某市商业银行绩效考核管理办法文本

1、PAGE 某某市商业银行绩效考核管理办法目 录TOC o 2-3 h z HYPERLINK l _Toc3685176 第一篇管理办办法 PAGEREF _Toc3685176 h 1 HYPERLINK l _Toc3685177 第一章总总则 PAGEREF _Toc3685177 h 1 HYPERLINK l _Toc3685178 第二章考核方方法 PAGEREF _Toc3685178 h 2 HYPERLINK l _Toc3685179 第三章季季度考核核 PAGEREF _Toc3685179 h 8 HYPERLINK l _Toc3685180 第四章年年度考核核 PA

2、GEREF _Toc3685180 h 9 HYPERLINK l _Toc3685181 第五章申申诉及其其处理 PAGEREF _Toc3685181 h 111 HYPERLINK l _Toc3685182 第六章附附则 PAGEREF _Toc3685182 h 144 HYPERLINK l _Toc3685183 第二篇实施细细则 PAGEREF _Toc3685183 h 155 HYPERLINK l _Toc3685184 第七章考考核评分分表设计计及填表表说明 PAGEREF _Toc3685184 h 115 HYPERLINK l _Toc3685185 第八章考考核

3、评分分表填表表说明 PAGEREF _Toc3685185 h 337 HYPERLINK l _Toc3685186 第九章部门考考核 PAGEREF _Toc3685186 h 388 HYPERLINK l _Toc3685187 第三篇附附件 PAGEREF _Toc3685187 h 400 HYPERLINK l _Toc3685188 附件一：一般人人员态度度考核指指标评定定表 PAGEREF _Toc3685188 h 400 HYPERLINK l _Toc3685189 附件二：员工能能力考核核指标评评定表 PAGEREF _Toc3685189 h 441 HYPERLI

4、NK l _Toc3685190 附件三：周边绩绩效考核核指标评评定表 PAGEREF _Toc3685190 h 446 HYPERLINK l _Toc3685191 附件四：管理绩绩效考核核指标评评定表 PAGEREF _Toc3685191 h 447第一篇管理办办法第一章 总则则为促进公公司管理理现代化化，建立立科学的的管理制制度，充充分发挥挥每位员员工的积积极性和和创造性性，根据据有关规规定，并并结合公公司实际际情况，特制定定本办法法。考核对象象黄石市商商业银行行中层管管理者及及一般员员工均需需参加考考核。员工在病病假和长长休哺乳乳假期间间不参与与考核。考核目的的建立全员员参与、全

5、员负负责，一一级对一一级负责责的管理理模式。通过绩效效考核促促进上下下级沟通通和各部部门间的的相互协协作。通过考核核规范作作业流程程，提高高黄石市市商业银银行的整整体管理理水平。通过客观观评价员员工的工工作绩效效、态度度和能力力，帮助助员工提提升自身身工作水水平，从从而有效效提升公公司的整整体绩效效。促进员工工逐步形形成“客户至至上”的服务务意识。考核原则则以提高员员工绩效效为导向向。定性与定定量考核核相结合合。多角度考考核。公平、公公正、公公开。考核用途途考核结果果的用途途主要体体现在以以下几个个方面：薪酬分配配职务晋升升岗位调整整员工培训训第二章考核方方法工作绩效效目标设设立的要要求重要性

6、：目标项项不宜过过多，选选择对公公司利润润/价值影影响较大大的目标标，以335项项为好，可视具具体情况况增减；挑战性：目标值值不宜过过高或过过低，应应力求接接近实际际，以使使目标可可以达到到，并具具有一定定的挑战战性；一致性：各层次次目标应应保持一一致，下下一级目目标要以以分解、完成上上一级目目标为基基准；民主性：在确保保公司基基本目标标完成的的前提下下，所有有考核目目标的制制定范围围和实现现的方式式、计划划均由上上下级人人员共同同商榷确确定。工作绩效效目标的的设立期初各级级人员根根据上级级下达的的总体指指标，结结合其岗岗位职责责规定的的工作任任务，经经上下级级之间共共同协商商，制定定当期工工

7、作计划划和考核核指标，报上一一级主管管领导审审批后实实施。工作计划划和考核核指标的的更改需需经被考考核者及及其直接接上级商商定，并并报上一一级主管管领导批批准后，更改方方可生效效。考核周期期考核分为为季度考考核和年年度考核核。其中中季度考考核于下下一季度度初第一一个月的的1-155日内完完成，年年度考核核于次年年元月116330日完完成。考核组织织机构及及职责划划分考核管理理委员会会职责由行长、副行长长、人力力资源部部经理、计划财财务部经经理、科科技发展展部经理理、稽核核监控办办公室主主任等组组成公司司考核管管理委员员会，领领导考核核工作，承担以以下职责责：最终考核核结果的的审批；中层管理理人

8、员考考核等级级的综合合评定；员工考核核申诉的的最终处处理。人力资源源部职责责作为考核核工作具具体组织织执行机机构，主主要负责责：对考核各各项工作作进行培培训与指指导并下下达总体体经营指指标，分分解到各各部门；（计划划财务部部配合）对考核过过程进行行监督与与检查；（稽核核监控办办公室配配合）汇总统计计考核评评分结果果；（科科技发展展部配合合）协调、处处理各级级人员关关于考核核申诉的的具体工工作；对各部门门季度、年度考考核工作作情况进进行通报报；对考核过过程中不不规范行行为进行行纠正、指导与与处罚；（稽核核监控办办公室配配合）为员工建建立考核核档案，作为薪薪酬调整整、职务务升降、岗位调调动培训训、

