金瀚控股有限公司组织设计方案50课件

1、金瀚控股有限公司组织设计方案50金瀚控股有限公司组织设计方案50金瀚控股的组织体系设计思路组织结构设计考虑因素组织结构设计主要管理控制途径设计动态管理系统设计组织结构图汇总2金瀚控股的组织体系设计思路组织结构设计考虑因素组织结构设计主金瀚控股的组织体系设计必须以支持公司愿景和发展战略为目标公司战略公司愿景法人治理结构组织结构人力资源管理设计的框架设计金瀚组织体系的核心原则金瀚的组织体系必须有效支持公司的愿景和战略发展目标组织体系须符合金瀚的公司定位，即投资控股型企业；组织体系须有利于对不同业务板块，即冬映红枣业、城市运营和福科多生物科技，实施不同的管理机制；组织体系须充分体现现阶段的发展重点，

2、即突出城市运营（房地产开发）业务。3金瀚控股的组织体系设计必须以支持公司愿景和发展战略为目标公司因此，组织结构的设计必须满足企业战略发展的要求金瀚控股的公司愿景和发展战略跨地区发展的大型控股企业集团对公司治理结构的基本要求建立完善的法人治理结构，规范公司的运作，为将来引进战略合作伙伴奠定基础；使公司决策过程科学化，保障企业未来战略目标的顺利实现；明确股东和经营者之间的权责关系，避免企业发展过程中出现不必要的矛盾。根据金瀚发展战略的需要，为向控股公司转变创造条件，确保现有业务继续良好经营发展的前提下，逐步强化未来业务的发展能力；加快组织对市场的反应速度，要求组织结构尽量扁平化，尽可能缩短决策链；

3、不同业务板块划分清晰，区别对待；最大限度发挥资源的规模效益，便于金瀚控股统一调配，部门职能集中统一调配；结构精简，职责分明。对组织结构的基本要求支持4因此，组织结构的设计必须满足企业战略发展的要求金瀚控股的公司同时，组织结构的改进必须解决目前组织管理存在的主要问题，以提高组织运行效率组织架构战略管理职能缺失，战略制定缺乏科学依据，缺乏弹性，战略没有进行有效分解，执行过程中缺乏监督；公司计划管理职能不完善，战略计划仅有目标，没有进行分解，经营计划和作业计划失去依据，导致公司经营和战略目标一致性降低；人力资源管理职能不完善，缺乏人力资源规划，招聘、培训与发展、薪酬、考核等管理过程都存在问题；财务职

4、能不完善，仅具备审计、会计和税务的部分管理职能，预算、财务等管理职能完全缺失；纵向指挥链过长，导致执行效率低、越级指挥和管理幅度过小；部门设置不太合理，专业化分工不强，有的部门名不副实；部门职责不清，造成部门之间推诿、扯皮，不能很好发挥作用；员工权责不对等，致使工作积极性受影响治理结构公司目前法人治理结构不完善，缺乏监事会，致使公司董事会的决策缺乏监督；董事会专业咨询结构的缺失，可能造成决策的信息来源不足，信息的可靠性降低，影响了决策的质量和系统性；总裁身兼董事长和总经理两个职位，既承担决策的职能又承担执行的职能，属于高度集权模式，降低组织适应能力，降低员工积极性，个人的精力难以保证。5同时，

5、组织结构的改进必须解决目前组织管理存在的主要问题，以提项目组在充分分析和借鉴组织机构的主要模式基础上制造制造制造总裁产品 B产品 A产品 C研发销售研发销售研发销售总裁人力资源财务区域 B区域A国际总裁人力资源财务医疗设备电子设备计算机研发营销运营地域式结构产品式结构矩阵式结构总裁运营总裁工程零售研发批发国内客户渠道式结构业务公司结构业务单位业务单位业务单位总裁产品线人事产品线人事过程式/水平式组织结构总裁订单执行过程新产品开发过程客户发展与保持新产品小组产品小组客户小组6项目组在充分分析和借鉴组织机构的主要模式基础上制造制造制根据金瀚控股的业务情况，进行创新设计，开发一套适合金瀚控股的企业组

