团队执行力打造结果导向的狼性法则课件

1、团队执行力打造结果导向的狼性法则团队执行力打造结果导向的狼性法则第六讲 结果导向的狼性法则一、危机意识在企业当中有五条以结果为导向的基因，有一部分内容跟狼性有密切的关系。2004年中国市场上出现一本书叫狼图腾，里面的故事情节深深地感动很多的读者。这几年很多人对狼这种动物做了大量研究，我也通过自己的研究发现狼性中有些是对中国企业的特点具有非常针对性的学习价值的，实际上人们对狼充满了一种误解。比如当我们听到狼这种动物的时候，会用“残忍”、“狡猾”等词语来描述它。再比如形容两个人在一起做坏事，会用“狼狈为奸”这个词语来形容。但是不管我们怎么形容狼的坏处，它都没有办法申辩，只有被人们误解。其实狈这种动

2、物根本就不存在，它是一种发育不完全的、残疾的狼，它的身体有缺陷，行走不便利，所以它们会爬在健康的狼身上，老天是很公平的，没有赋予狈良好的身体，却赋予了它比普通的狼更加智慧的第六讲 结果导向的狼性法则一、危机意识第六讲 结果导向的狼性法则头脑。人类看到它们在一起出没就称为“狼狈为奸”。如果我正在跟学员讲课，在课上对即将下课开车离去的人们说“小心驾驶，开车注意安全”，或许学员们在下课的一秒钟之后就把我的话忘记了。就像上级跟下属小王说：“好好干，我这个位子两年之后就是你的。”下属表面上会客套地说：“谢谢经理的信任。”但是底下自己却在想“还不是骗我努力干活，鬼才相信呢！”所以当一个人不相信，在内心产生

3、怀疑的时候，他就不会好好做事情。如何提高人们的信任度，促使他具有做事的动力和信心呢？下面这个案例可以给我们一点找到有效办法的启示。【案例1】2007年的七月份，我从周总理的故乡江苏淮安讲完课程之后坐长途大巴士回上海，从淮安到上海大概需要四个小时。结果在回来的路上快到苏州境内的时候，路上发生了一起严重的车祸，塞车已经塞了将近两个小时的时间。司机告诉我们，以他的经验判断，现场估计至少死了五到七个人。第六讲 结果导向的狼性法则头脑。人类看到它们在一起出没就称为第六讲 结果导向的狼性法则车祸现场有一个七十多岁银发苍苍的奶奶，在那里哭天喊地，悲痛欲绝，她唯一的儿子在这次车祸当中因为酒后驾车导致了汽车追尾

4、，是这一次事故的主要责任人，也在这次事故当中丧生了。他的母亲正在现场痛苦地心疼失去了唯一的孩子。另外现场还有两个人，一个是死者的妻子，只有37岁，正处于风华正茂的年纪，另外一个是死者唯一的七八岁的儿子，刚刚上小学。看到这一家人抱成一团哭得像泪人一样，如果这个时候我对开车的司机老李说：“以后开车小心驾驶，一定要注意安全。”这个时候他肯定能够听进去我的话。对比一下上面所说的情况，为什么同样是劝告小心开车的话，在不同的环境背景下却能带来巨大的效果差异？为什么开车的人的重视程度一下子提高了成千上万倍呢？就是因为他在此时此刻产生了强烈的危机感。组织当中的人之所以有执行力是来自于危机感的推动，而没有执行力

5、是因为没有危机感。第六讲 结果导向的狼性法则车祸现场有一个七十多岁银发苍苍的奶第六讲 结果导向的狼性法则狼就是一种极具危机感的动物，狼在绝大多数情况下的肚子处于饥饿状态，为了生存它时刻准备猎取食物。造物主给了它一副吃肉的牙口和胃，却没有给它很好的身体，因为在动物节界当中判定一个动物是否强大往往以体积来判断，狼的体重一般在三四十公斤左右。虽然狼是唯一种体积不够大的野性动物，但是一样会让绝大多数动物望而生畏，这源自于狼的独特特性。【案例2】狼的团队十分厉害，我曾经在中央电视台的人与自然节目中就看到了一幅真实的纪录片，在青藏高原上有一批野牛，至少有一两百头在河边悠闲的吃草、喝水，这时候在不远处的草丛

