工程项目管理第2章课件

1、第2章 工程项目管理组织2.1 工程项目组织概述2.2 工程项目管理的组织设计2.3 工程项目管理组织结构的基本形式2.4项目经理工程项目管理1第2章 工程项目管理组织2.1 工程项目组织概述2.1.1 工程项目组织的含义2.1.2 工程项目组织的特点2.1.3 工程项目组织的作用工程项目管理22.1.1 工程项目组织的含义工程项目组织是由主要负责完成项目工作分解结构（WBS）中各项工作任务的个人、单位和部门组合起来的群体。工程项目管理3业 主工程咨询单位承包商工程项目组织的基本结构金融机构政府监管部门工程项目管理4上海世博会园区建设组织结构图2.1.2 工程项目组织的特点除组织一般特征之外，

2、工程项目组织还具有下述特征。1.临时性2.目的性3.项目组织关系的复杂性4.项目组织是柔性组织5.项目经理是项目组织的关键与核心工程项目管理52.1.3 工程项目组织的作用 从组织与项目目标关系的角度看，项目组织的根本作用是保证项目目标的实现。工程项目组织的作用主要体现在如下方面：1项目组织的合理确定，有利于项目目标的分解与完成2有效的项目组织可以提高项目团队的工作效率3合理的项目组织可以优化资源配置，避免资源浪费4科学合理的项目组织有利于项目内外关系的协调工程项目管理6第2章 工程项目管理组织2.1 工程项目组织概述2.2 工程项目管理的组织设计2.3 工程项目管理组织结构的基本形式2.4项

3、目经理工程项目管理72.2 工程项目管理的组织设计2.2.1 工程项目管理组织设计的依据2.2.2 项目管理组织设计的原则2.2.3 项目管理组织设计的程序和内容工程项目管理82.2.1 工程项目管理组织设计的依据1.项目的种类、规模、性质等特征2.项目的内在联系3.项目工作分解结构(Work Breakdown Structure, WBS)4.项目的经济合同关系与形式5.业主方的项目管理水平6.内外部的其他制约和限制条件工程项目管理92.2.2 项目管理组织设计的原则现代组织设计的一般原则包括：1.组织结构服从战略的原则2.组织适应环境的原则3.分工与协作原则4.统一指挥、分级管理原则5.

4、管理幅度和管理层次原则6.集权和分权相结合的原则7.权责对等和才职相称原则工程项目管理102.2.2 项目管理组织设计的原则随着人们对组织设计的深入认识，组织设计的原则又有了新的发展，主要包括：1.人本主义原则2.用户满意原则3.核心竞争力原则4.知识配置原则5.CHORT原则:C代表影响组织结构设置和运转的个性化因素，H代表组织结构中的横向关系，O代表组织结构中的纵向关系，R和T分别代表影响组织结构设置和运转的区域性因素和时间因素。工程项目管理112.2.3 项目管理组织设计的程序和内容工程项目管理12项目分析目标划分工作划分机构及职责确定 人员及权利确定检查及反馈组织运行研究施工项目的规模

5、、特点、要求确定施工项目目标设 事设 机 构设 人能否实现目标实 施定职责、分层次授权、定制度NY施工项目组织机构设置程序图第2章 工程项目管理组织2.1 工程项目组织概述2.2 工程项目管理的组织设计2.3 工程项目管理组织结构的基本形式2.4项目经理工程项目管理142.3 工程项目管理组织结构的基本形式2.3.1 职能式组织形式2.3.2 项目式组织形式2.3.3 矩阵式组织形式2.3.4 复合式组织形式2.3.5 项目组织形式的选择与调整工程项目管理152.3.1 职能式组织形式职能式又称部门控制式，通常指项目任务以企业中现有的职能部门作为承担任务的主体来完成。职能式组织有两种表现形式，

6、如下图。工程项目管理16工程项目管理172.3.1 职能式组织形式市场部副总裁工程部副总裁制造部副总裁供应部副总裁某电子产品公司总裁财务部副总裁人力部副总裁客户服务部经理内销部经理进出口部经理制造部经理装配部经理检测部经理生产计划部经理装运部经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理机械工程经理技术记录经理采购部经理检验部经理职能型组织结构案例1会展中心工程建设协调领导小组 组长：市政府秘书长 副组长：市财政局副局长 市监察局副局长 市建设局副局长 会展中心总经理董事长/何文才总经理/何文才 会展部 副总经理廖军洲人事部副总经理兰铁民业主代表/副总经理欧旭副总经理李大华 物业管理部 保卫部 办公