6、织结构股东会董事会总裁监事会总裁办公会副总裁综合事务部人力资源部财务总监计划财务部投资发展部山东金瀚集团金瀚置业股份战略委员会投资委员会薪酬考核委员会审计监察部7根据金瀚控股的业务情况，进行创新设计，开发一套适合金瀚控股的组织结构设计考虑因素组织结构设计主要管理控制途径设计动态管理系统设计组织结构图汇总8组织结构设计考虑因素组织结构设计主要管理控制途径设计动态管理组织结构由四大模块组成：法人治理结构、参谋结构、职能部门和业务公司法人治理结构参谋结构职能部门股东会战略委员会投资委员会薪酬考核委员会董事会总裁监事会总裁办公会副总裁综合事务部人力资源部财务总监计划财务部投资发展部山东金瀚集团金瀚置业

7、股份审计监察部9组织结构由四大模块组成：法人治理结构、参谋结构、职能部门和业该组织结构充分体现了金瀚控股分业管理的原则，可以充分发挥各业务的积极性和创造性公司治理结构金瀚置业股份山东金瀚集团咨询结构职能部门城市运营是金瀚重点发展业务，也是公司目前的主要利润来源，业务运作也比较成熟，单独成立业务公司有利于进一步拓展需要山东金瀚集团是金瀚控股发展的起源，是金瀚控股未来发展的根基根据未来发展的不同情况，专门设立职能部门有利于金瀚控股的投资管理10该组织结构充分体现了金瀚控股分业管理的原则，可以充分发挥各业也可以在不影响各业务公司积极性的前提下，满足对业务公司控制的需要公司治理结构人力资源部投资发展部

8、计划财务部咨询结构业务公司综合事务部审计监察部通过对业务公司的财务审计、管理审计等，发现业务公司内部的各种政策的贯彻程度，便于发现业务公司内部存在的问题财务预算、资金平衡等财务控制手段是对业务公司进行监控的最有效的手段和措施；同时对财务预算执行情况进行监控对宏观经济形势进行研究，并对金瀚控股的总体经营战略进行合理分解，监督各业务公司的战略执行情况；并对业务公司的投资项目进行管理主要是通过对业务公司主要管理人员（任免、考核与薪酬等）进行控制达到对业务公司控制的目的负责公司管理制度建设工作，通过对公司的企业文化、信息等方面的管理，实现对业务公司的控制11也可以在不影响各业务公司积极性的前提下，满足

9、对业务公司控制的设立战略委员会，对企业的发展战略提出建议最高管理结构董事会战略委员会投资委员会薪酬考核委员会总裁成员组成：负责投资发展部的副总裁、投资发展部和外部的高级战略管理专家，其中外部专家建议2年或3年为一届；其他人员根据需要参加。组织管理： 由董事会委托分管副总裁召集会议，由投资发展部负责平时联系外部专家。战略委员会专业咨询结构作用和职能：提出金瀚控股整个公司发展战略的建议；提出金瀚控股不同业务发展战略的建议；提出对下属公司的发展战略的评估意见；提出对公司重大投资项目的评估意见，主要评估项目是否符合公司投资战略等。工作规范：会议每年召开一次会议应提前一定时间（如：十天）通知战略委员会成

10、员，并呈交投资发展部提交可选的发展战略方案；会议必须对每个方案提出明确的建议，由投资发展部负责汇总专家意见，经总裁同意后提交董事会。12设立战略委员会，对企业的发展战略提出建议最高管理结构董事会战设立投资委员会，负责向总经理提供对投资项目的评估意见最高管理结构董事会战略委员会投资委员会薪酬考核委员会总裁成员组成：负责投资发展部的主管副总裁、投资发展部和财务管理部经理，以及外部的高级投资管理专家，外部专家建议2年或3年为一届；其他人员根据需要参加。组织管理：由董事会委托负责投资发展部的副总裁召集会议，由投资发展部负责平时联系外部投资管理专家投资委员会专业咨询结构作用和职能：提出对金瀚控股的建议，

11、包括投资的重点项目的最小和最大规模，投资回报率等；提出对金瀚控股重大投资项目的评估意见，主要评估项目是否符合投资战略、项目的投资收益和风险、与现有项目的协同效益、退出的可能渠道等；提出对金瀚控股重大投资项目退出的评估意见，主要评估退出的渠道、价值和时机；提出对控股公司的重大投资项目的评估意见等。工作规范：会议在有项目需要评估时召开；会议应提前一定时间（如：十天）通知投资委员会成员，并呈交由投资发展部准备的项目申请报告；会议必须对每个项目提出明确的意见，由投资发展部汇总专家意见，由总裁审核后提交董事会。13设立投资委员会，负责向总经理提供对投资项目的评估意见最高管理薪酬考核委员会则负责提出考核与