6、当中出现了狼的身影，大概有三四只，过了一会，大概只有三四十秒，这四只狼一起从草丛中像离弦的箭一样冲向野牛群。这一两百只野牛的反应是四处逃窜，有的沿着河狂奔，有的跑向草丛。野牛是陆地上体积最庞大的动物之一，平均体重达到两千斤，结果让比它们体积小很多的狼追得抱头逃窜。不到一分钟这四只狼就扎进了野牛群，四只狼并排把其中的一只奔跑速度比较慢的野牛与其他的野牛群隔开了，然后四只狼集中力量围攻这一只牛。第六讲 结果导向的狼性法则狼就是一种极具危机感的动物，狼在绝第六讲 结果导向的狼性法则其他的牛群本来在奔跑，看到这四只狼围住了那头野牛，其他野牛没有一只跑过去救同伴，不但如此，这些自认为脱离危险的野牛都停下

7、来不跑了，在河边继续该吃草的吃草，该喝水的喝水。结果这四只狼跟那一只牛展开了战争，最多不超过两分钟的时间野牛就倒下去了，被四只狼吃掉了。狼是一种个体非常渺小的动物，但是它的团队战争力在动物界当中是第一名。因为长时间的饥饿促使狼形成了一种危机感，正是这种危机感引导它不断去获取食物。组织和个体也是一样的道理，如果没有危机感，就缺乏做事的动力和信心。【案例3】澳大利亚的一个国家森林公园引进了有五十头名贵的梅花鹿，结果不到半年就死了十来头，只剩下三十只头，还有大部分虽然活着，但是身体都很虚弱。动物专家建议引进二十只狼，第六讲 结果导向的狼性法则其他的牛群本来在奔跑，看到这四只狼第六讲 结果导向的狼性法

8、则没想到过了半年之后，引进来的梅花鹿又恢复了一年之前的数量，并且它们的体格比原来更加健壮。为什么会出现这种反差呢？按照一般人的思路，在好的环境下应该有很好的生存才对，可是引入了生命的天敌之后梅花鹿的数量不仅没有继续减少，还在不断增加。因为梅花鹿产生了危机意识，没有狼存在的时候它没有危机感，一旦失去危机感就会变得懒惰，虽然草地很大，它们只吃自己附近的一片草地，导致草的生态失去平衡，梅花鹿也因为缺少运动身体素质下降了。狼来了之后它就必须提心吊胆，不断奔跑，长时间保持危机意识就可以不停地锻炼身体，所以体格就变得很强壮，草原上的生物链也变得更加和谐、完整。【案例4】 “要做一个伟大的企业，对待成就永远

9、都要战战兢兢，如履薄冰”张瑞敏十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。任正非第六讲 结果导向的狼性法则没想到过了半年之后，引进来的梅花鹿第六讲 结果导向的狼性法则【案例5】华为通过危机培育“狼性”我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。任正非华为的冬天华为还是一个年轻的公司，尽管充满了活力和激情，但也充塞着幼稚和自傲，我们的管理还不规范。只有不断地自我批判，才能使我们尽快成熟起来。我们不是为批判而批判，不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判

10、，总的目标是要导向公司整体核心竞争力的提升。任正非为什么要自我批判华为的强大已经有目共睹，华为连续五年被大学生评为大学毕业之后最想去的公司。在大学生的认识里，华为就是高薪的代名词，本科生的起薪是十万，第二年之后是十五万到二十万。第六讲 结果导向的狼性法则【案例5】第六讲 结果导向的狼性法则但是华为创始人任正非在2000年的时候写了一篇惊世骇俗的文章，叫华为的冬天，被很多人批评是哗众取宠，公司经营得一向很好，说这是无病呻吟的表现，但是他不这样认为。任正非的危机感绝对是发自内心的，他不断给自己的公司灌输这种危机意识，才能保证企业能够不断获得发展和壮大。公司内部的“床垫文化”就是在这种意识的影响下诞

