘数效应。” 三、联想并购IBM之后面

23、临的人才整合危机 第一是员工的心理压力，据报道在宣布并购的过程中，旧有的员工关于并购这个事实不愿意面对，尽管治理人员说明不会裁员，但是员工关于工作情况仍然存在着不安的要素。事实上，当一个企业被并购之初，员工出现不能够面对的情况是正常的，两个企业的整合需要经历一个渐渐的磨合过程。 第二是IBM PC的业务部门关键人才流失，在并购的几年间，有治理人员甚至是高层治理人员离任，出现“劣币驱逐良币”现象的出现。并购之后治理人员会比一般的员工更难以面对现实，他们会面临较大的人事调整，会面对较大难度的习惯新的工作方式、企业气氛的过程，特别是高层的治理者，他们的心理压力会更大。 第三是人力资源政策整合的困难，

24、由于两地的文化差异、员工素养等要素的不同，协调好两方员工之间的人员绩效考评方式、薪酬治理制度、人员培训内容是一个难点。不管是对治理层的员工来说依然对一般的员工，都需要接受一个调整的过程，甚至是新的治理方式和制度安排，而调整之后的是否能习惯又是一个需要考虑的咨询题，因而，关于政策的整合等方面是一个重点。 四、对联想人力资源治理的意见 针关于联想在并购之后人力资源治理方面出现的咨询题，提出以下几点意见： 首先，通过对不同文化的整合，互相借鉴长处，求同存异的同时建立新的人力资源治理政策。联想集团能够通过两地文化的交流寻找到共性，同时尊重各自的特色，交融不是将棱角磨平，而是在尊重彼此的情况下开展好企业文化，然后制定出合适于共存的制度政策。一般在企业并购文化的方式共有四种方式：交融方式、移植方式、浸透方式、嫁接方式和自主方式。在选择不同文化的变革方式时应该考虑这些要素：并购双方的企业文化强度、被并方员工对主并方企业文化认识和态度、主并方并购战略、主并方企业文化强度。关于联想来说，要依照本身企业文化的宽容程度和并购双方战略相关性的高低来采取适当的文化整合方式。与此同时，还要考虑到IBM的文化，