危机管理-钢铁行业资源危机

1、危机管理-钢铁行业资源危机转危为安：向左走，向右走？下跳棋时，只有你这方的所有棋子都到达对方的大本营，你才算胜利了。为此，每一步你都需要通盘考虑所有的棋子，左思右想该如何走？企业竞争就象下跳棋，企业要想在竞争中获胜，同样需要考虑在自己的产业链条上向左走，向右走？ 钢钢铁行业业资源危危机刘珺AMT研研究院在在对钢铁铁企业竞竞争成功功的关键键因素（KSFFS）分分析时发发现：产产业链安安全是钢钢铁企业业竞争成成功最重重要的因因素。为为什么呢呢？这要要从钢铁铁行业的的产业链链说起。钢铁是是一个“中间产产品”，上连连采矿业业、能源源工业、交通运运输业，如：钢钢铁工业业生产消消耗大量量的铁矿矿石、煤煤炭

2、、电电力、石石油等原原材料，使用大大量的机机电设备备，同时时又是交交通运输输消耗的的大户；同时，钢铁工工业提供供的产品品又是其其它许多多产业的的基本原原材料，向下游游又与机机械工业业、汽车车制造业业、建筑筑业、交交通运输输业等各各种重要要的行业业存在着着密切的的联系。如果钢钢铁这个个“中间产产品”过分膨膨胀，上上游的“瓶颈”开始收收缩，下下游产业业发展趋趋于平稳稳，整个个产业链链的不协协调就会会暴露出出来。因因此产业业链的安安全成了了钢铁企企业面临临的生死死问题。图1钢铁铁行业产产业链从产业链链来看，钢铁行行业在产产业链的的不同位位置，其其成功的的关键驱驱动因素素又各不不相同，总的来来说可以以

3、分为三三种。要素驱动动：对于于采矿型型企业来来说，驱驱动因素素主要体体现在矿矿产资源源上。拥拥有大量量富铁矿矿，同时时占据有有利地理理位置的的企业在在竞争中中必然占占有很大大的优势势。 创新驱动动：冶炼炼制造商商的竞争争优势来来自于企企业所提提供产品品的质量量、功能能以及成成本等。为了获获取这些些竞争优优势，企企业需要要对进行行技术创创新，采采用先进进的生产产工艺和和设备，提高产产品的质质量和生生产效率率；需要要对产品品进行创创新，用用以满足足下游客客户的各各种需求求；需要要对管理理理念和和管理手手段进行行创新，用以提提高企业业整合各各方面资资源的能能力，从从而以比比其它企企业更低低的成本本生

4、产出出更出色色的产品品。品牌驱动动：钢铁铁产品的的分销很很大程度度上取决决于客户户对企业业以及产产品的认认知程度度，同时时还需要要拥有强强大的分分销渠道道将自身身的产品品展示和和提供给给客户。处于产业业链中不不同位置置的企业业可以根根据自身身所处位位置的关关键驱动动因素来来制定和和实施自自身的发发展策略略。但是是现在一一个很有有趣的趋趋势是，钢铁行行业中已已经存在在一批联联合企业业，他们们的业务务范围可可以涵盖盖从采矿矿到分销销的整个个产业链链，构筑筑起自己己的安全全产业链链，从而而形成强强大稳定定的竞争争优势。除了钢钢铁行业业本身产产业链的的特点驱驱使外，竞争因因素起了了关键作作用。根据Po

5、orteer的五五力竞争争模型，一个行行业的竞竞争状况况主要由由上游供供应商和和下游客客户的侃侃价能力力、潜在在进入者者威胁、产品替替代者威威胁以及及行业内内现有竞竞争者五五个方面面的因素素构成。这五种种基本力力量的状状况及其其综合强强度，决决定着行行业的竞竞争激烈烈程度，同时也也决定着着行业最最终获利利能力。钢铁行行业竞争争状况：钢铁产量量增长过过快，上上游供应应商势力力趋强。目前，国内焦焦煤、电电力供应应、铁路路运输、港口接接卸紧张张，铁矿矿石价格格持续在在高位运运行。大大型（超超大型）钢铁联联合企业业可以凭凭借自身身地位与与影响，获得低低成本铁铁矿石资资源（相相对），以便在在资源性性原料

6、竞竞争中，抢占制制高点；而一些些没有自自营进出出口权的的中小型型炼铁企企业，原原有成本本、经营营灵活等等优势消消失殆尽尽，节约约挖潜、修旧利利废等传传统做法法，和获获得廉价价原料的的能力相相比，显显得苍白白无力：原料成成本效益益，甚至至已经盖盖过了内内部管理理问题，届时，为了生生存，将将不得不不采取人人弃我缺缺的策略略，在低低品位铁铁矿石（粉）中中寻求生生存空间间。由于于不能获获得低成成本原料料，中小小型炼铁铁企业在在以后的的行业竞竞争中可可能将会会非常吃吃力，甚甚至可以以说，有有些先天天不足、管理不不善、无无资源可可靠来源源的中小小钢、铁铁厂肯定定会在未未来的残残酷竞争争中被清清理出局局。

