对标管理提升的重点内容

1、对标管理提升的重点内容开展对标世界一流管理提升行动，要跳出以往聚焦运营管理对标， 以绩效指标作为核心对标要素的对标管理模式，对战略、组织、技术 等各项管理环节进行全面的管理对标。通过构建对标数据库、进行动 态监测与预警、形成递进式深入分析、开展管理行动实践四个环节的 对标能力建设，真正实现各项管理水平的提升。一、传统对标管理的理论与发展传统的对标管理，更多关注的是业务运营层面的对标提升，并以 绩效指标作为核心的对标要素。对标管理(Benchmarking)一词有多种不同的译名，如标杆管理、 企业标杆、竞争基准、基准设定、标杆制度、标杆分析等。标杆，最早 是指工匠或测量员在测量时作为参考点的标记

2、,后来渐渐衍生为衡量 的基准或参考点。自从美国施乐公司于上世纪70年代末期开始倡导 此观念后，便成为优异典范的代名词，即所谓的“标杆”。对标管理理论的创始人罗伯特C 坎普(Robert C.Camp)在其 1989年首次出版的著作对标管理一一寻求超常绩效之行业最佳实 践中，将对标管理定义为：通过将产品、服务、实践与某个强大的 特定的竞争对手或是行业权威相比较的持续流程，以此带动流程优化， 实现目标。此后，在坎普的基础上，国内外学者从不同角度出发，对对标管 理进行了多角度的界定与诠释。二、以往对标管理的应用与实践以往对标管理实践，特别是国内企业对标管理实施，往往聚焦于 运营管理对标，而忽视了对战

3、略、组织、技术等同样重要的管理环节 的对标管理。对标管理在企业层面作为一种理论化、系统化的管理工具或方法 提出来，始创于美国施乐公司。1976年,一直保持着世界复印机市场 垄断地位的施乐遇到了佳能等日本竞争者全方位挑战，市场份额直线 下降。面对竞争威胁，施乐公司最先开展了深入向日本企业学习的运 动，后被称之为对标管理。施乐的具体方法是从生产成本、营销成本、零售价格等诸多领域 中，找出一些明确的衡量标准或项目，然后将施乐公司在这些项目的 表现，与佳能等主要竞争对手进行集中分析比较，弄清了这些公司的 运作机理，找出了与佳能公司等主要对手的差距，全面调整了经营战 略和战术，改进了业务流程，很快收到了

4、成效，把失去的市场份额重新 夺了回来。此后,施乐公司的对标管理对象，不光着眼于同行的竞争对手，而 且扩大到非同行的竞争对象，或将其他行业的产品进行比较研究。研 究项目既可以某种产品为目标，也可以管理过程中的某个环节为目标, 一切以改进管理水平、提高产品质量为宗旨。施乐公司对标管理之后西方企业群起跟风，形成了 “对标管理浪 潮”。对标管理被广泛地应用到企业质量管理、成本控制、人力资源 管理、生产流程设计、企业文化建议等等诸多领域，成为现代企业的 一种重要的管理方法。而回顾国内的对标管理发展，可以看到引入初期，对标管理主要 应用于电力、烟草等领域企业,其后逐步应用于电信、物流等行业领 域，通过精益

5、管理、现场管理等对标实践，有效促进了企业绩效的提 升与对标管理概念的普及。但这种以生产运营与绩效管理为核心的对标管理模式，也对我国 企业对对标管理的认识和提升造成了一定阻碍。使很多企业管理者， 往往一提起对标管理就聚焦于生产效率的提升、生产工艺的优化、生 产损耗的降低等运营管理内容，而忽视了对战略、组织、技术等同样 重要的管理环节的对标管理。三、新型对标管理的重构与解读新一阶段对标管理建设，要重视四大关键环节，“对标数据库”、 “动态监测与预警”、“递进式深入分析”和“管理行动实施”。在以互联网产业化、工业智能化和一体化为代表，以人工智能、 清洁能源、无人控制技术，量子信息技术、虚拟现实以及生

6、物技术为 主的全新技术革命背景下，企业对标管理的方式也随之升级。这一方面是技术进步，特别是信息技术、大数据技术快速发展的 有利推动。解决了传统对标管理过程中，缺少足够信息样本支撑，难 以形成科学评价的困扰。同时，互联网产业化的发展，降低了对海量 信息收集、处理和分析的难度与相关投入。另一方面，也是处于巨大的产业变革与激烈的市场竞争中的企业，谋求生存发展，提升自身竞争能力，重塑发展理念的必然要求。这也 是本次国务院国资委提出开展对标世界一流管理提升行动工作， 于国企改革不断深化外的另一重要环境背景。面对新的市场形势、新的产业变化与新的企业需求，对标管理升 级的同时，其价值和内涵也变的更加丰富，从

7、而形成了对标世界一 流管理提升行动文件中，涉及的8大领域，34个核心工作模块。在 此前的对标世界一流管理提升行动，8大方面，34个工作模块总览 一文中已经进行了全面的梳理，所以接下来我们进一步关注实操层面 的要点。基于长期以来的对标管理研究与对国内外对标管理最新实践的 持续追踪分析，我们总结得到新一阶段对标管理建设的四大关键环节， 包含“对标数据库”、“动态监测与预警”、“递进式深入分析”和“管 理行动实施”。第一是对标数据库。新一阶段对标管理，不再仅仅是针对几家领先企业、几项优秀实 践的对标分析，而是基于对标资源数据库，建立从行业整体、到战略 群落、再到行业关键企业的完整对标体系。互联网、信

8、息化技术的发展大幅降低了对标信息收集的成本和难 度，从而为建立对标信息的数据库资源提供了可能。基于完整的对标 资源数据库，企业的视野将不再局限于几家领先企业，而能放大到全 行业，使处于瞬息万变的现代商业社会中的企业，能够及时发现起于 青萍之末的新机会、新场景、新模式，准确把握行业动向、产业动向和企业动向。第二是动态监测与预警。新一阶段对标管理，不再是静态的对比和分析。现代商业和技术 的发展日新月异，风险无处不在，机会转瞬即逝，只有形成基于一定 时间周期与长期行为跟踪的持续性动态对标管理，才能及时、准确把 握市场变化与企业变化，发现商业规律，调整管理模式。第三是递进式深入分析。从对标世界一流管理

9、提升行动文件中，涉及的8大领域，34 个核心工作模块可以看到，新一阶段的对标管理，不再将关注焦点集 中于业绩指标，而是对企业的管理理念、竞争能力与关键业绩等要素 进行综合的对比与分析，并建立相关要素间的逻辑关系，形成包含数 据对标、行为对标、最佳实践对标的逐层递进式对标体系。绩效是结果，行为和理念才是决定绩效的原因，所以新型的对标 管理将更多的焦点至于企业行为和管理理念方面，从而真正达到提高 企业竞争能力和管理水平的效果。第四是管理行动实施。“行动”是本次“对标世界一流”工作的出发点和落脚点，新一 阶段对标管理，强调企业行为的选择与实施。对标管理的核心最终还 是要落到企业的业务行为与管理行为。通过对标管理，形成从学习、优化，到选择、实践的闭环，才能 真正达到不断提升企业业务能力与管理能力的良好结果，从而避免传 统对标管理过程中，对标学