9、奖励励惩戒等等的依据据；对考核制制度提出出修改建建议。各部门负负责人的的职责负责本部部门考核核工作的的整体组组织及监监督管理理；负责处理理本部门门关于考考核工作作的申诉诉；负责对本本部门考考核工作作中不规规范行为为进行纠纠正和处处罚；负责帮助助本部门门员工制制定工作作计划和和考核指指标；指导属下下员工收收集整理理考核信信息；负责所属属员工的的考核评评分；负责本部部门员工工考核等等级的综综合评定定；负责所属属员工的的考核结结果反馈馈，并帮帮助员工工制定改改进计划划。考核关系系考核关系系分为直直接上级级考核、直接下下级考核核、同级级人员考考核。不不同考核核对象对对应不同同的考核核关系和和考核维维度

10、。考核维度度考核维度度是对考考核对象象考核时时的不同同角度、不同方方面，包包括绩效效维度、态度维维度、能能力维度度。每一个考考核维度度由相应应的测评评指标组组成，对对不同的的考核对对象、不不同考核核期间采采用不同同的考核核维度、不同的的测评指指标。绩效：指指被考核核人员通通过努力力所取得得的工作作成果，从以下下三个方方面考核核：任务绩效效：体现现本职工工作任务务完成的的结果。每个岗岗位都有有对应岗岗位职责责的任务务绩效指指标。具具体参见见黄石石市商业业银行任任务绩效效考核指指标周边绩效效：体现现相关部部门（或或相关人人员）团团队合作作精神的的发挥。管理绩效效：体现现管理人人员对岗岗位管理理职能

11、的的发挥。能力：指指被考核核人完成成各项专专业性活活动所具具备的特特殊能力力和岗位位所需要要的素质质能力。能力维维度考核核分为素素质能力力和知识识能力。主要包包括以下下几类：人际交往往能力影响力领导能力力沟通能力力判断和决决策能力力计划和执执行能力力知识能力力态度：指指被考核核人员对对待工作作的态度度。态度度考核分分为：积极性协作性责任心纪律性单项绩效效维度：为突出出公司某某一阶段段的工作作重点，设立单单项绩效效维度。单项绩绩效维度度由主持持该项工工作的部部门提出出申请，行长办办公会审审批，人人力资源源部协同同该部门门设计相相关考核核指标，在下一一考核期期初下达达到各有有关部门门，列入入参与该

12、该项工作作部门负负责人或或岗位的的任务绩绩效指标标中，并并赋予适适当的权权重。同同时可依依据任务务的重要要程度附附加考核核结果的的奖惩条条例。 当该项项工作完完成既定定目标时时，由主主持该项项工作部部门申请请，行长长办公会会核准，撤销该该项绩效效维度，并在人人力资源源部备案案。考核指标标的权重重权重表示示单个考考核指标标在指标标体系中中的相对对重要程程度，以以及该指指标由不不同的考考核人评评价时的的相对重重要程度度。具体体权重见见季度考考核和年年度考核核的相关关内容。考核记录录考核周期期的期初初，被考考核人的的考核维维度、指指标和权权重由被被考核者者上级向向其说明明并讨论论相互认认可。同同时，

13、考考核主体体对被考考核人的的考核维维度和指指标充分分了解，建立日日常考核核台帐，将考核核内容进进行记录录，作为为考核打打分的依依据，在在被考核核人有疑疑义时作作为原始始凭证，以便考考核申诉诉的处理理。考核程序序各考核主主体对被被考核人人进行考考核评分分；人力资源源部统计计汇总所所有人的的评分，将统计计结果反反馈到相相关部门门负责人人；部门负责责人根据据得分确确定被考考核人的的综合评评定等级级，上报报人力资资源部；人力资源源部将所所有综合合评定结结果上报报考核管管理委员员会，审审批后反反馈到各各部门，由公司司高管、各部门门负责人人和人力力资源部部将最终终考核结结果反馈馈给相关关被考核核人。考核评

14、分分考核评分分表中的的所有考考核指标标均按照照A、BB、C、D四个个等级评评分，具具体定义义和对应应关系如如表1：表1 评分等等级定义义表等级ABCD定义达到目标标接近目标标低于目标标远低于目目标得分10085-99960-88459以下下综合评定定个人等等级通过加权权计算个个人考核核统计表表中的考考核指标标得分与与考核维维度得分分，得到到被考核核人的个个人综合合得分。根据个人人综合得得分情况况与比例例限制得得出综合合评定个个人等级级。综合合评定结结果共分分为四级级，分别别是优秀秀、合格格、基本本合格、不合格格，具体体定义见见表2。表2 综合评评定个人人等级定定义表等级优秀合格基本合格格不合格