7、生产规模模纷纷扩扩大，业业内各厂厂商竞争争加剧。钢铁行行业具有有典型的的规模经经济特征征，规模模较大的的企业在在现有市市场的竞竞争中往往往占据据一定的的优势。钢铁联联合企业业的最佳佳经济规规模为年年产钢6600-20000万吨吨。在220033年，国国内现有有的钢铁铁企业纷纷纷抓住住机遇，扩大生生产，有有多家企企业把目目标瞄准准在千万万吨的规规模。供给暂时时低于需需求，下下游众买买家采购购吃紧。20003年，全球钢钢铁的供供应略微微大于市市场需求求，而国国内的钢钢铁产销销率基本本达到了了1000%，创创下了近近年来的的最高记记录，整整个钢铁铁行情十十分火爆爆。但是是，目前前的这种种供不应应求只

8、是是一种短短暂性的的市场状状态。国国际国内内的众多多钢铁企企业目前前正纷纷纷提高产产能，随随着产能能的不断断释放，竞争的的均衡点点又将转转移到客客户的一一头。行业利益益诱惑太太大，新新型进入入者蜂拥拥而入。如果说说钢铁企企业走多多元化道道路而进进入ITT行业并并不稀奇奇的话，那么IIT企业业进入钢钢铁行业业就该算算是很大大的新闻闻了。220033年，国国内著名名的ITT企业北北大方正正对苏钢钢集团进进行了快快速的收收购，看看好的不不正是钢钢铁行业业当前的的高度景景气以及及未来的的良好前前景吗？因此，产产业链安安全成为为钢铁企企业竞争争成功的的关键因因素也就就不难理理解了。典型企业业宝钢钢“铁娘

9、子子”率宝钢钢成功整整合产业业链，实实现整体体上市20044年7月月，宝钢钢股份与与中海油油签订战战略合作作协议，这是自自20003年宝宝钢全面面启动战战略供应应链打造造计划以以来又一一重要链链环。在在此之前前20003年宝宝钢完成成了与三三大汽车车巨头，一汽、上汽和和东风的的战略联联盟；220044年与煤煤炭巨头头，包括括中国最最大的焦焦煤企业业山西焦焦煤以及及与巴西西和澳大大利亚的的矿产巨巨头建立立了长期期合作关关系，并并合资开开发矿产产；与中中远物流流，优化化供应链链中重要要的物流流服务环环节。等等等一系系列的举举措说明明宝钢打打造的产产业链越越来越牢牢固，这这是宝钢钢董事长长谢企华华一

10、直殚殚精竭虑虑的。宝宝钢集团团战略研研究部门门负责人人吴东鹰鹰曾经表表示：“宝钢在在上下游游已初步步形成一一个安全全的产业业链，这这是宝钢钢发展的的重要支支撑。这这比盲目目地在行行业内投投资抢地地盘重要要得多。”然而在宝宝钢安全全产业链链的背后后，依靠靠的是科科学的产产业链管管理和强强有力的的技术支支撑。安安全产业业链不是是上下游游企业简简单地拼拼凑，需需要在财财务、营营销、物物流和能能源管理理等管理理方面进进行相应应的变革革予以支支持。比比如，财财务集中中管理、分级核核算；营营销渠道道的完善善，供应应链扁平平化；物物流系统统化；能能源管理理,开源源节流、持续发发展。科科学的管管理离不不开技术

11、术的支撑撑。以电电子商务务为例，宝钢早早有远见见自20000年年开始着着眼打造造的电子子商务运运作模式式，并成成立了东东方钢铁铁电子商商务有限限公司。东方钢钢铁电子子商务有有限公司司副总经经理张春春前接受受AMTT前沿沿论丛专访时时指出，东方钢钢铁搭建建的“宝钢网网络商务务港”就是宝宝钢运用用电子商商务手段段与产业业链中上上下游企企业共建建的绿色色通道。以宝钢与与一汽大大众的电电子商务务模式为为例，实实现了高高效率、高透明明度、有有效监控控的运作作。以前前，一汽汽大众与与宝钢签签订一次次钢材供供货合同同，宝钢钢按合同同组织生生产，按按质按量量准时交交货。然然而，这这种简单单的模式式造成了了必可

12、避避免的信信息不畅畅，一汽汽大众很很难掌握握宝钢的的具体生生产进度度。为保保证生产产供应，一汽大大众只能能加大钢钢材库存存量，即即使如此此无法适适应生产产计划的的变化，还经常常要求宝宝钢紧急急补料。宝钢-一一汽大众众的协同同商务平平台有效效缓解了了这种矛矛盾。一一汽大众众将钢卷卷库托管管给宝钢钢，宝钢钢将保证证一汽大大众的生生产用料料。由此此，宝钢钢的管理理延伸到到了一汽汽大众的的钢材原原料库，每天根根据一汽汽大众的的生产计计划和生生产实绩绩，动态态平衡整整个供应应链的钢钢材库存存状况，及时调调整钢材材生产计计划，满满足一汽汽大众的的生产要要求。这这些目标标的实现现得益于于东方钢钢铁电子子商务

13、信信息技术术的支撑撑。协同同商务解解决了计计划、订订货及合合同执行行中的信信息不对对称，重重点不在在于交易易，而在在于供应应链全过过程的有有效监控控给双方方带来的的保障。目前，宝宝钢可按按照一汽汽大众的的轿车生生产计划划，组织织宝钢的的合同排排产、生生产制造造、成品品运输。宝钢对对一汽大大众已经经全面实实现按局局订货、按周交交货的管管理方式式。高精精度的生生产管理理创造了了巨大的的效益，在双方方的共同同努力下下，一汽汽大众的的钢材原原料库存存大幅度度下降，同比降降幅达445，创效益益数千万万元。从从而，宝宝钢通过过这一电电子商务务技术平平台赢得得了一个个稳定可可靠的战战略客户户。（详详细内容容