11、生的，员工都在加班加点地工作，虽然很辛苦，但是员工有强烈的成就感，这对员工和公司都是有好处的。评判一家公司的好坏有两个人是最客观的：第一是员工，第二是客户。华为通过危机来培养公司的狼性文化，公司没有经历过挫折就不知道如何走向正确的道路，磨难是一笔财富。优秀的公司都是有危机感的公司，海尔也是如此，要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。【案例6】 以飞机制造业而闻名遐迩的波音公司，曾别出心裁地摄制了一部模拟公司倒闭的电视新闻，在广大员工中反复播放，其画面内容是：在一个天气阴晦的日子，第六讲 结果导向的狼性法则但是华为创始人任正非在2000年的第六讲 结果导向的狼性法则员工们满脸阴

12、云，垂头丧气，拖着沉重的脚步一个个离开了工作多年的工厂，厂内高挂着厂房出售的招牌，扩音器传来今天是波音公司时代的终结，波音公司关闭了最后一个车间这种模拟公司倒闭后的惨状在员工中产生了巨大的震撼和深思。强烈的危机感使员工们意识到，只有全身心地投入到企业的生产革新中去，企业才能在竞争中永立不败之地。否则今天的模拟倒闭将成为明天无法逃避的事实。常言道，有压力才会有动力。同样，作为一个企业要想自己在激烈的市场竞争中取胜，就不能对市场变化熟视无睹。而要时刻胸怀危机感，时刻保持清醒的头脑。只有这样才能斗志旺盛地参与竞争，才能永远驾驭市场，成为常胜将军。比尔盖茨说:“微软公司距离破产只有18个月的时间，任正

13、非说距离公司破产只有12个月，如果我们稍微松懈，就会面临公司的倒闭。这些说法并非危言耸听，在激烈的市场竞争中，企业只有保持危机意识，才能在发展的道路上前行。第六讲 结果导向的狼性法则员工们满脸阴云，垂头丧气，拖着沉重第六讲 结果导向的狼性法则二、行动能力是淘汰出来的每个人的行动能力不是与生俱来的，企业和管理者需要对员工的行动能力进行激励，采取一定的措施促使他们的行动力越来越强大。【案例】“你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的。”杰克韦尔奇杰克韦尔奇的这句话对中国的企业造成了很大的影响，他的三大用人理念就是：找到优秀的管理人员，给他们足够的资源和权力，让

14、他们去充分的发挥；提拔和奖励你最优秀的员工，给他们不可思议的薪资，让他们来为你经营企业；毫不迟疑地去掉不合格的经理，他们应该去能够发挥他们特点的公司。第六讲 结果导向的狼性法则二、行动能力是淘汰出来的第六讲 结果导向的狼性法则如图，以一定时期的业绩为横轴、同期组织内达到目标业绩的员工的数量为纵轴，可以得到近似正态分布的曲线。其中，前面20%是明星员工，中间70%是活力员工，后面10%是即将被淘汰的员工。员工的业绩不同，就应该区别对待，否则企业就会陷入十分严重的用人误区。图：GE活力曲线将员工划分为不同的类别，然后严格地加以区别对待，这正是美国GE公司前总裁韦尔奇所推崇的“活力曲线”，这一曲线被

15、认为是给GE带来无限活力的法宝之一。“活力曲线”不仅仅只是一个简单的划分工具，其作用更体现在划分之后的严格区别对待：明星员工加薪加心加信；活力员工也会得到奖励，同时鼓励他们“上进、上进、再上进”；即将被淘汰的员工不会得到任何的奖励，遇到问题首先裁员的对象就是他们。第六讲 结果导向的狼性法则如图，以一定时期的业绩为横轴、同期第六讲 结果导向的狼性法则从“活力曲线”这个名字我们不难看出这套评估的方法在韦尔奇心目中的位置，它被认为是保持GE活力的最重要根源。“经理们如果不能对员工进行区分，那么很快他们就会发现自己被划分进了C类。”韦尔奇就是这样在自传里表达他要把“活力曲线”进行到底的坚定决心。韦尔奇

16、的逻辑是企业不应该向员工承诺“提供终身就业”，而应该努力让他们拥有“终身就业能力”。这就是韦尔奇的淘汰手法，但是公司不是为了淘汰而淘汰，对于GE来说，在淘汰人的过程当中依然是以人为本，依然尊重人性。中国很多企业模仿淘汰制度，但是往往没有达到想要的效果，反而弄得公司内部人心不安，鸡飞狗跳。GE的淘汰制度有几种情况分类：第六讲 结果导向的狼性法则从“活力曲线”这个名字我们不难看出第六讲 结果导向的狼性法则第一种情况是员工的绩效没有达到一定的标准，公司首先找到员工的直线上级，因为在公司当中有一个观念，员工70%的能力都是从他的老板那里获得的，所以员工没有获得好的绩效首先是他的老板的责任。人力资源部代