15、定义实际表现现显著超超出预期期计划/目标或或岗位职职责/分分工要求求，在计计划/目目标或岗岗位职责责/分工工要求所所涉及的的各个方方面都取取得特别别出色的的成绩实际表现现达到或或部分超超过预期期计划/目标或或岗位职职责/分分工要求求，在计计划/目目标或岗岗位职责责/分工工要求所所涉及的的主要方方面都取取得比较较出色的的成绩实际表现现基本达达到预期期计划/目标或或岗位职职责/分分工要求求，在主主要方面面有明显显不足或或失误实际表现现未达到到预期计计划/目目标或岗岗位职责责/分工工要求，在很多多方面失失误或主主要方面面有重大大失误比例限制制：在综综合评定定等级时时，对于于“优秀”等级比比例限制制在

16、155%以下下，“优秀”等级的的综合评评定是根根据得分分从高到到低排序序后根据据比例限限制确定定。部门评定定等级部门考核核不单独独设立指指标进行行。每个个部门的的部门负负责人全全年的任任务绩效效和周边边绩效的的加权平平均得分分作为本本部门的的年度考考核得分分。根据据部门的的考核得得分排序序，由考考核管理理委员会会按照比比例限制制确定各各个部门门的综合合评定等等级。综合评定定个人等等级、部部门评定定等级与与得分系系数的对对应关系系表3 综合评评定个人人等级与与得分系系数对应应表综合评定定个人等等级优秀合格基本合格格不合格综合评定定个人得得分90-110080-88975-77965-77060-

17、66560以下下个人得分分系数1.0550.9550.8550.80.7550.3比例限制制15%表4 部门评评定等级级与得分分系数对对应表部门评定定等级优秀合格基本合格格不合格部门得分分系数1.00.9550.80.5人力资源源部将根根据个人人得分系系数与部部门得分分系数计计算员工工的岗位位津贴、年度奖奖金。第三章 季度度考核中层管理理人员与与一般员员工都需需参加季季度考核核。季度考核核的结果果用于年年度考核核的基础础数据。同时，作为下下一个季季度发放放岗位津津贴的依依据。考核维度度以工作作绩效为为主，中中层管理理人员考考核任务务绩效、管理绩绩效；一一般员工工考核任任务绩效效与态度度。期初启

18、动季度考核季度考核核流程见见下图：直接上级和下级讨论季度工作计划、考核指标和权重每一个半月，上级和下级讨论任务完成情况，调整工作计划季度结束，上级给下级评分人力资源部汇总统计相关评分，得出综合评分人力资源部把一般人员考核结果上报考核管理委员会审批部门负责将考核结果反馈给员工人力资源部把考核结果反馈给部门负责人一般人员：直接上级综合评定等级，上报人力资源部中层管理人员：考核管理委员会综合评定等级考核申诉流程否员工是否接受受是季度考核结束图3-1 季度考核流程图第四章 年度度考核年度考核核范围年度考核核分为个个人考核核和部门门考核两两种情况况。个人年度度考核：主要是是对员工工本年度度的工作作绩效、

19、工作能能力和工工作态度度进行全全面综合合考核。年度考考核要对对员工的的长期发发展和能能力长期期表现进进行评价价，在季季度考核核维度上上增加周周边绩效效维度和和综合素素质能力力维度。年度考考核作为为晋升、淘汰、评聘、岗位津津贴升降降以及计计算年度度奖金、培训的的依据。对当年在在公司全全年工作作时间不不足六个个月或有有其它特特殊原因因的员工工，经考考核管理理委员会会批准可可以不参参加年度度考核。部门年度度考核：反映部部门整体体工作任任务的完完成情况况。个人年度度考核步步骤个人年度度考核过过程分为为以下几几个步骤骤：个人年度度考核增增加了综综合素质质能力考考核指标标。年度度考核的的具体得得分为：个人

20、年度度考核综综合得分分=（每季季度考核核综合得得分 %） + 年度度综合素素质能力力考核得得分 % + 年度周周边绩效效考核得得分 %（针对对部门正正职）。参加年度度考核的的所有员员工，由由其直接接部门负负责人在在每年度度元月116220日对对有关指指标评分分。年度考核核评定于于下一年年度元月月2125日日完成，并汇总总到人力力资源部部。人力资源源部在330日前前把考核核结果上上报考核核管理委委员会批批准。个人年度度考核结结果的用用途个人年度度考核结结果主要要作为职职务升降降、工资资等级升升降、年年度奖金金发放、聘任职职称、培培训等工工作的依依据。对对于薪酬酬的具体体影响参参见黄黄石市商商业银

21、行行薪酬设设计方案案。依据考核核结果的的不同，公司对对每位员员工给予予不同的的处理，一般有有以下几几类：职务升降降。年度度考核为为“优”的员工工，优先先列为职职务晋升升对象。年度考考核“不合格格”的员工工给予行行政降级级处理。工资升降降。年度度考核为为“优”者，工工资等级级在本系系列内晋晋升一级级。年度度考核为为“不合格格”者，或或连续两两年考核核结果为为“基本合合格”者，或或管理绩绩效单项项评分连连续三次次为“不合格格”的管理理者，或或综合素素质能力力年度单单项评分分为“不合格格”者的工工资等级级下调一一级；对对于连续续两年考考核结果果为“不合格格”的员工工进行待待岗处理理。连续续两年以以上