12、薪酬政策的建议最高管理结构董事会战略委员会投资委员会薪酬考核委员会总裁成员组成：负责人力资源部的副总裁和外部的薪酬顾问组成；可邀请顾问委员会成员参加。组织管理：董事会委托分管人力资源部的副总裁负责召集会议；人力资源部负责平时联系外部专家。薪酬考核委员会专业咨询结构作用和职能：根据市场水平，对金瀚控股薪酬政策提出建议，以保持金瀚控股在人才市场的竞争力，吸引和保留优秀人才；对金瀚控股整体的薪酬政策制定提供指导原则的建议，包括薪酬在全体员工中的差异幅度，同一级别中的差异幅度，固定和浮动收入的比例水平等；对下属业务公司决策层的薪酬方案提出建议。工作规范：会议每年召开一次；会议应提前一定时间（如：十天）

13、通知薪酬考核委员会成员，并呈交各成员由人力资源部拟定的决策层的薪酬方案和公司整体薪酬政策；会议必须对每个方案提出明确的建议，由人力资源部负责汇总专家意见，经总裁同意后提交董事会。 14薪酬考核委员会则负责提出考核与薪酬政策的建议最高管理结构董事总裁办公会是企业的最高管理结构最高管理结构总裁副总裁层总裁办公会参与成员：公司总裁负责总裁和副总裁、财务总监组成综合事务部经理组织会议根据事项，指定列席人员总裁办公会最高管理结构管理内容：拟定并执行公司发展战略；提出并执行公司重大改革方案；拟定和落实项目投资和退出原则；执行公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案；落实重要的人事安排；制定并执行重大项目投

14、资和退出方案；拟定、执行经营计划(预算)、年度财务预算和决算方案；执行利润分配和亏损弥补方案；拟定和落实公司内部管理结构的设置；制定、落实考核、薪酬和激励的政策原则和方案；组织制定公司的基本管理制度；决定公司日常经营活动的其他事项。决策机制：总裁办公会实行总裁负责制。重大议题实行表决制，总裁有一票否决权。15总裁办公会是企业的最高管理结构最高管理结构总裁副总裁层总裁办综合事务部负责企业的日常行政事务工作岗位设置：经理岗秘书岗企业文化岗行政后勤岗信息管理岗企业管理岗法律事务岗副总裁职责：主要负责金瀚控股的日常管理，主抓综合事务部、人力资源部等两个部门的工作。综合事务部部门职责：负责金瀚控股的日常

15、管理和协调工作：负责会议的筹备、组织、会议资料的筹集整理、并监督会议决议的执行情况；安排总裁/副总裁的日常公务活动；负责金瀚控股的企业文化建设工作；负责金瀚控股总部的行政后勤管理工作；负责金瀚控股的信息管理工作：包括内部信息网络的组织建设、内部网络信息的审核、内部信息的授权共享、内部信息网络的维护；负责金瀚控股的内外部协调宣传联系工作；负责建立健全金瀚控股的管理规章制度，并监督各生产部门的执行情况；负责建立健全金瀚控股的计划管理制度和相应的管理办法；负责金瀚控股法律事务的管理工作。综合事务部人力资源部副总裁16综合事务部负责企业的日常行政事务工作岗位设置：副总裁职责：主人力资源部主要负责人力资

16、源管理工作，满足企业需要岗位设置：经理岗招聘培训岗薪酬管理岗考核管理岗人力资源部部门职责：组织拟定金瀚控股人力资源管理政策；负责拟定金瀚控股中长期人力资源规划和年度人力资源计划；提供结构设置和岗位定员定编建议；负责制定金瀚总部的招聘、培训、薪酬、考核等相关制度。负责对金瀚控股下属业务公司的高层管理人员的管理工作，包括招聘、培训、薪酬制定、考核、职业生涯规划等等；指导下属业务公司的人力资源管理工作；负责对下属业务公司内部员工薪酬、考核管理制度的审批。负责收集、整理人才市场信息，包括人才供求信息、薪酬水平等等，撰写分析报告，为领导决策提供支持。副总裁职责：主要负责金瀚控股的日常管理，主抓综合事务部

17、、人力资源部等两个部门的工作。综合事务部人力资源部副总裁17人力资源部主要负责人力资源管理工作，满足企业需要岗位设置：人计划财务部负责金瀚控股的财务核算、融资和计划管理计划财务部财务总监岗位设置：经理岗会计岗出纳岗财务管理岗税收管理岗资产管理岗计划统计岗财务总监职责：全面领导财务管理部的工作，负责领导金瀚控股财务管理体制的建立健全等等。财务管理部部门职责：建立健全整个公司的财务管理体制和相关制度；会计核算制度的建立健全；负责金瀚控股的融资工作；开展金瀚控股整体的财务分析，实施财务监控；负责金瀚控股的财务核算，审核下属业务公司财务报表，并进行合并，出具金瀚控股整体的财务报表；负责金瀚控股的资金平