14、请阅读读本刊220044年9月月号：宝宝钢安全全产业链链的背后后）现在宝钢钢成为国国内少数数几家上上游有矿矿石保证证、下游游背靠大大型机械械基地和和汽车基基地，同同时还和和上下游游都签署署了长期期供货合合同的大大型钢铁铁企业。注：本文文主要内内容节选选自AMMT研究究院报告告：钢钢铁行业业管理变变革和信信息化研研究报告告 汽车车行业：利润危危机刘珺现在最令令国内汽汽车整车车生产厂厂商朝思思暮想的的可能就就是：如如何提高高销量？为此，提升产产品配置置、降价价、广告告、促销销等各种种竞争手手段都用用上了，虽然产产销量还还在以两两位数增增长，但但与600相比比不可同同日而语语，也许许这些还还都能容容

15、忍。最最不能容容忍的是是利润率率从20003年年的8.6%下下降至220044年的66.6%，尽管管与国外外平均3355的利利润率相相比仍然然较高，但对中中国市场场寄予热热望的跨跨国行业业巨头来来说，无无疑泼了了一盆凉凉水。有有些清醒醒的汽车车厂商，开始意意识到单单纯地依依靠竞争争手段提提高销量量无益于于利润率率的提高高，毕竟竟利润才才是生存存的根本本。这些些厂商把把目光从从外转向向内，期期望通过过资源整整合、效效率提升升提高利利润率，然而在在深入下下去的时时候，却却碰到了了前所未未有的难难题。从汽车行行业的产产业链来来看，整整车装配配环节是是能够辐辐射其他他环节的的关键控控制点，因此，大家都

16、都选择在在此安营营扎寨，可谓“英雄所所见略同同”。这本本来是个个聪明的的策略，但是在在中国市市场执行行起来似似乎就不不那么灵灵验了。图2汽车车行业产产业链中国汽车车行业的的竞争表表面上似似乎只是是整车市市场的竞竞争。但但从产业业链来看看，整车车市场的的竞争只只是整个个汽车产产业链竞竞争中的的一个环环节。汽汽车产业业链的竞竞争还包包括产品品研发、原材料料及部件件供应、物流、分销、售后及及汽车金金融。本本来，大大型汽车车制造厂厂商可以以充分利利用自身身整车制制造业龙龙头地位位进行区区域化和和全球化化整合兼兼并，把把上游一一二级供供应商和和下游的的销售和和售后服服务优势势充分、有机的的结合起起来，并

17、并通过降降低采购购成本、优化内内部流程程，构建建深度和和广度都都堪称一一流的全全球分销销网络，提高核核心竞争争力。然然而，大大多数整整车厂商商没有抓抓住这个个机会。问题出出在哪里里？原本管理理方式和和文化几几乎截然然不同的的企业在在合并之之后如何何维持健健康发展展？如何何更好的的发挥规规模优势势？出于于产业保保护，中中国产业业政策规规定跨国国汽车企企业只能能以不超超过500的合合资形式式进入中中国，多多个汽车车巨头都都采取了了“把鸡蛋蛋放在几几个篮子子里”的策略略，与不不同国内内汽车企企业形成成整车项项目。尽尽管在整整车环节节是合作作关系，但在原原材料及及部件供供应等产产业链其其他环节节却往往

18、往成为竞竞争对手手。造成成这种问问题的根根本原因因在于合合资双方方没有理理清各自自在产业业链中的的定位和和相互关关系。中国汽车车行业的的竞争只只是整车车市场的的竞争吗吗？当把把竞争范范围理解解为整车车市场，依然应应用传统统的，围围绕市场场、产品品、客户户、竞争争及企业业能力来来制定战战略，注注定是要要失败的的。中国国汽车行行业的竞竞争应该该是汽车车产业链链所有环环节的竞竞争。制制定战略略时，应应该考虑虑在产业业链的哪哪些环节节介入？如何介介入？在在介入这这些环节节时，对对其他环环节的合合作关系系有什么么影响？如果在在产业链链的纵向向与合作作伙伴有有了矛盾盾，应该该如何取取舍？如何使成成本比价价

19、格下降降得更快快？中国国的生产产有一些些成本优优势，但但被采购购问题和和规模不不够所抵抵消。而而且现在在钢材和和石油价价格不断断攀高，电力供供应紧张张，更是是雪上加加霜。为为降低成成本，整整车厂商商逐步打打破依靠靠自有配配套厂商商的产业业链组织织模式，实施全全球采购购，这是是一个新新的挑战战。产业链上上下游如如何形成成紧密协协作的协协同团体体？尽管管企业还还会继续续加强对对整个供供应链中中的成本本的控制制来获得得竞争优优势，但但是整个个行业会会进入一一个新纪纪元，成成功与否否取决于于三个关关键因素素：顾客客响应性性、进入入市场的的速度、创新。为此，上下游游需形成成紧密整整合的协协同团体体，以团