7、室 办公室主任陆文平财务部财务部负责人王琪工程部职能型组织结构案例2工程部 施工管理组组长： 副组长： 组员： 设备材料采购组招投标与合同管理组投资控制组财务组市政协调组设计管理组电气组 （强电、智能化）组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员： 项目团队中各成员无后顾之忧。由于各项目成员来自各职能部门，在项目工作期间所属关系没有发生变化，项目成员不会为将来项目结束时的去向担忧，因而能客观地为项目考虑，去工作。各职能部门可以在本部门工作与项目工作任务的平衡中

8、去安排力量，当项目团队中的某一成员因故不能参加时，其所在的职能部门可以重新安排人员予以补充。当项目全部由某一职能部门负责时，项目的人员管理与使用上变得更为简单，使之具有更大的灵活性。项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑，有利于项目的专业技术问题的解决。有利于公司项目发展与管理的连续性。由于是以各职能部门作基础，所以项目的管理与发展不会因项目团队成员的流失而有过大的影响。职能型组织结构的优点 项目管理没有正式的权威性。由于项目团队成员分散于各职能部门，团队成员受职能部门与项目经理的双重领导，而相对于职能部门来说，项目经理的约束显得更为无力。项目团队中的成员不易产生事业感与成就感。团队中的

9、成员普遍会将项目的工作视为额外工作，对项目中工作没有更多的热情。这对项目的质量与进度都会产生较大的影响。对于参与多个项目的职能部门，特别是某个人来说，不利于项目之间的投入力量安排。不利于不同职能部门团队成员之间的交流。项目的发展空间容易受到限制。职能型组织结构的缺点适合于生产、销售标准产品的企业。采用职能型组织结构的公司有时也进行项目工作，但主要是公司内部项目，而不是为外部客户服务，如新产品开发、公司管理信息系统开发、新办公室装修、公司规章制度完善等。职能型组织结构的适用范围2.3.2 项目式组织形式工程项目管理242.3.3 矩阵式组织形式矩阵型组织兼具职能型组织和项目型组织的特征。根据项目

10、团队中的情况，矩阵式组织形式又可分成：弱矩阵式结构强矩阵式结构平衡矩阵式结构工程项目管理252.3.3 矩阵式组织形式1.弱矩阵组织形式工程项目管理262.3.3 矩阵式组织形式2.强矩阵组织形式工程项目管理272.3.3 矩阵式组织形式3.平衡矩阵组织形式工程项目管理28某建筑公司总经理甲项目经理乙项目经理丙项目经理 . . . . . .经营科计划科技术科预算科供应科设备科人事科财务科. . . . . .矩阵型组织结构案例项目经理是真正意义上的项目负责人。项目经理对项目及公司负责，项目经理是真正意义上的项目负责人。团队成员工作目标比较单一。独立于原职能部门之外，不受原各自工作的干扰有利于

11、团队精神的形成和发挥。项目管理层次相对简单，使项目管理的决策速度、响应速度变得快捷起来。项目管理指令一致。命令主要来自于项目经理，团队成员避免了多头领导、无所适从的情况。项目管理相对简单，使项目费用、质量及进度等控制更加容易进行。项目团队内部容易沟通。当项目需要长期工作时，在项目团队的基础上容易形成一个新的职能部门。项目式组织结构的优点容易出现配置重复，资源浪费的问题。如果一个公司多个项目都按项目式进行管理组织，那么在资源的安排上很可能出现项目内部利用率不高，而项目之间则是重复与浪费的现象。项目组织成为一个相对封闭的组织，公司的管理与对策在项目管理组织中贯彻可能遇到阻碍。项目式组织结构的缺点适

12、合于经营业务是项目，不生产标准产品的企业。广泛应用于建筑业、航空航天业等价值高、周期长的大型项目也能应用到非盈利机构，如募捐活动的组织、小镇百年庆祝活动、大型聚会等。项目型组织结构的适用范围2.3.4 复合式组织形式在项目组织形式设置的过程中，可以独立选择其中一种形式，也可加以综合，即复合式组织形式，下图所示为职能式与矩阵式相结合。工程项目管理33直线职能型组织结构案例 1营销部生产部财务部人事部研究与开发部大项目经理A项目经理B项目经理C项目经理研究与开发生 产财 务人 事营 销研究与开发生 产财 务人 事营 销总经理Ajax快速运输项目公司总裁项目A项目经理工程部经理制造部经理供应部经理顾