22、考核核“不合格格”的员工工，公司司予以辞辞退。年度奖金金分配。在年度度奖金分分配时不不同的考考核结果果对应不不同的考考核系数数。具体体见黄黄石市商商业银行行薪酬设设计方案案详细细说明部门年度度考核结结果的用用途部门考核核结果直直接决定定部门年年度奖金金分配方方案。具具体参见见黄石石市商业业银行薪薪酬设计计方案第五章 申诉诉及其处处理提交申诉诉被考核人人如对考考核结果果不清楚楚或者持持有异议议，可以以采取书书面形式式向人力力资源部部提交申申诉书。申诉书书内容包包括：申申诉人姓姓名、部部门、申申诉事项项、申诉诉理由。申诉受理理机构考核管理理委员会会是员工工考核申申诉的最最终处理理机构。人力资资源部

23、是是考核管管理委员员会的日日常办事事机构，一般申申诉由人人力资源源部负责责调查协协调，提提出建议议。申诉受理理人力资源源部接到到员工申申诉后，应在三三个工作作日做出出是否受受理的答答复。对对于申诉诉事项无无客观事事实依据据，仅凭凭主观臆臆断的申申诉不予予受理。受理的申申诉事件件，首先先由人力力资源部部对员工工申诉内内容进行行调查，然后与与员工所所在部门门负责人人进行协协调、沟沟通。不不能协调调的，人人力资源源部上报报考核管管理委员员会处理理。申诉处理理答复：人力资资源部应应在接到到申诉申申请书的的十五个个工作日日内明确确答复申申诉人；人力资资源部不不能解决决的申诉诉，应及及时上报报考核管管理委

24、员员会处理理，并将将进展情情况告知知申诉人人。考核核管理委委员会在在接到申申诉处理理记录后后，一周周内必须须就申诉诉的内容容组织审审查，并并将处理理结果通通知申诉诉人。详细流程程见附件件申诉诉流程图图。附件：考考核申诉诉流程图图、表格格员工不满考核结果提交申述书人力资源部调查情况是否受理？解释原因否是能否进行协调？否是上报考核管理委员会处理协调解决图5-1 申诉流程图表5-22 员工工申诉表表申诉人姓姓名所在部门门岗位申诉事项项 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它它申诉内容容接待人申诉日期期表5-33 员工工申诉处处理记录录表申诉人姓姓名部门职位申诉事项项 （）考核核 （）薪资资、福利利

25、 （）其其它申诉内容容面谈时间间接待人处理记录录问题简要要描述：调查情况况:建议解决决方案：协调结果果：经办人:备 注注： 第六章 附则则考核过程程文件（考核评评分表、统计表表）严格格保密，考核结结果只反反馈到个个人，不不予公布布。本办法由由人力资资源部制制定、修修改并负负责解释释。本办法实实施后，原有考考核规章章制度自自行终止止，与本本办法有有抵触的的规定一一律以本本办法为为准。本办法自自颁布之之日起实实施。第二篇实施细细则第七章 考核核评分表表设计及及填表说说明一中层层正职中层正职职考核分分为季度度考核和和年度考考核，两两次考核核的考核核维度有有所不同同。（一）季季度考核核考核维度度：包括

26、任务务绩效、管理绩绩效。不考核态态度维度度，态度度维度在在中层都都不予考考核。不考核能能力维度度，能力力是一项项长期指指标，在在年度考考核中使使用。考核周期期：每季度考考核在下下一季度度第一个个月的11155日完成成。考核主体体：直接上级级分管管行长/副行长长，对任任务绩效效、管理理绩效进进行考核核。考核组织织人力资源源部负责责季度考考核的组组织、过过程监督督、汇总总统计等等工作。考核表格格表7-11-1中中层正职职任务绩绩效、管管理绩效效考核-直接上上级评分分表（季季度）考核期间间： 年年 月至 年 月姓名部门岗位绩效100%序号指标权重完成情况况ABCD任务绩效效80%1%2%3%4%5%

27、管理绩效20%1沟通效果果5%2工作分配配5%3下属发展展5%4管理力度度5%考核人 签签字：年 月 日季度考核核统计表表表7-11-2 中层正正职考核核统计表表（季度度）考核项上级评分分下级评分分同级评分分本项得分分任务绩效效80%1（ %）2（ %）3（ %）4（ %）5（ %）加权合计计A1=F1=AA1管理绩效效20%1（5%）2（5%）3（5%）4（5%）加权合计计A2=F2=AA2季度总分分=F11+F22备注： （二）年年度考核核考核维度度：绩效考核核只考核核周边绩绩效，季季度考核核的任务务绩效、管理绩绩效数据据作为年年度考核核的基础础数据，以一定定的权重重进入年年度考核核中。不

28、考核态态度维度度，态度度维度在在中层都都不予考考核。对作为长长期指标标的综合合素质能能力进行行考核，在年度度考核中中一次使使用。考核周期期：元月166200日完成成周边绩绩效、综综合素质质能力考考核。元月211255日完成成季度、周边绩绩效、综综合素质质能力考考核数据据的收集集整理工工作。元月300日之前前完成年年度考核核的统计计分析工工作。考核主体体：直接上级级分管管行长副副行长，对综合合素质能能力进行行考核。同级其他中中层正职职，包括括职能部部门和业业务部门门的正职职，共同同参与相相互间的的周边绩绩效考核核。直接下级级本部部门副职职及正职职直接管管理的一一般人员员。作为为部门正正职的下下级