20、团体的形形式争夺夺利润和和市场的的领导地地位。通通过使用用通用架架构、指指标和标标准，它它们将从从跨团体体设计和和开发中中受益，将以速速度和最最好的功功能性来来与竞争争对手竞竞争，而而不是最最低的零零部件采采购成本本。通过过像团体体一样运运作，它它们可以以通过供供应链拉拉动创新新，提高高顾客响响应性，加快新新产品进进入市场场的速度度，并快快速吸收收新技术术。如何解决决呢？根根本方案案是转变变为产业业链的协协同模式式。但新新的协同同团体不不会从当当前较低低水平的的协同自自动演变变过来，需要高高级的管管理措施施来克服服当前阻阻碍协同同的障碍碍。对于于汽车企企业来说说，向创创造价值值的协同同模型的的

21、转变有有六个关关键的步步骤：建立以协协同为中中心的战战略。制制定基于于协同的的战略的的目的是是为了找找到合适适协同团团体伙伴伴，在以以下三个个领域中中一个或或几个有有上佳表表现的企企业：顾顾客响应应性、进进入市场场的速度度以及创创新。这这样，长长期下来来，将会会提高顾顾客满意意度，并并创造更更高的股股东回报报。预测颠覆覆式技术术，并对对此做出出反应。在未来来的几年年中，有有三种颠颠覆式技技术对汽汽车工业业的影响响将尤为为重大：在车辆辆设计中中越来越越多地使使用电子子技术（硬件及及软件）；新能能源的使使用；越越来越高高的环境境要求（回收物物流）。对于颠颠覆式技技术的协协同式的的响应需需要协同同团

22、体成成员的共共同努力力，而不不是单个个企业的的努力。建立更好好的业务务模型。与协同同团体的的成员共共同合作作，识别别出可以以通过协协同创造造更高级级的业务务模型的的关键领领域。其其目的是是：改善善成本结结构（更更加精益益化）；加快进进入市场场的速度度（更加加敏捷化化）；以以及建立立相互依依存的关关系（锁锁定最好好的合作作伙伴）。执行初始始的协同同目标。走向更更广泛的的协同的的第一步步是与合合作伙伴伴共同改改进产品品开发。使用协协同产品品开发来来降低产产品开发发成本，将创新新产品更更快地打打入市场场。该领领域的成成功将有有助于各各种协同同项目在在整个协协同团体体中的播播种。集中核心心竞争力力，削

23、减减冗余流流程。当当达到了了关键协协同目标标，并增增进了相相互之间间的信任任之后，协同团团体的成成员将能能够将越越来越多多的非核核心业务务外包出出去。这这非常关关键，因因为协同同团体的的成员需需要不断断地加强强核心竞竞争力以以在其专专业领域域保持在在前列。长期以以来，将将能创建建一个虚虚拟企业业，团体体成员将将能够相相互利用用协同伙伙伴所创创造的价价值。团体内价价值共享享。回报报应与成成员对协协同团体体的影响响成比例例。也就就是说，价值分分配应与与价值贡贡献成比比例。否否则最佳佳的供应应商将会会跳离这这个组织织。只有有那些能能够找到到新的创创造性的的价值分分配方法法的协同同团体才才能成为为高绩

24、效效的稳定定的团体体。图3是越越来越走走向协同同关系的的企业的的信息通通讯示意意图。在在某种意意义上说说，协同同团体就就是围绕绕着共同同的目标标建立的的一种创创新的生生态系统统。没有有一个企企业覆盖盖整个产产业链。在这个个团体中中，传统统的极其其复杂的的点对点点的关系系变成为为敏捷的的参与者者之间流流动性的的有机体体，优化化网络资资源利用用率。因因此，共共享的标标准、持持续的价价值创造造与网络络化的流流程的集集合造就就了这种种协同团团体的敏敏捷性。典型企业业上海海通用汽汽车张新权为为自己的的工作引引以为豪豪没有抢得得先机，那就抢抢占市场场的制高高点，这这是上海海通用的的策略。为此，通用一一开始

25、就就强调构构建体系系竞争力力，比如如，斥巨巨资打造造一个综综合性设设计和开开发平台台；一体化化全面引引进通用用技术；在产品品战略上上，以中中、高档档车打市市场，树树立品牌牌美誉度度；对产业链链上游供供应商以以及下游游经销商商的全面面整合。以产业业链整合合为例，我们来来体会一一下上海海通用的的体系竞竞争力。在上海通通用汽车车的产业业链体系系中，涉涉及到产产品设计计、物料料采购、生产制制造、整整车物流流等几乎乎所有环环节，所所以，当当你想订订购一台台最新产产的赛欧欧或者别别克的轿轿车，只只需给上上海通用用的经销销商下一一个订单单，这个个经销商商会通过过门户平平台登陆陆厂商的的经销商商管理系系统(D

26、DeallerMManaagemmenttSysstemm，DMMS)，输入订订单的详详细信息息，你的的要求就就会进入入上海通通用的EERP系系统，自自动生成成生产计计划，系系统根据据生产计计划进行行最优排排序，向向上游的的供应商商发出物物料需求求指令，安排班班组生产产，同时时物流部部门已安安排运输输计划，使得整整车开下下生产线线即可即即时交货货。在此此过程中中，经销销商还可可以随时时通过DDMS系系统跟踪踪订单，了解该该订单的的生产状状态，通通知你何何时可以以交货。这毫无无疑问省省掉了经经销商巨巨大的库库存成本本，所以以在20004年年中国汽汽车即使使有高达达50万万辆的库库存，上上海通用用