18、衡、统一调配；负责金瀚控股的预决算工作，编制资金计划，并对执行情况进行监督反馈；负责金瀚控股的税收筹划和交纳管理工作；参与相关合同评审和投资项目评价；负责金瀚控股的资产管理工作，包括资产登记、检查、处置等等；负责组织金瀚控股的计划管理工作，汇总平衡各业务公司的经营计划，起草金瀚控股整体的年度经营计划；负责对金瀚控股经营计划的执行情况进行监控，并进行经营情况分析；负责金瀚控股的统计管理工作，包括统计台帐的建立、统计分析、撰写分析报告、资料存档保管等等；18计划财务部负责金瀚控股的财务核算、融资和计划管理计划财务部财投资发展部承担战略管理和投资管理职能岗位设置：经理岗战略管理岗投资分析岗投资发展部

19、部门职责：负责收集国家有关政治、经济、法律等企业生存外部环境的有关信息，并整理分析；行业信息的收集整理分析；主要负责金瀚控股的战略规划各业务部门的资料收集、整理、汇总工作；协助战略发展管理委员会制定公司的发展战略和中长期发展规划；起草金瀚控股发展战略草案和中长期发展规划；跟踪和监督金瀚控股下属业务公司发展战略执行情况，并及时汇报；建立健全投资相关的管理制度，建立健全项目的进入和退出机制；积极寻找新的投资区域和投资项目，并负责投资项目相关资料的收集整理，负责组织进行项目可行性分析，对拟退出项目进行评估；负责投资活动的具体实施，投资试点的管理；协助投资所需资金的融资，参与投资实施过程中的监督。审计

20、监察部总裁投资发展部总裁职责：全面负责金瀚控股的运营工作，并直接领导投资发展部和审计监察部两个部门的工作。19投资发展部承担战略管理和投资管理职能岗位设置：投资发展部部门审计监察部承担金瀚控股对业务公司的财务审计和管理审计工作岗位设置：经理岗财务审计岗管理审计岗审计监察部部门职责：负责建立健全金瀚控股的内部审计管理制度；制定金瀚控股的年度审计工作计划并组织执行；负责组织对整个集团各业务单元、部门的经营活动进行监督、审计：包括财务审计、离任审计、内控审计、预决算审计、经济责任审计等等；出具审计报告，并提供相应的意见；审计工作相关资料的存档保管；制定年度管理审计计划并负责实施；对管理制度、管理和业

21、务流程的有效性和执行情况进行评估；提出管理审计报告和处理建议；纪检和监察工作。总裁职责：全面负责金瀚控股的运营工作，并直接领导投资发展部和审计监察部两个部门的工作。审计监察部总裁投资发展部20审计监察部承担金瀚控股对业务公司的财务审计和管理审计工作岗位业务公司负责金瀚控股的各项业务的具体管理工作对战略发展负责。落实金瀚控股战略规划的分解项目，并通过本业务公司发展规划的滚动实施，保证本业务公司的战略发展，支撑总体战略目标的实现。对资产保全负责。保证本业务公司所辖资产的完整和完好，完成金瀚控股分解下达的资产保值增值的指标。对市场拓展负责。使本业务公司所辖企业的销售额不断增长，市场占有率不断提高。对

22、经营损益负责。不断提高本业务公司的经济运行质量，完成金瀚控股分解下达的利润指标、其他效益指标和各项经营目标。对人才开发负责。不断培养经营管理人才，为金瀚控股积蓄和提供人才资源。对改革、稳定负责。在不断深化改革、加强管理和谋求发展的同时，努力保持本业务公司经营秩序的稳定，认真督察本业务公司所辖企业经营者依法经营。业务公司21业务公司负责金瀚控股的各项业务的具体管理工作对战略发展负责。金瀚控股对业务公司的控制主要体现在财务、人事、权限和信息控制四个方面 人事财务信息权限首先，是通过统一金瀚控股的财务管理制度，指导业务公司的财务管理；其次，通过财务预算和财务计划控制，对业务公司间的资金使用进行调控，