29、，参参与对部部门正职职综合素素质能力力的考核核。考核组织织人力资源源部负责责将季度度的任务务绩效、管理绩绩效的得得分进行行汇总。人力资源源部负责责年度的的周边绩绩效、综综合素质质能力考考核的组组织、过过程监督督和汇总总统计等等工作。人力资源源部负责责中层管管理人员员年度考考核的汇汇总统计计工作。考核表格格表7-11-3 中层正正职周边边绩效-同级考考核评分分表（年年度）考核期间间： 年年 月至 年 月考核人姓名考核人部部门岗位周边绩效10%序号指标部门一：部门二：部门三：部门四：部门五：ABCDABCDABCDABCDABCD1主动性22%2响应时间2%3解决问题题时间22%4信息反馈馈及时2

30、2%5服务质量2%考核人 签签字：年 月 日备注：11周边边绩效考考评主体体为与被被考核人人业务关关系较为为密切的的部门负负责人；2部门门一、部部门二等等要标示示出各中中层岗位位名称；3包括括自我评评价。表7-11-4 中层正正职综合合素质能能力考核核-直接接上级评评分表(年度)考核期间间： 年年 月至 年 月姓名部门岗位综合素质质能力10%序号要素权重ABCD1%2%3%4%5%6%7%8%考核人 签签字：年 月 日表7-11-5 中层正正职综合合素质能能力考核核-直接接下级评评分表(年度)考核期间间： 年年 月至 年 月姓名部门岗位综合素质质能力10%序号要素权重ABCD1%2%3%4%5

31、%6%7%8%考核人 签签字：年 月 日年度考核核统计表表表7-11-6 中层正正职考核核统计表表（年度度）考核项上级评分分下级评分分同级评分分本项得分分季度得分70%第一季度度(177.5%)第二季度度(177.5%)第三季度度(177.5%)第四季度度(177.5%)加权合计计F1=周边绩效10%1（2%）2（2%）3（2%）4（2%）5（2%）加权合计计C2=F2=CC2综合素质能力20%1（ %）2（ %）3 （ %）4（ %）5 （ %）6 （ %）7 （ %）8 （ %）加权合计计A3=B3F3=AA3BB3年度总分分=F11+F22+F33备注：能能力素质质的每项项指标评评分取该

32、该项指标标包括的的全部因因素分值值的平均均值。二中层层副职（一）季季度考核核考核维度度：包括任务务绩效、管理绩绩效。不考核态态度维度度，态度度维度在在中层都都不予考考核。不考核能能力维度度。能力力指标是是一项长长期指标标，在年年度考核核中一次次使用。考核周期期：每季度考考核在下下一季度度第一个个月的11155日完成成。考核主体体：直接上级级部门门正职，对任务务绩效、管理绩绩效进行行考核。考核组织织人力资源源部负责责季度任任务绩效效、管理理绩效考考核的组组织、过过程监督督、汇总总统计等等工作。考核表格格表722-1中中层副职职任务绩绩效、管管理绩效效考核-直接上上级评分分表（季季度）考核期间间：

33、 年年 月至 年 月姓名部门岗位绩效100%序号指标权重完成情况况ABCD任务绩效效80%1%2%3%4%5%管理绩效20%1沟通效果果5%2工作分配配5%3下属发展展5%4管理力度度5%考核人 签签字：年 月 日季度考核核统计表表表722-2 中层副副职考核核统计表表（季度度）考核项上级评分分下级评分分同级评分分本项得分分任务绩效效80%1（ %）2（ %）3（ %）4（ %）5（ %）加权合计计A1=F1=AA1管理绩效效20%1（5%）2（5%）3（5%）4（5%）加权合计计A2=F2=AA2季度总分分=F11+F22备注： （二）年年度考核核考核维度度：季度任务务绩效、管理绩绩效的数数

34、据作为为年度考考核的基基础数据据，以一一定的权权重进入入年度考考核中。不考核态态度维度度，态度度维度在在中层都都不予考考核。能力是一一项长期期指标，在年度度考核中中一次使使用。考核周期期：元月166200日完成成综合素素质能力力考核。元月211255日完成成季度、综合素素质能力力考核数数据的收收集整理理工作。元月300日之前前完成年年度考核核的统计计分析工工作。考核主体体：直接上级级部门门正职，对综合合素质能能力进行行考核。直接下级级本部部门副职职直接管管理的一一般人员员。作为为部门副副职的下下级，参参与对部部门副职职综合素素质能力力的考核核。考核组织织：人力资源源部负责责将季度度的任务务绩效

35、、管理绩绩效的得得分进行行汇总。人力资源源部负责责年度的的综合素素质能力力考核的的组织、过程监监督、汇汇总统计计等工作作。人力资源源部负责责中层管管理人员员年度考考核的汇汇总统计计工作。考核表格格表722-3 中层副副职综合合素质能能力考核核-直接接上级评评分表(年度)考核期间间： 年年 月至 年 月姓名部门岗位综合素质质能力10%序号要素权重ABCD1%2%3%4%5%6%7%8%考核人 签签字：年 月 日表722-4 中层副副职综合合素质能能力考核核-直接接下级评评分表(年度)考核期间间： 年年 月至 年 月姓名部门岗位综合素质质能力10%序号要素权重ABCD1%2%3%4%5%6%7%8

