节能项目设计与管理课件

1、节能项目设计与管理讲师介绍路加，毕业于中欧工商学院MBA，清华大学美国特许金融师CFA中欧环保协会理事从事节能工作4年现就职于施耐德电气（中国）投资有限公司节能业务商务总经理手机主要内容商业模型分析财务可行性分析项目风险控制分析节能项目黄金公式施耐德如何做节能商业模型分析商业模型分析销售模式客户关系、合作伙伴合作伙伴网络资源转化收入方式成本与风险结构CustomerOfferKey ResourcesFinance Model客户节能解决方案关键资源财务模型你的定位？价值？客户分类企业类型政府国有企业私营企业外资、合资企业节能驱动力成本领先政绩优先获取政策其他节能解决

2、方案设备节能改进控制与工艺实现节能能源结构调整管理节能其他关键资源合作伙伴技术提供方资金合作伙伴担保公司第三方M&V法律顾问行业协会是否使用EPC模式技术可行性财务可行性风险控制力财务可行性分析财务可行性分析意义对技术上可行的项目，初步计算、判断经济上是否合理；了解项目盈利能力，判断适用的商业模式掌握一定的财务知识，充分和财务经理沟通，共同进行项目的技术经济分析，策划、确定项目实施方案财务可行性分析步骤基础数据的收集、分析、整理和测算采用一定的方法，对项目的这些基础数据进行计算，得出有关的各项经济指标和数据对各项参数和指标进行分析和评价，对项目的盈利能力等作出说明，从而得出该项目在经济上是否可

3、行的结论基础数据投资额（前期、一次性）设备、原料、审计、诊断、安装、管理、市场开发等费用，直接相关运行费用（连续性 预测）维护、检修、节能量确认等节能效益（合同期）税金、折旧其它相关费用分析方法静态，如静态投资回收期优点：简单、直观、容易理解、成本低缺点：不够准确、全面动态优点：考虑资金时间价值、准确、全面缺点：复杂、专业知识、成本高坚持效益与费用计算口径相一致的原则；坚持动态分析为主、静态分析为辅的原则；静态：投资回收期法收益抵偿投资成本的年数；小于既定的投资回收期，则项目可行，表明投资回收能力强合同期投资回收期简单回收期与动态投资回收期（净现值NPV）动态分析方法实际就是现金流量分析，通过

4、各期的现金流出和流入，在考虑折现率的情况下，为每一个项目计算出一些指标。这些指标主要包括动态投资回收期、IRR、NPV、边际收益率等。主要方法：净现值法内部收益率法折现率(r)利息、投资利率将未来收益还原或转换为现值的比率折现率实质是一种资本投资的收益率，它与报酬率、利润率、回报率、盈利率和利率在本质上是相同的。企业投资者的愿望是以较小的风险来获得较大的收益，但在一个较为完善的市场中，要获得较高的投资收益就意味着要承担较高的风险，即收益率与投资风险成正相关。现值、终值、年金等值的资金 “时间就是金钱”只有放在同一时间点，才具有可比性现值（P）：现在投入，在将来获得偿还或者收益终值（本利和，F）

5、：投入的资金在将来获得的偿还和利润净现值法(NPV)按照一定的利率，将项目期内各年现金流入和流出折现到建设期初的现值的和 （NPV） 反映项目的获利能力基本收益率，最低的可接受的收益率 NPV0等投资额才能比较内部收益率（IRR）IRR：项目期内，使得净现值为零的折现率盈利能力的体现 以相关的比率进行比较，决定项目的可行性该指标反映项目对占用资金的一种补偿、报酬和恢复能力。由于它不受外生变量的影响，不是可任意选择的一个利率，而是决定于项目本身的经济活动，即项目本身的现金流入和现金流出之间的对比关系，是完全取决于项目自身的参数。IRR的计算是能够得到项目的回报率，从而直接与公司的要求回报率进行比

6、较案例分析案例一案例二项目风险控制分析风险控制分析为什么采用合同能源管理的思考？承担与控制风险的能力决定EMCo的利润，甚至于成败风险收益率IRR市场利率风险溢价合同能源管理风险分类外部风险技术风险工程风险节能量风险财务风险信用风险政策风险市场风险合同能源管理风险分类内部风险现金流风险企业管理企业的战略、规模、品牌、管理、技术、人才、文化关键点1：什么风险可以承受，什么风险不能承受？关键点2：这个项目面临或潜在的最大风险是什么？关键点3：对方案中各方面承担的风险水平是否满意？关键点4：风险水平是否与公司商业目标、资本水平适应？关键点5：在哪个环节降低风险最有可行性？关键点6：从事一项风险业务时