17、表公司找到员工的老板干，跟他谈话，同时要给他进行考试测评，看一看他的管理方法、管理能力是不是达到一定的要求。经过公司的测评和考试会有两种结果，第一种结果是上级的管理方法和手段、领导力有问题，公司会给这位员工的老板进行培训，直到上级具备了带领下属的能力再重新上岗。因为员工的绩效不好是他的直线上司造成的。第二种情况是员工上级的管理能力没问题，这时候人力资源部就会代表公司跟员工来谈话，明确他之所以达不到公司的绩效考核标准的原因，第一个原因是员工的能力确实欠缺；第二个原因是员工有能力，但是在观念、态度、个性上或者跟上级的关系不好造成了较差的绩效。人力资源部会代表公司和员工沟通，对员工进行必要的辅导和培

18、训，如果仍然达不到公司的标准就要淘汰。第六讲 结果导向的狼性法则第一种情况是员工的绩效没有达到一定第六讲 结果导向的狼性法则如果是态度的问题，或者是个性取向的问题，比如他本来做研发，可能他的个性更适合做销售或管公关，在这种情况下公司会提出建议让员工考虑到更合适的岗位上，然后在公司内部重新面试。而且公司员工到了一定职务想要离开的时候，公司有专门合作的猎头公司，会主动帮助这样的员工联系猎头公司寻找更合适的职位，并且帮助员工承担费用。所以淘汰制度是主旋律，但是要注意方式方法，如果人没有得到尊重、愿望没有得到满足的时候，公司处理不得当，会导致后面一连串的问题影响公司的运转和绩效，给公司带来消极的影响。

19、【案例】IBM公司的上任CEO郭士纳在谁说大象不能跳舞这本著作中对IBM的变革做了详细的介绍，他来到IBM之后没有听从别人所说的拆分成专业化的公司的建议，而是要保证IBM的完整性，在此基础上他做两个重要的事情：第六讲 结果导向的狼性法则如果是态度的问题，或者是个性取向的第六讲 结果导向的狼性法则第一，在战略上从大型机往电子商务转型，所以在2001年、2002年的时候，我们就能看到IBM的广告叫“电子商务随需而变”，把不盈利的部分全部卖掉，把硬件部门卖给联想，集中更多的精力投入到利润更大的项目上。第二，老IBM有一个人力资源政策跟绝大多数的美国企业不一样，反倒是跟日本企业类似，这个制度叫做终身雇

20、佣制，除非员工违反公司的天条，否则公司不会解雇员工。郭士纳的伟大就是在上任五个月的时间内解雇了近五万人，把“终生不解雇”的政策画上了句号。这就是他的个人的强大魄力。事实证明他的做法是成功的，企业就是企业，如果不能把这几万人解雇，整条大船都要翻倒。所以绝大多数的公司经过连续两三个季度的亏损，公司的董事会首先会考虑换掉CEO，新上任的CEO和原来的CEO都会做的一件事情就是裁员，为什么要裁员呢？就是要告诉公司的每一个员工企业必须以挣钱为天职，如果企业不盈利，就必须把最差的人淘汰掉，执行能力、行动能力是淘汰出来的，一个公司没有正确的淘汰文化和机制，员工就没有危机感。第六讲 结果导向的狼性法则第一，在

21、战略上从大型机往电子商务转第六讲 结果导向的狼性法则三、凡是已经决定了的，就是对的我们总想着在决定做出之后是不是会后悔，有时候还要推翻原有的决定，但是在企业中，我们要坚定的一条理念应该是“凡是已经决定了的，就是对的”。【案例】UFO总是能够引起很多人的兴趣和猜疑，到底是否存在成为了人们津津乐道的话题。假如今天有四百个人被抓到缅甸原始森林里面，人们面临逃生的问题，这时候应该听谁的？现实就是谁有指南针就听谁的，正好徐总发话说：“我有指南针。”结果四百双眼睛全部都看着他，徐总就在前面拿着指南针带领大家往前走。大家经过了三天三夜的艰苦跋涉，一路披荆斩棘，一路上发生了很多动人心魄的事情，历尽千辛万苦终于