36、%考核人 签签字：年 月 日年度考核核统计表表表722-5 中层副副职考核核统计表表（年度度）考核项上级评分分下级评分分同级评分分本项得分分季度得分分80%第一季度度（200%）第二季度度（200%）第三季度度（200%）第四季度度（200%）加权合计计F1=综合素质能力20%1（ %）2（ %）3 （ %）4（ %）5 （ %）6 （ %）7 （ %）8 （ %）加权合计计A2=B2F2=AA2B22年度总分分=F11+F22备注：能能力素质质的每项项指标评评分取该该项指标标包括的的全部因因素分值值的平均均值。三一般般人员(一)季季度考核核考核维度度：考核任务务绩效。考核态度度维度，态度维维

37、度在中中层以下下（不含含中层）都进行行考核。不考核能能力维度度。能力力指标是是一项长长期指标标，在年年度考核核中一次次使用。考核周期期：每季度考考核在下下一季度度第一个个月的11155日完成成。考核主体体：直接上级级部门门正职或或副职，对任务务绩效、态度进进行考核核。考核表格格表733-1一一般人员员任务绩绩效、态态度考核核直接接上级评评分表（季度）考核期间间： 年年 月至 年 月被考核人人姓名部门岗位任务绩效80%序号指标权重完成情况况ABCD1%2%3%4%5%态度20%1积极性5%2协作性5%3责任心5%4纪律性5%考核人 签签字：年 月 日季度考核核统计表表表733-2 一般人人员考核

38、核统计表表（季度度）考核项上级评分分下级评分分同级评分分本项得分分任务绩效效80%1（ %）2（ %）3（ %）4（ %）5（ %）加权合计计A1=F1=AA1态度20%积极性（5%）协作性（5%）责任心（5%）纪律性（5%）加权合计计A2=F2=AA2季度总分分=F11+F22备注： （二）年年度考核核考核维度度：季度考核核的任务务绩效考考核数据据作为年年度考核核的基础础数据，以一定定的权重重进入年年度考核核中。季度考核核的态度度维度数数据作为为年度考考核的基基础数据据，以一一定的权权重进入入年度考考核中。考核综合合素质能能力。能能力是一一项长期期指标，在年度度考核中中一次使使用。考核周期期

39、：元月166200日完成成综合素素质能力力考核。元月211255日完成成季度、综合素素质能力力考核数数据的收收集整理理工作。元月300日之前前完成年年度考核核的统计计分析工工作。考核主体体：直接上级级部门门正职或或副职，对能力力进行考考核。同级人员员本部部门员工工参与相相互间的的能力考考核。考核表格格表733-3一一般人员员能力考考核直直接上级级评分表表（年度度）考核期间间： 年年 月至 年 月姓名部门岗位综合素质质能力10%序号要素权重ABCD1%2%3%4%5%6%7%8%考核人 签签字：年 月 日表733-3一一般人员员能力考考核同同级评分分表（年年度）考核期间间： 年年 月至 年 月姓

40、名部门岗位综合素质质能力10%序号要素权重ABCD1%2%3%4%5%6%7%8%考核人 签签字：年 月 日年度考核核统计表表表733-4一一般人员员考核统统计表（年度）考核项上级评分分下级评分分同级评分分本项得分分季度得分80%第一季度度(200%)第二季度度(200%)第三季度度(200%)第四季度度(200%)加权合计计F1=综合素质能力20%1（ %）2（ %）3 （ %）4（ %）5 （ %）6 （ %）7 （ %）8 （ %）加权合计计A2=C2F2=AA2CC2年度总分分=F11+F22备注：能能力素质质的每项项指标评评分取该该项指标标包括的的全部因因素分值值的平均均值。第八章

41、考核核评分表表填表说说明绩效考考核直接接上级评评分表中任务务绩效的的指标和和权重，在考核核期初，由被考核者和和直接上上级在协协商的基基础上确确认。在在考核期期间出现现的重要要任务的的变化，必须重重新协商商并填写写指标和和权重。完成情情况由被被考核人人在季度度末自己己填写。考核人在在对被考考核人评评分时必必须参照照对应岗岗位的任任务绩效效、周边边绩效、管理绩效、态态度、能能力等的的定义或或评定表表描述进进行评分分。考核评分分一般分分为A、B、CC、D四四级，每每一级含含义如下下：评分结果果与分数数对照表表如下：等级ABCD定义超出目标标达到目标标接近目标标远低于目目标得分100857050考核评

42、分分表汇总总到人力力资源部部后，人人力资源源部根据据各个指指标的权权重和评评分情况统计计计算出所所有人的的综合得得分。第九章部门考考核以部门负负责人全全年的任任务绩效效和周边边绩效考考核得分分作为该该部门考考核得分分。表9-11 中层层管理人人员周边边考核交交叉表考核部门门备选被考核部门综合管理理部人力资源源部稽核监控控办计划财务务部党群工作作部市场营销销部营业部信联支行行集兴支行行大冶支行行下陆支行行综合管理理部人力资源源部稽核监控控办计划财务务部党群工作作部市场营销销部营业部信联支行行集兴支行行大冶支行行下陆支行行注：表中中“”代表考考核部门门与被考考核部门门之间的的考核关关系表9-22部