7、投入多少资金合适？EPC的风险控制方略根据企业实际情况进行6个关键点的分析，EMC企业就会形成符合自身的客户、项目、管理标准：客户选择标准：良好的项目机会原则：投资适中、节能效益明显、采用的技术成熟较多的项目机会原则。高耗能企业或能源利用效率低的企业存在较多的项目机会，如与家乐福中国的合作。选择客户管理层对EPC机制认同的原则。选择经营状况、信誉良好客户的原则。赢在起跑线项目选择标准：技术成熟，技术风险较低的项目优先节能效果好，获利较高的项目优先可复制性强的项目优先投资适中的项目优先赢在起跑线EPC风险控制流程第四步第三步第二步第一步找出风险风险评估风险管理价值评估流程详解：EPC的风险控制方

8、略找出风险：这是一个重要但常被忽视的过程风险评估：通过风险评估，可以从风险调整的角度判断公司的某项活动、战略和业务是否合适；风险管理：控制是风险控制系统的基础部分，诸如设定权限和防止越权行为等措施；价值评估：价值评估承担着检查各项风险业务的责任，通过获得的收益以及承担的损失的比较以区分各项业务活动的不同。完整的动态风险监控（一）项目准备阶段 财务人员和项目经理组成企业资信评估小组，根据对企业经营状况和财务状况的分析，进行企业资信评估，并形成分析报告。评估内容包括：企业规模、偿债能力、经营管理能力、盈利能力。 项目经理对企业总体情况进行调查并形成分析报告。项目经理在技术专家的指导下，对拟采用的技

9、术进行技术风险评估。项目评估小组根据以上分析，做出可行性结论。拟实施项目必须得到分管经理和总经理的签字批准。完整的动态风险监控（二）项目实施阶段 由项目经理、财务人员和施工管理人员组成项目过程控制小组，及时了解和发现风险，使风险始终处在控制之中。这一阶段的风险主要是技术或设备风险以及施工风险。该EMC采用风险转移的方法，将风险通过合同或协议合理地转移给设备供应商和安装商。完整的动态风险监控（三）效益分享阶段： 密切关注客户的生产经营情况、管理层变动情况和项目运作状况，建立了客户回访制度、回款催收制度、项目运行管理制度。引入能源管理系统，实现能耗记录，如果出现问题，及时发现及时调整。（四）持续监

10、控阶段：效益分享开始后，动态的风险监控不放松，作为重点来抓。切实保证了项目的回款。交易结构设计，降低风险举例融资租赁模式零投资、零风险、高收益承担财务风险，获取额外收益剥离财务风险租赁合同节能效益分享节能合作伙伴分包合同用能企业融资租赁企业节能咨询与工程实施 节能服务商节能服务买卖合同节能项目运作节能项目黄金公式成功签订节能项目节能需求权力利益愿景企业的价值控制力资源支持初步探访及考察合作意向确定，确定试点能源审计及方案设计确定技术及商务方案项目实施项目验收（节能效果验收）运行维护及持续改进金融机构开始具体介入节能项目业务流程节能项目运作要点客户与项目的筛选组织落实决策链清晰交易结构设计时间节

11、点的判断节能量监测与验收施耐德电气如何做节能施耐德电气节能业务定位 施耐德定位于整体节能解决方案提供商 主要商业模式为节能工程总包节能产品EMS多 系 统 集 成节能系统* 能源强度指数 (EII) 通过能耗与总产出（GDP或产品）之比衡量节能增效水平。按流程进行基准评估(1)原材料准备 (2)燃料准备 (3)水泥研磨 (4)窑系统(5)窑系统(熟料生产) (6)采石和运输 (7)非生产性耗能 (8)包装和运输主要能源的能源强度指数(EII)国内最佳实践（100%）总体对标管理国际最佳实践（100%）能源管理系统成功案例一些思考技术资源：技术环节是节能项目的关键之一。供应商选择节能量监测与计算 ，因为所有的盈利模式与盈利平衡点的计算标杆，尤其是对于动态盈利平衡，以及水电表以外的计算，需要界定清楚后才能够开始分析判断。保持技术领先，不断了解和学习新技术、新方法。新技术、新方法意味着有更大的节能空间。一些思考企业定位与阶段任务起步公司：如何起步,做好定位和选择好切入点。已经起步的公司：如何做大做强；如何做好大中型的企业项目，以及综合型整体项目等已经做大做强的公司：如何可持续盈利增长510年一次的转型，保证技术领先与创新