27、所占的的比例却却很少。不过，这这种生产产方式对对供应商商的要求求极高，即供应应商必须须时常处处于“时时刻供货货”的状状态，这这样就会会给供应应商带来来很高的的存货成成本。而而供应商商一般不不愿意独独自承担担这些成成本，就就会把部部分成本本打在给给通用供供货的价价格中。如此一一来，最最多也就就是把这这部分成成本赶到到了上游游供应商商那里，并没有有真正地地降低整整条产业业链的成成本。为为了克服服这个问问题，上上海通用用将自己己IS-AUTTO与先先前开发发应用的的供应商商管理系系统(ee-suupplly)进进行了对对接，实实现了与与供应商商时刻保保持着信信息沟通通。这个个运行机机制的核核心是让让

28、供应商商能根据据通用的的生产计计划安排排自己的的存货和和生产计计划，减减少对存存货资金金的占用用。同时时如果供供应商在在原材料料、零部部件方面面有种种种原因造造成问题题，通常常会向上上海通用用汽车提提供预警警。而且，与与此同时时，汽车车制造企企业一直直提倡的的快速响响应能力力也在上上海通用用变成了了现实，对于老老的汽车车系统来来说，要要改生产产计划的的话，通通常要提提前一个个星期。但现在在上海通通用的生生产计划划却可以以一直响响应市场场的变化化。市场场部门可可以随时时要求生生产，也也可以因因为市场场上需要要的另外外一种车车，马上上一个重重新更换换生产计计划。通过这种种整合，上海通通用汽车车的生

29、产产实现了了按单定定制，物物料管理理实现了了最低库库存，整整车运输输实现了了快速交交货。上上海通用用在供应应链的各各个环节节上之所所以能够够环环相相扣，实实现无缝缝对接，离不开开IT技技术的支支持。IIS-AAUTOO是上海通通用汽车车IT系系统的神神经中枢枢，是在在CIOO张新权权领导下下建立的的。这套套系统，覆盖了了上海通通用从接接订单到到给最终终用户交交车的整整个流程程，并且且与经销销商管理理系统、供应链链管理系系统(ee-SuuppllySyysteem)、工厂底底层管理理系统(PlaantFFlooorSyysteem)等等紧密连连接，构构成支撑撑精益管管理系统统的ITT平台。上海通

30、通用成为为国内首首个、全全球屈指指可数成成功实现现了全产产业链整整合应用用IT系系统的汽汽车公司司。 快速速消费品品行业：市场危危机张丽锋产品品种种多、流流通快、销售规规模大、行业发发展速度度快，然然而单位位价值低低，利润润薄，市市场竞争争激烈，这是快快速消费费品行业业正在上上演的场场景。随随着客户户需求的的多样性性，产品品呈现多多样化、定制化化、产品品生命周周期缩短短等趋势势。客户户分布和和消费习习惯的差差异，造造成价值值让渡系系统的复复杂多样样，要求求快速消消费品企企业不断断推陈出出新，快快速响应应客户需需求，并并且控制制质量和和压缩成成本。与其其他行业业不同，快速消消费品企企业要想想实现

31、产产品功能能属性和和技术上上的差别别非常困困难，市市场能力力成为关关键成功功因素。在目前前激烈竞竞争的环环境下，对市场场快速反反应是扩扩大企业业在快速速消费品品市场份份额的必必要条件件。对市市场快速速反应要要注意以以下三点点：原材料供应商 服务 分销 营销 上游下游研发 采购 制造 产业链客户需求关键驱动因素资源驱动农业/化工/包装等研发、品牌、供应链管理渠道、品牌、规模、信息现有需求潜在需求引导需求IT支撑通过信息共享，达到产业链协同，实现快速反应客户需求图4快速速消费品品行业产产业链从研究终终端客户户需求开开始。客客户的需需求分为为现在的的需求、潜在的的需求和和引导的的需求三三种。企企业要

32、对对这三种种需求都都给予重重视，形形成反应应机制，从而做做到快速速反应市市场需求求。现在的需求潜在的需求引导的需求快速、及时的满足客户的需要发现并开发新成品满足客户需要开发新产品挖掘并引导客户需求企业内部的反应机制图5 客客户需求求层次优化产业业链，快快速响应应订单。快速消消费品行行业商品品多为批批量生产产、渠道道销售。目前快快速消费费品行业业的订单单响应存存在着这这样的一一些问题题：订单单的处理理时间和和货款的的确认时时间长、订单满满足率低低、交货货不及时时、订单单供应比比率低、交货时时间不合合理等。主要是是快速消消费品行行业分销销网络庞庞杂、库库存政策策不透明明、配送送体系不不健全、销售预

33、预测不准准确等多多方面的的原因造造成的。订单的的快速满满足能力力体现了了快速消消费品企企业整体体的竞争争力，订订单是业业务流程程运作的的直接载载体，要要改善当当前订单单不能快快速响应应的问题题，需要要优化产产业链，减少整整条产业业链中不不必要的的环节，完善产产业链上上的渠道道管理、库存管管理、运运输配送送管理、需求预预测及计计划管理理等，缩缩短反应应时间，锻造竞竞争对手手不可仿仿制的竞竞争优势势。建立强大大的现代代化分销销渠道，与客户户零距离离。快速速消费品品主要品品类的增增长在很很大程度度上要归归功于现现代通路路，即超超市、大大卖场和和便利店店的发展展。我国国现代通通路份额额在全球球范围内内