23、进而监督业务公司的经营活动。通过制定信息管理制度，建立现代化信息平台，保证金瀚控股能及时、准确、全面的掌握下属业务公司的生产经营信息。权限控制是指对规定以上额度的经营权限进行控制，主要是指业务公司经营过程中的重大经营决策权。人事监控主要是指业务公司总经理、副总经理、财务负责人等主要管理人员，包括他们的招聘、任命、培训、薪酬、考核等一系列的控制管理22金瀚控股对业务公司的控制主要体现在财务、人事、权限和信息控制组织结构设计考虑因素组织结构设计主要管理控制途径设计动态管理系统设计组织结构图汇总23组织结构设计考虑因素组织结构设计主要管理控制途径设计动态管理关键人员的任免、考核与激励是人事控制的核心

24、人员任免人事控制人事控制的基本原则20/80原则：控制关键人员核心原则：“谁出资，谁用人；谁管理，谁负责；逐级管理，逐级负责。” 业绩考核薪酬与激励招聘、选拔与培训考核与激励是人事控制的重心关键人员包括：金瀚控股总部的职能部门经理、业务公司的高级管理人员、业务公司关键职能部门经理、业务公司下属重要公司的主要管理人员24关键人员的任免、考核与激励是人事控制的核心人员任免人事控制人财务控制主要体现在十个方面金瀚控股统一财务制度金瀚控股审计体系现代化财务信息系统财务分析评价财务预算管理融资管理现金管理资产管理盈余管理投资管理重点领域管理控制管理基础运营监控25财务控制主要体现在十个方面金瀚控股统一财

25、务制度金瀚控股审计体加强对业务公司信息控制，及时掌握业务公司经营信息信息控制的方式一、业务公司关键领导定期述职、定期汇报会；二、定期提交报表、报告：根据需要业务公司定期向金瀚控股计划财务部等部门提供财务状况、生产经营状况等报表或报告，具体内容根据实际需要确定；三、建立重大专项事务、重大突发事件汇报机制；四、建立IT信息交换平台（如ERP系统）：建立IT平台，利用IT技术进行内部的信息沟通和交流，各业务公司市场、生产、财务、各类运营信息全部放在系统内，各级管理者根据职责权限不同，通过分级的授权口令进行信息调阅；信息控制的内容信息是指经营管理信息，主要包括市场运行信息、财务信息、物流信息、生产运营

26、信息、关键岗位人员变动信息等。 信息控制的目的现代大型企业中，信息系统就是企业的神经中枢，信息系统是否有效关系到企业决策及行动的成败。信息控制的主要目的是要保证业务公司的运营信息能够及时准确地传递到金瀚控股。了解掌握这些信息并不是为了插手业务公司的实际运行，而是为了了解掌握业务公司运行的实际情况，及早发现问题，防范风险同时为业务公司的重大决策提供信息支持 。26加强对业务公司信息控制，及时掌握业务公司经营信息信息控制的方界定金瀚控股和业务公司之间的权限，保证科学决策，防范经营风险拟定的合并、分立、变更公司形式、解散的方案主管总裁/副总裁金瀚控股对应职能部门控制的主要议题业务公司管理层业务公司年

27、度经营计划为业务公司担保聘任或解聘业务公司的总经理业务公司增资或减资方案业务公司的对外投资计划业务公司的利润分配和亏损弥补方案业务公司总经理的报酬和业绩考核方案业务公司的年度预算方案和决算方案业务公司内部管理结构的设置业务公司大型日常开支项目参与决定有决定权27界定金瀚控股和业务公司之间的权限，保证科学决策，防范经营风险组织结构设计考虑因素组织结构设计主要管理控制途径设计动态管理系统设计组织结构图汇总28组织结构设计考虑因素组织结构设计主要管理控制途径设计动态管理战略管理、经营计划管理与财务预算管理是金瀚控股管理控制体系动态组成部分PDCA战略管理经营计划管理财务预算管理动态循环29战略管理、

28、经营计划管理与财务预算管理是金瀚控股管理控制体系动明确组织体系与战略体系是金瀚控股战略管理的基础纵向时间横向金瀚控股战略体系总裁办公会支持部门投资发展部业务公司战略（计划）管理部门支持部门下属单位董事会战略委员会30明确组织体系与战略体系是金瀚控股战略管理的基础纵向时间横向金战略管理是对战略制定、实施、反馈与评估、调整等战略运作活动全部过程进行管理战略制定战略实施反馈与评估战略调整提出战略思想战略分析研究战略方案论证确定发展战略战略目标分解编制战略规划战略规划审批战略规划执行执行信息反馈分析评价提出建议重大调整：重大环境变化重大执行偏差目标发生变化31战略管理是对战略制定、实施、反馈与评估、调