43、门年年度考核核统计表表部门部门负责责人考核核得分部门得分分(任务绩绩效与周周边绩效效的加权权平均值值)任务绩效效（ ）周边绩效效（ ）第一季度度得分第二季度度得分第三季度度得分第四季度度得分年度周边边绩效考核得得分1.综合合管理部部2.人力力资源部部3.计划划财务部部4稽核核监控办办5市场场营销部部6党群群工作部部7科技技发展部部8营业业部9信联联支行10集集兴支行行11大大冶支行行12下下陆支行行13第三篇 附件件附件一：一般人人员态度度考核指指标评定定表超出目标标达到目标标接近目标标远低于目目标积极性ABCD长期坚持持学习业业务知识识；对于于额外任任务能主主动请求求并且能能高质量量完成；工

44、作中中善于发发现问题题，并经经常提出出新思路路和建议议。主动学习习业务知知识；主主动承担担一般的的额外任任务；工工作中有有时能够够提出新新的思路路和建议议偶尔主动动学习业业务知识识；有时时主动完完成一般般额外任任务；能能提出个个别的新新思路和和建议基本上不不主动学学习业务务知识；很少主主动请求求承担额额外任务务；不能能提出新新思路和和建议协作性ABCD主动协助助同事出出色的完完成工作作能够与同同事保持持良好的的合作关关系，协协助完成成工作根据同事事的请求求能够提提供一般般协助不能积极极响应同同事的请请求或者者协作任任务的完完成质量量较差责任心ABCD工作有强强烈的责责任心工作有较较强的责责任心

45、工作有一一定的责责任心工作责任任心不强强纪律性ABCD能够长期期严格遵遵守工作作规定与与标准，有非常常强的自自觉性和和纪律性性能够遵守守工作的的规定和和标准，有较强强的自觉觉性和纪纪律性基本能够够遵守工工作规定定和标准准，基本本能够遵遵守纪律律，但有有时出现现自我要要求不严严的情况况不能遵守守工作规规定和标标准，经经常发生生违规情情况，自自觉性和和纪律性性差附件二： 员工工能力考考核指标标评定表表超出目标标达到目标标接近目标标远低于目目标人际交往往能力关系建立立ABCD容易与他他人建立立可信赖赖的积极极发展的的长期关关系能够与他他人建立立可信赖赖的长期期关系较为自我我，不易易与他人人建立长长期

46、关系系刚愎自用用,不易易与他人人相处，自我封封闭团队合作作ABCD善于与他他人合作作共事，相互支支持，充充分发挥挥各自的的优势，保持良良好的团团队工作作氛围能够与他他人合作作共事，相互支支持，保保证团队队任务的的完成团队合作作精神不不强，对对工作有有影响不能与他他人很好好合作，独断专专行解决矛盾盾ABCD巧妙地和和建设性性地解决决不同矛矛盾能够解决决已发生生的矛盾盾，不致致对工作作产生大大的负面面影响解决矛盾盾手法生生硬，影影响工作作顺利进进行遇到矛盾盾不知如如何解决决敏感性ABCD对他人较较关心，容易感感知别人人的想法法，体谅谅他人，善于领领会他人人的请求求，并付付之于适适当的言言行能关心他

47、他人，体体谅他人人，领会会他人的的请求，有时帮帮助想办办法解决决有时能关关心他人人，体会会他人的的苦衷不太关心心他人，对他人人的需求求毫无感感觉影响力团队发展展ABCD易于与他他人沟通通，积极极促进团团队协作作，在团团队中是是自然的的核心人人物，并并能引导导团队达达到组织织目标能够根据据公司要要求努力力促进团团队的协协作和沟沟通，使使工作顺顺利开展展尚能与他他人合作作，但协协调不善善，影响响工作无法与人人协调说服力ABCD能够表述述自己的的主张、论点及及理由，比较容容易的说说服他人人接受某某一看法法与意见见能说服下下级、同同事、上上级接受受某一看看法与意意见说服别人人比较困困难无法说服服别人，

48、或咄咄咄逼人，或逃避避退让应变能力力ABCD待人处世世很灵活活，善于于审时度度势，很很容易适适应岗位位、职位位或管理理的变化化所带来来的冲击击，并能能顺应其其变化很很快适应应环境，取得主主动待人处世世较灵活活，能够够根据公公司要求求，认可可公司变变化所带带来的冲冲击，并并能顺利利的完成成转变对公司的的变化或或角色的的转变不不太适应应，工作作开展有有困难待人处世世刻板，适应性性差影响能力力ABCD能积极影影响他人人的思维维方式和和努力方方向能以自己己积极的的言行带带领大家家努力工工作有时能影影响他人人对他人几几乎无影影响力领导能力力评估ABCD能合理评评价他人人的技能能和绩效效，使下下属心服服口

