论阿里巴巴公司人力资源管理当前面临的问题

1、论阿里巴巴公司人力资源管理当前面临的问题【摘要】：2017年阿里巴巴拥有4.7万名员工，可谓是全球组织机构最庞大的公司。庞大的组织机构在人力资源管理上必定存在一定的问题。本文分析了阿里巴巴公司人力资源管理现状以及存在的问题，通过对阿里巴巴人力资源中的人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管理等六个部分内容分析。发现阿里巴巴人力资源管理存在管理阈值、各分公司之间存在分歧、不同年龄阶段管理者设置失衡、IPO之后的治理结构失衡等问题。通过各类文献资料的阅读，论文针对性的提出了提升公司人力资源管理能力、增加各分公司的沟通、合理设置不同年龄阶段的管理者、创新激励体制等改进

2、措施。受资料和数据的限制，本文的研究存在一定的局限性，希望在未来的工作和学习中不断完善、不断改进。也希望阿里巴巴集团在未来发展的更好。【关键词】：阿里巴巴 人力资源管理 问题On the current problems of Alibaba human resource management【Abstract】：In 2017, Alibaba has 47 thousand employees, which is the largest organization in the world. There must be some problems in huge human resource

3、s management.This paper analyzes the current situation and existing problems of human resource management in Alibaba, and analyzes the six parts of the human resource planning, recruitment and allocation, training and development, performance management, salary and welfare management and employee re

4、lationship management in the Alibaba human resources.It is found that the management threshold of the human resource management of Alibaba, the disagreement among the various branches, the unbalance of the managers at different age stages, the imbalance of the governance structure after the IPO, and

5、 so on.Through the reading of various documents, the paper puts forward some improvement measures, such as improving the ability of human resource management, increasing the communication of various branch companies, setting up managers in different age stages, and innovation incentive system.Due to

6、 the limitation of data and data, there are some limitations in this study. We hope to improve and improve it in the future work and study. Also hope that Alibaba group will develop better in the future.【Key words】:Alibaba；Human resource management；problem目录 HYPERLINK l _Toc1614 一、人力资源管理概述3 HYPERLIN

7、K l _Toc3364 （一） 人力资源管理简介3 HYPERLINK l _Toc8051 （二） 人力资源管理重要性3 HYPERLINK l _Toc27552 （三） 人力资源管理发展现状4 HYPERLINK l _Toc10683 二、阿里巴巴人力资源管理现状6 HYPERLINK l _Toc17334 （一）阿里巴巴人力资源战略规划6 HYPERLINK l _Toc1105 （二）阿里巴巴人力资源招聘与配置7 HYPERLINK l _Toc13453 （三）阿里巴巴人力资源培训与开发7 HYPERLINK l _Toc13472 （四）阿里巴巴人力资源绩效管理7 HYPE

8、RLINK l _Toc3388 （五）阿里巴巴人力资源薪酬福利管理8 HYPERLINK l _Toc5979 三、阿里巴巴人力资源管理存在的问题10 HYPERLINK l _Toc8666 （一）组织机构庞大、人力资源管理面临巨大挑战10 HYPERLINK l _Toc6584 （二）公司各年龄阶层管理者设置失衡10 HYPERLINK l _Toc30265 （三）IPO过后的治理结构失衡10 HYPERLINK l _Toc13786 四、阿里巴巴人力资源管理改进措施10 HYPERLINK l _Toc21309 （一）提升公司人力资源管理能力11 HYPERLINK l _To

9、c4912 （二）合理设置各年龄阶层公司管理者11 HYPERLINK l _Toc17459 （三）创新激励体制，重新稳定治理结构11 HYPERLINK l _Toc29450 参考文献12 HYPERLINK l _Toc9106 致谢13一、人力资源管理概述人力资源管理简介人力资源管理，是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人

10、需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。人力资源管理重要性1、充分调动企业员工的积极性 科学的人力资源管理能够有效地调动企业员工的积极性，据调查数据显示，通常情况下，企业员工的工作能力大约只有30-40，而科学的人力资源管理体制下，员工的工作能力高达80-90。由此可见，完善人力资源管理能够充分的调动员工的工作热情，提高工作效率，对实现企业持续发展具有重大意义。调动企业员工的积极性其中一关键词是激励，它是企业人才资源开发的核心。企业对人才的激励力度大大决定了人力资源的潜能是否得到正常发挥或者多大程度的发挥。因此，企业在人才引进、使用中要积极研究个人需求和制度对个人需求满足感的影响以及能产