29、整等战略运作活动全明确组织体系与管理要求是经营计划管理的基础金瀚控股经营计划管理要求总裁办公会相关部门计划财务部业务公司计划管理部门相关部门下属单位分级管理抓大放小突出关键强化考评32明确组织体系与管理要求是经营计划管理的基础金瀚控股经营计划管经营计划管理是对经营活动整个过程进行管理计划制定计划实施反馈与评估根据执行情况定期组织调整以战略为依据以市场为起点自下而上编制自上而下分解总部组织业务公司分解业务公司组织下属单位分解下属单位具体组织实施定期进行反馈定期分析评估定期考核激励计划调整33经营计划管理是对经营活动整个过程进行管理计划制定计划实施反馈明确组织体系与管理要求是财务预算管理的基础财务

30、管理要求总裁办公会相关部门计划财务部业务公司计划财务部相关部门下属单位分级管理突出关键及时分析评价强化考核34明确组织体系与管理要求是财务预算管理的基础财务管理要求总裁办财务预算管理是对经营活动从价值角度进行全过程控制预算制定预算实施反馈与评估预算调控确定预算目标预算目标分解预算编制平衡预算审批集团预算签发预算逐级分解预算执行预算信息反馈分析评价提出建议预算协调预算调整预算仲裁35财务预算管理是对经营活动从价值角度进行全过程控制预算制定预算组织结构设计考虑因素组织结构设计主要管理控制途径设计动态管理系统设计组织结构图汇总36组织结构设计考虑因素组织结构设计主要管理控制途径设计动态管理金瀚控股组

31、织结构图股东会董事会总裁监事会总裁办公会副总裁综合事务部人力资源部财务总监计划财务部投资发展部山东金瀚集团金瀚置业股份战略委员会投资委员会薪酬考核委员会审计监察部37金瀚控股组织结构图股东会董事会总裁监事会总裁办公会副总裁综合山东金瀚集团组织结构图山东冬映红枣业股份山东福科多生物科技股份山东金瀚集团山东金瀚置业东营清风湖物业山东金瀚商业运营常务副总经理综合事务部计划财务部审计监察部人力资源部副总经理副总经理总经理38山东金瀚集团组织结构图山东冬映红枣业股份山东福科多生物科技股山东金瀚置业有限公司组织架构图总经理山东金瀚集团综合事务部工程技术部计划财务部人力资源主管行政后勤主管质量与信息管理预算

32、员项目设计主管招投标主管工程管理主管会计计划统计岗出纳岗副总经理工程预算部副总经理副总经理招标合同部法律及合同主管文员咨仪材料主管司机山东金瀚置业市场营销部39山东金瀚置业有限公司组织架构图总经理山东金瀚集团综合事务部工山东金瀚商业运营公司组织结构图总经理山东金瀚集团综合事务部人力行政主管营销主管市场营销部山东金瀚商业运营公司文员咨仪司机40山东金瀚商业运营公司组织结构图总经理山东金瀚集团综合事务部人东营清风湖物业公司组织结构图总经理山东金瀚集团副总经理副总经理客户服务部经营管理部工程维修部保安消防部综合事务部保洁绿化部东营清风湖物业公司41东营清风湖物业公司组织结构图总经理山东金瀚集团副总经

33、理副总经山东冬映红枣业股份公司组织结构图山东冬映红枣业股份河口公司滨州公司沾化公司寿光公司计划财务部综合事务部企业管理部采购供应部生产技术部研究开发部山东金瀚集团基地管理部总经理副总经理副总经理总工程师市场总监市场营销部(公司)42山东冬映红枣业股份公司组织结构图山东冬映红枣业股份河口公司滨山东冬映红枣业股份公司岗位结构图山东冬映红枣业股份河口公司滨州公司沾化公司寿光公司计划财务部综合事务部市场营销（公司）部企业管理部采购供应部生产技术部研究开发部基地管理部经理岗出纳岗生产管理岗经理岗市场策划岗市场销售岗客户管理岗物流管理岗经理岗质量安全岗企划管理岗体系管理岗经理岗文秘管理岗信息管理岗企业文化岗行政管理岗人力资源管理岗经理岗会计岗出纳岗稽核岗经理岗采购管理岗经理岗工艺管理岗生产管理岗材料管理岗成