49、服，并能使使下属明明确努力力方向能较为合合理的评评价他人人的技能能和绩效效，指出出其不足足能够按公公司要求求对他人人作评估估无法正确确评估他他人反馈和培培训ABCD善于了解解下属需需要，通通过一对对一的反反馈和培培训以帮帮助他人人成长和和发展能够根据据实际情情况，通通过培训训和反馈馈帮助他他人成长长和发展展不能很好好的利用用反馈和和培训的的手段对下属的的工作无无反馈和和培训授权ABCD善于分配配工作与与权力，并能积积极传授授工作知知识，引引导部属属完成任任务能够顺利利分配工工作与权权力，有有效传授授工作知知识，完完成任务务欠缺分配配工作、权力及及指导部部属之方方法，任任务进行行偶有困困难不善分

50、配配工作与与权力，缺乏指指导员工工的方法法，内部部时有不不服怨言言激励ABCD了解他人人的需求求，善于于引导下下级积极极主动地地工作，用奖励励和表彰彰等方式式提高积积极性，并使员员工积极极努力地地工作有制度，能够利利用奖励励和表彰彰等方式式提高员员工积极极性有一定的的制度，但不能能充分发发挥作用用，无改改进措施施，员工工积极性性不高工作主要要靠命令令与指示示建立期望望ABCD善于与员员工沟通通，给下下属订立立明确合合理的工工作目标标和标准准并建立立合理的的期望能够与员员工沟通通，给下下属订立立明确的的期望目目标和标标准能够给下下属订立立工作标标准和分分配任务务无法给员员工建立立期望责任管理理A

51、BCD能够充分分与下属属沟通，督导员员工的工工作进展展及时反反馈和培培训，让让下属对对自己的的工作担担负责任任能够与下下属沟通通，注重重过程管管理，指指导和协协助员工工完成任任务虽能与员员工沟通通但缺乏乏对员工工的指导导和协助助放任自流流沟通能力力口头沟通通ABCD简明扼要要，具有有出色的的谈话技技巧，易易于理解解抓住要点点，表达达意图，陈述意意见，不不太需要要重复说说明语言欠清清晰，但但尚能表表达意图图，有时时需反复复解释含糊其词词，意图图不明倾听ABCD能够很好好的倾听听别人的的倾述，很快明明白倾述述人的想想法和要要求能够注意意倾听，力求明明白能够倾听听，有时时一知半半解不注意倾倾听，常常

52、常不知知对方所所云书面沟通通ABCD表达清晰晰、简洁洁，易于于理解，无可挑挑剔几乎不需需修改补补充，比比较准确确的表达达意见文章不够够通顺，但尚能能表达清清楚主要要意图文理不通通，意图图不清，需作大大修改判断和决决策能力力战略思考考ABCD能透过现现象看本本质，把把握组织织面临的的挑战和和机会，兼顾短短期和长长远目标标能够根据据现状，了解组组织面临临的挑战战和机会会主要忙于于事务性性工作，有时也也会注意意公司的的前景和和对策等等问题对公司的的将来不不太关心心，也不不注意工工作上可可能出现现的机会会和挑战战创新能力力ABCD工作中能能不断提提出新想想法、新新措施，善于学学习，注注意规避避风险，锐

53、意求求新，在在工作中中有较大大创新工作中能能够努力力学习，提出新新想法、新措施施与新的的工作方方法并有有风险意意识按步就班班，很少少提出新新想法、新措施施与新的的工作方方法因循守旧旧，墨守守成规解决问题题的能力力ABCD能迅速理理解并把把握复杂杂的事物物，发现现关键问问题、找找到解决决办法问题发生生后，能能够分辨辨关键问问题，找找到解决决办法，并设法法解决发现问题题，能够够想办法法解决，但有时时抓不注注关键遇到问题题，束手手无策推断评估估能力ABCD对所做决决策有良良好的权权衡和判判断评估估大致能作作出正确确的判断断和评估估对事物有有大概的的判断和和评估，缺乏方方法和手手段，结结果不能能十分可

54、可信对日常工工作经常常判断失失误，耽耽误工作作进程决策能力力ABCD善于确定定决策时时机，提提出可行行方案，合理权权衡，优优化选择择，对困困难的事事件处理理果断得得当善于确定定决策时时机，提提出可行行方案，但在权权衡、选选择时偶偶有适当当，大多多数日常常事务处处理果断断得当能够确定定决策时时机，但但很少提提出可行行方案，常求助助于他人人遇事优柔柔寡断，缺乏主主见计划和执执行能力力准确性ABCD能够按照照计划严严格执行行，并确确保在每每个细节节上减少少差错能按照计计划执行行，比较较注意细细节，偶偶有差错错发生并并能迅速速改正能大致按按计划执执行，不不太注意意细节，偶有差差错发生生工作无计计划，随随意，常常出差错错效率ABCD时间和资资源的利利用达到到最佳，工作效效率高，完成任任务速度度快，质质量高，效益好好工作效率率尚可，能分清清主次，能够按按时完成成工作，基本保保证质量量工作效率率较低，需要别别人帮助助才能完完成任务务工作不分分主次、效率低低，经常常完不成成任务计划和组组织ABCD具有极强强的制定定计划的的能力，能自如如的指挥挥调度下下属，通通过有效效的计划划提高工工作效率率，以最最佳的结结果为目目的能根据公公司的要要求，制制定相应应程序和和计划，在权限限范围内内配置资资源，明明确