34、还处于于较低水水平。不不过近几几年来，现代通通路零售售网点的的数量增增长速度度保持在在35左右，使中国国零售市市场的面面貌发生生了翻天天覆地的的变化。在未来来几年里里，大多多数快速速消费品品企业 会逐步步地把销销售重心心从传统统通路转转移到现现代通路路上来。与之相相辅，批批发商也也会向集集团化、规模化化发展，以完成成向物流流配送商商的转型型。目前前，快速速消费品品分销渠渠道已经经出现了了一些发发展趋势势：制造商和和分销商商、大型型零售商商由简单单的契约约型变成成管理型型、合作作型关系系，逐步步由松散散型变成成紧密型型的战略略伙伴。将原来较较长、较较混乱的的渠道网网络变成成扁平、垂直的的渠道网网

35、络形态态，并注注重形成成区域性性、行业业性垄断断经营。目前渠渠道网络络的主要要特征就就是无序序竞争、一盘散散沙。理理想的渠渠道网络络模式将将是在一一个区域域内各行行业中，逐步形形成由一一家具有有领导能能力、号号召力的的领袖式式企业牵牵头组建建的物流流配送中中心。它它将集各各种优势势为一体体：资金金优势、仓储优优势、品品牌优势势、人才才优势、运力优优势、管管理优势势、网络络优势、信誉优优势、公公共关系系优势等等，形成成成本最最低化、优势最最大化、操作规规范化。使用信息息技术使使数据信信息共享享，提高高管理质质量，细细化客户户档案。现在大大型零售售商的已已经建立立了较先先进的信信息系统统和制造造商

36、共享享信息，而一些些传统渠渠道分销销商也正正在借助助信息科科技提高高客户满满意度、降低成成本、提提高效益益。快速消费费品企业业置身于于激烈竞竞争中，借助信信息技术术，将产产业链链链上业务务伙伴的的业务流流程相互互集成，从而有有效地管管理从原原材料采采购、产产品制造造、分销销、到交交付给最最终消费费者的全全过程，对市场场需求快快速反应应，不断断推出新新产品，改进已已有产品品，用产产品细分分市场并并且区分分竞争者者。在提提高客户户满意度度的同时时，降低低成本，提高企企业的效效益。典型企业业宝洁洁现在宝洁洁的核心心竞争力力是什么么？如果果你说是是产品研研发或是是品牌管管理，那那么说明明你确实实落伍了

37、了。产品研发发和品牌牌管理确确实曾经经是宝洁洁的核心心竞争力力。宝洁洁公司初初创时期期，谁能能够发明明好的产产品，谁谁就可以以赢得市市场，赢赢得消费费者。凭凭借这一一核心竞竞争力，宝洁创创造了良良好的开开端。但但是，技技术壁垒垒很容易易被打破破，可以以很容易易地被模模仿与复复制。在在20世世纪300年代，宝洁创创造了第第二核心心竞争力力品品牌管理理。宝洁洁公司最最先运用用了品牌牌管理的的营销理理论，从而使使营销从从商品时时代进化化到品牌牌时代。在此之之前，商商品就是是商品，是没有有任何品品牌可言言的。尽尽管宝洁洁公司的的“第二核核心竞争争力”至今依依然是领领先的，但随着着市场竞竞争的加加剧，营

38、营销理论论应用的的广泛，这个核核心竞争争力形成成的壁垒垒势将被被打破。雷富礼的的新战略略帮助宝宝洁突破破增长的的瓶颈现在，宝宝洁开始始构筑第第三核心心竞争力力高效效消费者者回应。此前，宝洁公公司更擅擅长于进进行广告告推广，令消费费者选购购宝洁的的商品。现任CCEO雷雷富礼(A.GG.Laafleey）把把公司的的重点转转回对消消费者需需求的回回应上，而不光光是想出出创意并并设法推推销它们们。他总总是把“消费者者才是老老板”挂挂在嘴边边。现在在宝洁公公司更注注重令消消费者长长期使用用宝洁的的商品。由此，宝洁公公司开始始了以“ECRR”（高高效消费费者回应应）战略略作为指指导一切切的最高高战略。

39、在“ECCR”的的战略下下，宝洁洁公司将将财务、IT、物流、市场、市场研研究等多多个部门门从后方方的支持持部门，改成为客户户直接提提供服务务的第一一线部门门，从而而与战略略零售伙伙伴形成成全方位位、多部部门的合合作。 “ECCR”战战略思想想的前提提是：生生产制造造商与零零售商形形成最紧紧密的相相互信任任的战略略合作形形式而通通力合作作。这是一种种本质上上的变化化。销售售是很单单纯的行行为，将将商品销销售给分分销商便便宣告结结束。而而商务拓拓展部门门的任务务，除了了单纯意意义上的的销售之之外，还还要帮助助分销商商将商品品销售给给最终端端的消费费者。 在进行此此项工作作的同时时，宝洁洁公司会会帮

40、助合合作伙伴伴按照宝宝洁的“CBDD”模式式运作，从而令令合作伙伙伴获得得远远高高于其它它品牌的的商业利利润。与与此同时时，合作作伙伴通通过宝洁洁“CBBD”模模式，不不仅仅获获得了可可观的商商业利润润，还获获得了诸诸如顺畅畅的商业业氛围以以及良好好的商业业心态、归属感感等更多多的回报报。这一一系统的的运行，改变了了以往宝宝洁以最最终用户户为核心心的品牌牌推广方方式，将将合作伙伙伴的位位置摆在在了与消消费者相相同的高高度。最最终，一一种取代代销售部部门的全全新系统统出现了了，那就就是宝洁洁的“CCBD”部门客户户业务发发展部门门。很明明显，从从字面上上就可以以看出宝宝洁的目目的依照宝宝洁的模模