13、问项目B项目经理工程部经理制造部经理供应部经理分包商市场部副总裁财务部副总裁人力资源部副总裁法律部副总裁直线职能型组织结构案例 22.3.4 复合式组织形式工程项目管理36项目组织基本形式的特征对比2.3.5 项目组织形式的选择与调整工程项目组织形式选择的标准如下。1.项目自身情况2.企业组织状况、同时进行或者实施的项目的数量，及其在本项目中承担的任务范围3.应采用高效率、低成本的项目组织形式，能使各方面有效地沟通，各方面责权利关系明确，能够进行有效的项目控制4.决策简便、快速5.不同的组织结构可用于项目生命周期的不同阶段，即项目组织在项目期间应不断改变工程项目管理372.3.5 项目组织形式

14、的选择与调整下表列出了10项反映项目性质、特征的因素，它们基本上从各个方面描述了项目的情况，每种特性的评价分为三个等级或种类，各等级或种类对应着与其适应的三种项目组织形式之一。工程项目管理382.3.5 项目组织形式的选择与调整组织形式影响因素职能式矩阵式项目式不确定性低中高技 术标准复杂新复杂程度低中等高持续时间短中等长规 模小中等大工程项目管理39影响项目组织形式选择的因素2.3.5 项目组织形式的选择与调整工程项目管理40组织形式影响因素职能式矩阵式项目式重 要 性低中等高用 户各种各样中等单一对内部依赖性低中等高对外部依赖性高中等低时间限制性弱中等强影响项目组织形式选择的因素（续上页）

15、第2章 工程项目管理组织2.1 工程项目组织概述2.2 工程项目管理的组织设计2.3 工程项目管理组织结构的基本形式2.4项目经理工程项目管理412.4项目经理2.4.1 项目经理的角色与职责2.4.2 项目经理的任命方式与条件2.4.3 项目经理的能力素质模型2.4.4 项目经理的成长与发展路径工程项目管理422.4.1 项目经理的角色与职责1.项目经理的角色 项目经理是企业法定代表人在建设工程项目上的授权委托代理人。项目经理由法定代表人任命，并根据法定代表人授权的范围、期限和内容，履行管理职责，并对项目实施全过程、全面的管理。项目经理在工程项目的关系网中所处地位和角色如下图所示。图中实线指

16、合同关系，箭线指行政关系，虚线指协调关系。工程项目管理432.4.1 项目经理的角色与职责工程项目管理44项目经理关系网络2.4.1 项目经理的角色与职责项目经理的工作对于项目的成功与效果起着关键的作用，具体表现在以下五个方面。（1）合同履约的负责人。（2）项目计划的制定和执行监督人。（3）项目组织的指挥员。（4）项目协调工作的纽带。（5）项目控制的中心。工程项目管理452.4.1 项目经理的角色与职责总之，项目经理是项目实施的最高领导者、组织者和责任者，在项目管理中起到决定性的作用；项目经理应确保项目全部工作在预算范围内按时、优质地完成，并使利益相关者满意；项目经理必须对上级组织负责、对项目

17、客户负责、对项目本身负责及对项目团队成员负责。 工程项目管理462.4.1 项目经理的角色与职责2.项目经理的职责与权力建设工程项目管理规范（GB/T50326-20060）中关于项目经理的职责和权力进行了明确的规定。项目经理应履行下列职责：项目管理目标责任书规定的职责；主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理；对资源进行动态管理；建立各种专业管理体系并组织实施；进行利益分配。收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收；接受审计，处理项目经理部解体的善后工作；协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。工程项目管理472.4.1 项目经理的角色与职责项目经理应具有下列权限：参与项目

18、招标、投标和合同签订；参与组建项目经理部；主持项目经理部的工作；决定授权范围内项目资金的投入和使用；制定内部计酬办法；参与选择并使用具有相应资质的分包人；参与选择物资供应单位；在授权的范围内协调与项目有关的内外部关系；法定代表人授予的其他权力。工程项目管理482.4.2 项目经理的任命方式与条件在工程建设实践中，项目经理的任命方式一般有三种：公司领导层直接任命内部公开选拔外部招聘我国工程公司目前任命项目经理的方式主要为第一种。工程项目管理492.4.3 项目经理的能力素质模型 根据项目经理在组织中的位置及其在工作中面对的事务，可按照核心素质层、基本技能层和扩展影响层三个层次设计出通用的项目经理的能力模型，如右图所示。工程项目管理50项目经理的通用能力模型 波士顿大学企业教育中心(BUCEC)联合福克斯(Fox)咨询公司基于多年经验，开发出了一个项目管理能力模型。无论行业、企业文化或其它因素，成功的项目经理具有相同的特点。该模型如下页图所示，将项目管理能力分成三大类“技术技能”、“个人品质”和“商业领导力”。 工程项目管理51工程项目管理52波士顿大学的项目管理能力模型2.4.4 项目经理的成长与发展路径关于如何成为一名优秀的项目经理，应针对上述项目经