11、生各种激励作用的机制，采取各种激励技术和分配奖惩制度，最大限度地调动企业员工的积极性，促进提升企业经济可持续发展的正能量。 2、实现企业的人力资本的扩张 企业所有拥有的资源主要分为三大部分：人力资源、物质资源以及财力资源，其中人力资源又是企业发展的核心要素。现代企业人力资源的开发和管理，一方面能为企业吸引大量的高素质人才，给企业快速、稳定的发展提供人才的支持；另一方面，能够最大限度的提高企业员工的综合素质，提升工作效率。总之，科学合理的人力资源开发和管理，能实现企业人力资本的扩张，增加企业人才存量，形成企业隐形资本。 3、更快地完成企业的经营目标 科学的人力资源开发与管理能够极大地调动企业员工

12、的积极性，最大限度地帮助开发员工的潜能，从而有效地提高员工的工作效率，实现物尽其用、人尽其才的目的，更快地实现企业利润最大化的目的。 4、不断地提高企业的竞争力 21 世纪对市场竞争归根到底是人才的竞争，因此，企业加强人才的开发和培训，完善人力资源管理，能帮助企业获得更强的竞争实力，拥有高素质、优秀的人才能够源源不断的给企业注入新鲜的活力和推动力，有利于企业完善发展战略，促进企业长久发展。人力资源管理发展现状1、公司将更加专注于改善面试候选人体验和员工工作体验一旦员工进入公司报到上班，人力资源管理者就该思考如何改造陈旧的奖励计划，投入更多的培训，更好地了解员工需求，进一步改善工作空间，让员工快

13、乐地工作，提升员工体验感和敬业度。如IBM就利用新的数据分析策略，预测关键岗位人员的流失风险并及时通知经理，从而降低离职率，这已经帮助IBM节约了1亿3000万美元。2、传统年度业绩考核演变成持续的回顾与辅导在绩效管理流程上，越来越多的企业在淡化一年一次的考核打分与强制分布，而更加重视对员工日常的反馈、沟通与辅导。因为现在的年轻人都出生在九十年代中期，他们喜欢及时地反馈，而非每年年底的那次例行绩效面谈。持续沟通与反馈将成为管理的常态。很多公司顺应移动互联网时代的变革趋势，进行了绩效管理体系的革新，并给这些及时反馈取了很好听的名字。3、组织重组从而更加关注团队绩效，而非个人绩效。不管经济形势如何

14、，就业形势如何，更多的企业开始强调团队绩效和团队合作。虽然员工有个人职业生涯规划，但公司还是在不断重组团队，因为高绩效团队将使公司能够争夺未来业务的成功。组织重组的主要原因是千禧一代（80后）和Z一代（90后）从小参加团队运动，所以他们也希望在办公室有同样的团队合作。事实上，组织正试图变得更加敏捷和灵活，以更好地应对客户需求和市场波动。4、人才争夺战持续升温，靠文化与价值观招人留人当阿里巴巴收购雅虎时，马云曾明确指出：“有一样东西是不能讨价还价的，就是企业文化、使命感和价值观。”阿里巴巴的厉害之处在于把企业文化当真，认真执行。阿里巴巴的价值观名字叫六脉神剑。分别是：客户第一、团队合作、拥抱变化

15、、诚信、激情、敬业。其中三剑是做人的：诚信、激情和敬业，是基础；二剑是做事：团队合作、拥抱变化，它是中间力量；而剩下的一剑，则刺中要害，点名方向，说的是“客户第一”，这个是六脉神剑最深功力所在。阿里巴巴就是按照六脉神剑价值观招人，管人与留人，这也让它成为最吸引年轻人加入的公司之一。5、企业将更多采用多种用工方式以降低用工成本随着全球经济增速放缓，更多企业开始探索各种节约用工方法。除了全职员工以外，更多的项目制用工、临时性用工、劳务派遣用工、实习生、自由职业者纷纷参与到企业用工潮中，在企业内部组成更加灵活的团队。在美国，研究表明未来几年，至少有40%的企业员工属于自由职业者。这个趋势也将在中国企

16、业更多的出现。随着越来越多的公司雇用是按需、按项目，同时又要降低社会保险成本及其他员工福利，未来更多的自由职业者会和全职员工一起工作。许多自由职业者在远程工作，未来一个经理不仅要能管理现场的人员，更需要管理散布在全国甚至全球的自由职业者团队。6、千禧一代与新新人类Z一代在职场相遇2016 年是Z一代（90后）工作的第一年，而三分之一的千禧一代（80后）已经成为了管理角色。年轻Z一代在看待新业务前景，对工作场所的要求和对技术拓展与学习方面和年长的员工有很大的不同。美国一项新的研究发现，Z一代和和千禧一代都表示他们有信心用自己的能力去满足工作期望，准备着改变世界。但哈佛商业评论发现，只有7%的企业