41、式帮助助客户进进行业务务的发展展。 宝洁公司司通过“优化供供给”与与“创造造需求”两条途途径来扩扩大宝洁洁的市场场范围，增加商商业回报报。在优优化供给给方面，宝洁公公司以物物资供应应链为焦焦点，有有效的控控制物资资流的时时间节约约成本。在创造造需求方方面，宝宝洁公司司充分运运用了营营销原理理的转变变（4CC4PP），以以最终客客户群为为焦点，确定目目标消费费者、了了解消费费者，以以消费者者为核心心，向零零售商提提供有建建设性的的销售建建议。如如此，宝宝洁公司司与零售售商结成成的联盟盟可以做做到几个个高效： 高效的的分类优优化 高效的的商品定定价及促促销 高效的的新商品品推荐 高效的的商品补补给

42、 通过执行行“ECCR”，宝洁产产品在联联华的库库存天数数从699.5天天降到440天；缺货率率从111.2降到55；新新品上架架速度从从4周减减少为22周；在在降低缺缺货和加加快新品品上架的的基础上上提高110的的销售。零售商商与供应应商两个个角色曾曾经泾渭渭分明，而今，宝洁把把自己称称为联华华的合作作伙伴。通过建建立联合合工作组组，由原原先单纯纯的采购购与销售售之间合合作转向向多部门门之间合合作。从从财务、后勤到到品类管管理，工工商之间间仿佛齿齿轮般更更紧密地地“咬合合”在一一起运作作。由此，宝宝洁公司司赢得生生意产生生的另外外两条边边，宝洁洁公司的的市场无无形之中中就扩大大了许多多倍。对

43、对消费者者消费的的“拉力力”（也也就是营营销中的的“销”）贯穿穿整体的的“生意意”过程程。销售售工作中中的“瓶瓶颈”，也将转转变为全全面合作作的商业业模式。宝洁公公司，通通过这套套商业运运作模式式，改变变了企业业与零售售商的性性质，将将二者组组合为一一个有机机的整体体，将单单纯的为为消费者者提供产产品，转转变为共共同为消消费者解解决问题题和提供供服务。宝洁公公司与零零售商结结成的商商业同盟盟，通过过宝洁的的方法运运作，可可以更充充分的了了解消费费者的购购买行为为，为销销售提供供了准确确的购买买能力信信息，显显示出精精准的销销售预测测。在整整套系统统的运作作中，宝宝洁公司司与零售售商的利利润与市

44、市场都得得到了保保证和扩扩大，这这套方法法无疑是是现代商商业运作作中理想想的解决决方案。 服装行行业：成成长危机机王君 郭郭建荣服装企业业一般都都是从小小规模的的服装制制造开始始起步，通过不不断努力力拼搏，一点点点赢得市市场空间间。然而而，当心心怀壮志志，希望望进一步步做大做做强时，企业发发现他们们走到了了三岔口口。市场消费费快速变变化的情情况下，企业如如何能实实现快速速掌握市市场动态态和销售售信息，及时组组织生产产，快速速铺货？近200年来，服装行行业在中中国从耐耐用消费费品转型型为时尚尚的快速速消费品品。服装装的销售售周期很很短，一一般只有有3-44个月，时尚潮潮流和季季节性变变化，使使得

45、企业业时刻面面临威胁胁。服装装产品一一旦过季季，存货货的价值值暴跌，积压库库存使企企业资金金链条岌岌岌可危危。路口一：从设计计、生产产到分销销、零售售各个环环节，由由一个企企业内部部集中管管理，还还是由多多个企业业协作承承担，哪哪一种模模式信息息传递和和管理决决策更快快？随着中国国社会的的经济进进步，服服装已经经从耐用用消费品品转变为为时尚消消费品，流行周周期越来来越短，大多数数产品只只卖一季季。传统统的按照照原辅料料成本加加价的定定价模型型已经改改变，服服装的品品牌溢价价成为企企业重要要的利润润驱动因因素。国国内服装装行业已已经从成成本竞争争，转向向品牌竞竞争，整整个行业业处在转转型升级级之

46、中。有些服服装企业业通过在在备料、裁剪、生产、销售的的每一个个内部化化经营，压缩成成本，提提高利润润空间。有的服服装企业业选择专专注于品品牌营销销、产品品设计，通过提提高产品品竞争能能力、市市场营销销推广能能力，来来提高销销售量和和利润水水平。路口二：哪一种种模式更更容易利利用核心心资源，打造企企业的核核心能力力？规模经营营能实现现成本降降低，抬抬高行业业壁垒，阻止新新竞争者者。企业业可以通通过资本本力量向向上下游游并购、投资、建立完完整的产产业链。也可以以通过外外包，与与数量众众多的供供应商、经销商商建立业业务联盟盟，实现现业务协协作。路口三：哪一种种模式的的扩张成成本更低低、盈利利能力更更