22、走了出来。出来之后大多数人在休息，有的人还在谈这三天以来发生的难忘的事情，就在很多人放松的时候，突然徐总又发话了：“天呐，指南针是坏的！”第六讲 结果导向的狼性法则三、凡是已经决定了的，就是对的第六讲 结果导向的狼性法则四百个人听了之后会有什么反应呢？第一反应是我们跟着一个错误的方向走了三天三个晚上，但是转念一想这个不重要，重要的是活着走出来了。你要知道如果没有徐总拿这个坏的指南针带领大家一直往前走，你知道会有什么结果吗？这四百个人首先可能会分成几个团队，大家因为有不同的意见，只有沿着不同的方向去走。结果再走了两个小时，每个团队一定都会有人抱怨：“谁出的馊主意啊，真是害死大家了，说不定其他人早

23、就活着出去了，害得我们走了那么长时间现在还没有走出去。”这样大家不停地分裂，抱怨的声音越来越多，最后这四百个人可能会会分成四、五十支团队，分裂带来的后果是能够走出去的人越来越少。人类只有到了荒芜人烟的大自然当中才会发现生命是如此渺小，在那种环境下，哪怕是沿着一个错误的方向一直走，四百个人的心都在一起，总会找到出口，但是如果分裂开来力量就会变得小很多，只有少数人能够活着出来。这个案例告诉我们一个原理：一个坏的指南针就跟一个组织错误的方向是一样的，很多公司没有完全实施战略的时候，根本就不知道它是对还是错，在实施过程当中谁能够去决定方向呢？一个公司比这种方向更重要的就是我们的团结，当定好一个决策之后

24、，已经决定的就是对的。第六讲 结果导向的狼性法则四百个人听了之后会有什么反应呢？第第六讲 结果导向的狼性法则【案例1】 “即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论”哥伦布哥伦布是著名的航海家，他在航海过程中在大西洋上航行了一个多月，在茫茫大海根本不知道要走向哪里，船上很多人开始抗命，哥伦布没有办法，只好拿出武器强迫这些人，迫于压力人们继续向前划，结果终于在走了两个月零七天的时候，他们发现了一叶芦苇，船上近百个人全部欢呼雀跃，他们继续向前划，终于发现了美洲大陆。美洲大陆的发现地点就是巴哈马群岛当中叫做华特林岛的地方，被哥伦布命名为圣萨瓦尔多，西班牙语当中意为“救世主”。

25、【案例2】 “考虑如何制定和执行战略，很像指挥一个庞大的交响乐团，在这个交响乐团中的每一把小提琴。每一把小号都必须严格地照乐谱演奏，丝毫不能出错。”柳传志第六讲 结果导向的狼性法则【案例1】第六讲 结果导向的狼性法则【案例3】麦当劳作风麦当劳是一家伟大的公司，年销售额近四百亿美金，但是它的员工都是教育程度很低的人，很多人都没上大学，但是麦当劳的外部强大仍然来自于内部的良好作风的支持。麦当劳作风是由麦当劳管理层制定的一系列作为标准，它描述了我们如何通过共同工作去达到目标。像团队那样一起工作，可以使我们超过现有成绩，达到更高标准。麦当劳作风有七项原则，每一项都强调了团队合作，列出了成为麦当劳团队成

26、员的基本要求。1.注重整体利益；2.群策群力；3.在确认团队贡献的同时，肯定个人成绩；4.寻求并利用差异与争论，去寻求整体和顾客的利益；5.通过相互信任和坦率的沟通，去正视问题，解决问题；第六讲 结果导向的狼性法则【案例3】第六讲 结果导向的狼性法则6.积极聆听他人意见，主动与每一个沟通，保持言行一致；7.百分百地支持决定，在每个成员都发表意见并聆听了他人的意见后，团队应该作出一致的决定，对决定，每一个成员都必须遵循并予以支持。请想象一下，如果在餐厅中，员工就同一问题给顾客不同的答案，会造成什么样的混乱情景。作为团队，在行动开始后，就应像一个整体那样去工作。四、人们不会做你希望的，只会做你检查的（检查机制）IBM总裁郭士纳就说过：“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。”很多优秀的公司有