17、提供了领导力项目来培养他们。企业对年轻一代领导力的培养还远远不够。二、阿里巴巴人力资源管理现状（一）阿里巴巴人力资源战略规划企业的人力资源战略规划由以下的几个部分构成：1外部人员补充规划：指根据组织内外环境变化和组织发展战略，通过有计划地吸收外部人员，从而对组织中长期可能产生的空缺职位加以补充的规划；2内部人员流动规划：指根据组织内外环境变化和组织发展战略，通过有计划的组织内部人员流动，实现在未来职位上配置内部人员的规划；3退休解聘规划：指根据内外环境变化和组织发展战略，通过有计划有让达退休标准人员和不合格人员离开组织，从而使组织的人员结构更化、更合理的规划；4职业生涯规划：指组织根据组织内外

18、环境变化和组织发展战略引导员工职业发展方向，员工根据个人能力、兴趣、个性和可能的机会制定个人职业发展计划，从而组织可系统安排内部员工职业发展的规划；5培训开发计划：指根据组织内外环境变化和组织发展战略，考虑员工发展需要，通过对员工有计划地培训和开发，提高员工能力、引导员工态度，使员工适应未来岗位的规划；6薪酬激励规划：指根据组织内外环境变化和组织发展战略，为了使员工结构保持在一个恰当水平，为了提高员工工作绩效，为了激发员工工作热情，制定一系列薪酬激励政策的规划；7组织文化规划：指根据组织内外环境变化和组织发展战备的需要，不断完善组织长期积累形成的组织文化，使其在未来能更好地引导和激励员工，从而

19、为组织提供更优秀的人力资源规划。（二）阿里巴巴人力资源招聘与配置阿里的干部80%是内部选拔，20%左右从外面招聘。校园招聘部负责阿里巴巴集团的校园招聘策划、招聘录用分配、新大学生培养(培训)计划及实施。社会招聘部主要负责高级人才猎聘，并在各个事业群与HRG协同。阿里的招聘赋能模式，关键有两点：一是业务领导冲到一线，让业务主管直接占领人才高地，跟人才直接建立关联；招聘的HR撤退到二线，帮助业务部门打好基础，负责把品牌、服务、平台打造好。（三）阿里巴巴人力资源培训与开发在选人与育人的决策中，阿里巴巴更侧重于育人，阿里巴巴选人策略是，宁肯找那些没有太多工作经验，而基本素质很好的人。同时也提出对人才的

20、新要求：聪明、乐观、皮实、自省。相比工作经验，阿里巴巴更看重人员的基本素质。“软实力，如乐观、不怕压力很重要，缺乏经验没关系，都愿意投入很大的精力去培养他。阿里巴巴非常重视培训。大约2005年开始，阿里巴巴着力在公司内部逐渐打造了一整套的培训体系，像“阿里党校”、“阿里夜谈”、“阿里课堂”，还有“百年大计”、“百年诚信”、“百年阿里”，这里既有公司的发展理念、价值观体系的培训，也有对工作技能方面的培训。阿里巴巴有两套人才发展体系，一套体系是专家路线，程序员、工程师，某一个专业领域的人才；另一套体系就是搞m路线，即管理者路线，从m1到m10，把每一个层级的评判能力全部细分，它的能力表现是什么，要

21、达到什么样的层级，全部有一个细分的体系。这样就实现了整个人力资源体系的科学化。新员工进入阿里之后，都会经历三个时期的培训。首先是入职后27天的专职培训，在这27天之内，新员工将接触到三大类培训，即文化制度类、产品知识类、技能心态类，这三者的课程比例分别是42%、28%、30%。上岗后，新员工还将接受3-6个月的融入项目培训。一般而言，上岗第一天，新员工将会被介绍给团队成员，在一个月之内，还将安排团队聚餐。接下来，在一年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样的培训内容。（四）阿里巴巴人力资源绩效管理2001年，为GE服务25年的关明生加盟阿里巴巴，帮助阿里巴巴打造了一套与国际接轨的绩效管理体系，