47、强？从大量的的企业案案例发现现：在这这样的路路口，中中国服装装企业的的选择出出现两种种相反的的趋势。一端是是完全的的内部化化，向产产业链上上下游延延伸，最最后一家家企业形形成了一一个差不不多完整整的产业业链。另另一端是是虚拟企企业，能能外包的的业务都都外包。在两端端之间，有些企企业专注注服装业业务链上上，建立立相对完完整的业业务链。图6 服服装企业业选择的的两种趋趋势产业链一一体化模模式：一一切靠自自己基于对产产业发展展趋势的的战略选选择，或或者基于于政策体体制下兼兼并收购购，有些些企业选选择自主主生产，并主动动或被动动地向上上游和下下游延伸伸，最终终形成一一个从面面料、到到设计、制衣，以至销

48、销售渠道道的全行行业链条条。三枪枪和雅戈戈尔采用用这种模模式。图7 产产业链一一体化模模式据公开资资料称，三枪的的竞争战战略，就就是掌握握全部的的生产环环节，以以自主生生产为主主从采采购棉纱纱开始，到生产产毛坯、生产光光坯、最最后制作作成衣，整条产产业链一一应俱全全，形成成“织造、染整、服装加加工一条条龙配套套生产体体系”。作为为支撑企企业战略略的一个个战术动动作，三三枪还于于19999年开开始斥资资3.002亿元元人民币币，在浦浦东康桥桥工业区区建设三三枪工业业城，即即三枪中中高档针针织面料料生产基基地。其其目的，就是希希望在内内衣产品品的加工工工艺上上建立起起进入壁壁垒，在在针织面面料印染

49、染方面不不断领先先同行。作为中国国服装业业的领军军企业，雅戈尔尔拥有亚亚州最大大服装生生产基地地，服装装出口销销售占企企业总收收入的近近一半，有产业业优势制制造资源源。基于于对产业业发展态态势的理理解，雅雅戈尔选选择的战战略一直直是向服服装产业业的上下下游拓展展。在产产业链下下游，雅雅戈尔希希望由生生产品牌牌转变为为销售品品牌，曾曾在各大大城市斥斥巨资买买地买楼楼投资770亿左左右建立立5000家专卖卖店，并并曾请管管理咨询询公司来来为构建建高效的的营销网网络诊断断把脉。在上游游印染领领域，雅雅戈尔与与日本（株）晃晃立合资资建立主主要经营营服装印印染的水水洗厂；因为看看好面料料前景，雅戈尔尔还

50、和日日本的依依藤忠（株）式式会社和和日清纺纺等几家家商社合合作投资资1亿美美元成立立了纺织织工业城城以降低低生产成成本。据据公开资资料称，雅戈尔尔在初始始面料、成衣制制造和销销售这三三个环节节都投下下超过55亿元的的巨资，形成一一个从面面料、到到成衣生生产到店店铺销售售的服装装产业链链。自主型业业务链模模式：尽尽在掌控控中有些服装装企业从从战略上上专注于于服装业业，不进进入面料料行业。而在坚坚持的服服装经营营领域，从设计计、生产产、到零零售环节节，尽量量自己掌掌控。这这种模式式中外服服装企业业不乏案案例。拥有西班班牙知名名服装品品牌Zaara的的Indditeex服装装集团把把触角延延伸到了了

51、服装业业务链的的每个环环节。它它拥有强大的的设计和和开发能能力，将将市场与与生产同同时掌控控。Zaara的的业务模模式为何何如此独独特？这这是由它它的战略略所决定定的。ZZaraa有一个个著名的的“买得起起的快速速时尚”的战略略，它除除了要求求设计和和开发能能力出色色外，还还要求能能够对消消费者的的需求快快速反应应。这就就对供应应链提出出了巨大大的挑战战。Zaara有有80的生产产都是在在欧洲进进行的，差不多多一半的的生产都都由它的的自有工工厂或控控股工厂厂来完成成，很多都都是在它它的西班牙牙总部一一个很小小的辐射射范围内内。甚至至，Inndittex集集团从西西班牙、远东、印度和和摩洛哥哥买

52、来原原坯布（还没染染色的织织布）。与Nikke等公公司将生生产外包包给劳动动力成本本的国家家的业务务模式相相比，ZZaraa垂直整整合生产产的模式式，能够够以比竞争对对手快得得多的速速度、小小得多的的批量进进行生产产。Zaara的的成品物物流也是是由自己己掌控，掌握“最后一一公里”的JIIT配送送模式，从下达达订单到到货物上上架只需需1015天天。Zaara虽虽然在成成本方面面处于劣劣势，但但是Zaara的的产品却却能够很很好的响响应客户户对时尚尚的需求求。图8 ZZARAA自主型型服装业业务链模模式国内某知知名鞋业业公司，20004年销销售额达达到300亿元。该企业业企业战战略、品品牌建设设、渠道道建设、产品开开发、生生产规模模等方面面，形成成了自己己的特色色和优势势。设计主要要依靠国国外机构构的力量量，每年年开发新新品种110000多款；除为自自己品牌牌生产外外，同时时为几家家国外品品牌的代代工生产产；生产产线上同同时运行行788种鞋楦楦，预计计新建厂厂房即将将投产，形成年年产3550万双双的规模模，最终终将会形形成35500万万双生产产规模。对门店的的添货请请求，形形成155天之内内快速补补货的供供应链快快速响应应能力，及对供供应链的的整体控控制能力力。在全全国建立立自营门门店20000多多家，覆覆盖全国国3000多