22、奠定了阿里巴巴绩效管理的基础，借鉴GE对价值观的推崇并进一步予以强化。人作为资本在阿里巴巴的价值主要体现在两个方面：首先是认同并符合企业的价值观，其次才是业绩和具备符合阿里巴巴业务发展所需要的技能和潜力。2003年阿里巴巴开始实施价值观考核，并采用“活力曲线”法则以及基于这个方法的淘汰和激励制度。阿里巴巴用“271排名”的方式来考察员工的相对业绩，不过阿里巴巴对后10%的淘汰不像GE那么严格。阿里的打分体系有着严格的制度，打分结束之后会按照3-6-1进行强制分布，其中30%被评为“优秀”，60%被评为“一般”，10%被评为“较差”，其中3-3.25分占10%，3.5分占60%，3.75-5分占

23、30%。阿里的考评根据员工的层级划分为两种：第一种针对M3/P8及以下，这些员工需要实行通关制，即通过季度考核、年度总分将依据员工四个季度的平均分和价值观改进趋势给出。考核方式则通过上级领导评价与自我评价。第二种则针对相对职位较高的，即M4/P9及以上，不执行通关制，以述职为主要方式进行打分。在管理层的考核中，阿里主要考核三个方面：定策略，即管理人员的战略管理能力。建团队，即管理人员带领团队工作、管理团队的能力。拿指标，即管理人员是否能够准确的制定目标并完成的能力，具体指一些财务指标或者工作量化指标。年终根据这三个方面加起来总分为100分，年终评定之后同样按照强制分布的形式。（五）阿里巴巴人力

24、资源薪酬福利管理阿里巴巴基本工资管理制度;1、工资模式 工资基础工资工龄工资津贴奖金其它,阿里巴巴的薪酬制度报告.基础工资基本工资岗位工资。基本工资：参照市职工平均生活水平，生活费用价格指数和各类政策性补贴而确定,最低工资标准830元，我司拟定为850元。岗位工资：岗位工资综合考虑员工的职务高低、学历技能高低、岗位责任大小、能力强弱、贡献多少、经验丰富与否，在本企业从业时间长短等因素而确定。 阿里巴巴根据岗位评价的结果参照员工工作经验、技术、业务水平及工作态度等因素确定相应岗位工资等级，将公司所有岗位划分为高层管理核心层a、中层骨干b和基层c三个层次及管理类、行政类、财务类、销售类、技术类等五

25、大类；同时，将全公司岗位按照岗位重要性分划为10个等级，简称“一岗十薪”。这是阿里巴巴考虑到由于各个员工业务技能差异，为了重点激励优秀员工，在职等不变的情况下，为优秀员工提供工资上升通道。根据岗位评价情况和薪酬市场调查，确定公司最低和最高工资分别为500元和10000元，并推算出各等级工资数额，岗位工资入等入级的原则：根据岗位说明说评价入等，根据能力评价入级。 （2）根据“变岗变薪”原则，员工晋级则增薪，降级则减薪。（3）阿里巴巴的员工的薪酬管理主要以工作评价的分析方法中得薪点评价法，它把工作分解成许多要素，这些要素技术能力，判断力，知识，经验，努力，责任和压力等等，根据员工的目标任务的完成度

26、，给予一定的提成。（4）岗位工资其它规定 公司岗位工资标准须经董事会批准；公司可根据经营状况变化而修改岗位工资标准；新进人员被聘岗位以及岗位级别调整由人力资源部提出初步意见报公司总经理批准后执行，对从事专业性较强岗位的人员，公司可视情况而定。2、激励工资管理 阿里巴巴激励对象二八原则：一个激励政策的成功与否，就在于看，能否调动起团队当中80%的成员；排在前头的10%，需要的是个性激励对待，后面10%需要的是负面淘汰压力，中间的80%才是我们真正需要去激励的群体。3、个人激励计划标准工时制（多用于技术人员）：即对在实现规定的“标准时间”内完成的工作给予额外工资的奖励计划。管理激励计划（多用于客户

27、经理）：是在经理人员达到或超过其部门有关销售、利润、生产、或其它方面的目标时，对他们进行奖励。行为激励计划与推荐计划普遍适用，但并不是主要激励部分。计件制则不适用于阿里巴巴。奖金占基本工资比率为16.8%基本工资则为29.5%其它收入为63.0%（部分平均数据）三、阿里巴巴人力资源管理存在的问题（一）组织机构庞大、人力资源管理面临巨大挑战对于阿里巴巴严格的价值观行为标准评定来讲，人员膨胀是一个巨大的挑战。打分制要求上司对员工有绝对的了解，人员迅速生长使得巴巴对HR本身进行了大规模的投入，阿里阿里巴巴的HR人数几乎是行业标准的两倍，而HR的投入是同类企业的三四倍之多。高速成长的行业的特点是低位高

28、用，从人力资源配置的角度来说，机会多，工作多，但人不多。所以必须加大人力资源管理投入，以统筹协调大而杂的局面，尽量做到人岗匹配，充分发挥人力资本的价值。（二）公司各年龄阶层管理者设置失衡目前在阿里巴巴管理层中70后占45%，80后的管理人员占52%，而60后只占3%，3000名90后的优秀年轻人加入了阿里巴巴集团。这样的结构对于阿里巴巴这样的集团型公司来说造成造成管理层年龄阶层的失衡。有人担心离开了马云的阿里巴巴不再是阿里巴巴，企业的文化传承和未来的公司管理都需要年轻人来完成。而互联网的主要用户人群，包括移动互联网用户都越来越年轻化，甚至互联网高管的年轻化更能适应这个时代的发展，带领这个企业走

29、得更远，因为他们更了解年轻人的想法，接受新事物、新思维的能力也更强。IPO过后的治理结构失衡据不完全统计，在阿里上市前，每日就有数十名员工离职，而且其中大多数为中层员工。究其原因，随着阿里巴巴走向国际化，高层的人才选拔更倾向于从其他大企业空降高管，如此一来一定程度上切断了老员工的上升渠道。再加上阿里上市使得一部分中层员工凭借手中的股票“晋升”为百万富翁、千万富翁，朝九晚五，冲KPI的生活已经不再适合他们。要知道，人人都有一颗创业的心。相比于给大公司打工，手握资本和工作经验，这些“新贵”自然更倾向于趁着年轻去实现心中的抱负。为了上市冲业绩，近半年多来阿里方面加给员工的KPI越来越重，导致一些员工

30、不堪重负。因此阿里巴巴在IPO后处理治理结构的变化，而离职潮超过后，阿里如何补充新鲜血液成为了公司人力资源的重点难题。四、阿里巴巴人力资源管理改进措施（一）提升公司人力资源管理能力加强公司集团对各子公司的人力资源协同能力，制定战略性人力资源规划。人力资源规划需要考量集团公司的经营目标，又要结合子公司的企业建设情况，使之保持科学性和适用性。加强对母子公司的员工培训。培训是企业最大的福利，也是提升员工职业技能、增强员工向心力的主要手段。集团公司可以派出专门人员，对子公司的员工进行统一培训，以降低培训成本，提高培训的针对性，为公司持续发展储备更多人才。畅通母子公司信息共享通道。集团公司和子公司要保证

31、原始信息数据的准确性，在此基础上，加强信息沟通与共享，以实现母子工资之间的协同发展。增强母子公司之间信任。在集团公司与子公司之间建立信任机制，能够有效增进母子公司之间的情感与信任，使二者能达到齐心协作，共同发展，从而降低资源协同中各种使用成本。在母子公司之间建立人才流动机制。对于企业来说，只有建立良好的人才流动机制，才能激发员工工作的积极性，促进企业生产效率与经营效益提升。合理设置各年龄阶层公司管理者目前阿里巴巴管理层主要是70后和80后，而90后管理者占比居少。在未来的发展中管理者年龄阶段必须实现年轻化。年轻化的管理阶层更具有创新意识、更具有超期和活力、对新鲜事物的接受速度比70后80后强很

32、多。阿里巴巴这样的国际化集团型企业在人力资源管理层设置上如果还是按照以前的空降高管等，不一定能适应未来的互联网发展。互联网的主力军是90后、00后甚至以后的年轻人，从公司文化传承和企业使命的角度来看，公司必须对年轻管理层放权，让管理层更加年轻化。创新激励体制，重新稳定治理结构在阿里巴巴IPO后离职的人员中大部分为中层管理者，而这对阿里巴巴来说是巨大的打击。因此公司人力资源需要通过招聘、空降、内部提拔等方式快速的弥补这些岗位的缺失。在原有的激励体制上进行新的激励制度的创新，让公司的组织结构重新恢复到稳定结构。而在这方面阿里有着开放的心态和提前的准备，在IPO之前阿里巴巴已经意识到人员离职潮的到来。因此会采取一定的措施补救离职潮对公司人力组员带来的影响。参考文献：张莉.中小企业人力资源管理存在的问题及对策分析J.中国国际财经(中英文),2018(02):86-87.王璐媛.中小