打造极速供应链管理协同采购供应链解决方案主题分享（ 页）

1、打造极速供应链管理 协同采购供应链解决方案主题分享明基逐鹿软件极速供应链事业部周郝平2007-01引言协同速度Agenda明基逐鹿公司简介手机制造业供应链面临挑战案例分析XX电子打造“协同采购供应链”明基逐鹿协同采购供应链解决方案系统实施预期效益Q&A公司简介 公司成立 BenQCorp.台湾首家跨足通讯领域厂商股票上市（7月） 进军TFT LCD产业自创BenQ品牌与飞利浦合资，深耕数字储存科技2004欧洲足球赛官方赞助单位 : 美元 8m40m100m200m300m600m1 b1 b1 b1 b1.1 b1.1 b1.4 b1.3 b2.6 b1.7b3.3 b2.1 b3 b3.6

2、b5.1 b5.4 b7 b10.8 bBenQGroupBenQ 333倍成长奇迹 -管理大师的诞生明基逐鹿成立更名 “明基逐鹿”1984年成立总裁/董事长：李焜耀2004年营收-美金108 亿元全球员工人数 -约27,000人1996年股票在台湾上市BenQ自创品牌布局网络时尚产品BenQ 全球布局-管理大师的国际化视野美洲业务区美国洛山矶(美洲总部)美国加拿大拉丁美洲- 墨西哥- 阿根廷- 智利- 巴西欧洲业务区荷兰(欧洲总部)荷比卢(Benelux)德国英国法国意大利瑞士俄罗斯 西班牙(葡萄牙) 奥地利及东欧(超过20个中、东欧国家)-波兰罗马尼亚匈牙利捷克共和国斯洛伐克乌克兰保加利亚

3、爱沙尼亚立陶宛拉托维亚 亚非中东业务区台北(亚太总部)中国台湾马来西亚印度泰国新加坡日本韩国阿拉伯联合大公国土耳其澳洲及新西兰 中国业务区苏州(中国总部)苏州北京上海成都广州武汉沈阳西安香港深圳哈尔滨 BenQ 集 团 企 业友达光电 TFT-LCD液晶显示器模组 等离子显示器模组 其他平面显示器 络达科技 无线通信IC明基逐鹿管理软件管理咨询管理实践GMBA IT外包达利投资 创业投资/新事业孵化中心达方电子 桌上型键盘 笔记本电脑键盘 精密陶瓷元件 线圈 RF元件达虹科技 平面显示器之关键 零组件 TFT-LCD彩色滤光 片达信科技 光盘片 偏光膜明基电通 数字媒体 网通产品 信息产品Be

4、nQ 的 未 来 ：三 足 鼎 立品牌服务制造明基逐鹿软件eHR /eSCM /ERP的专家 明基逐鹿是国内领先的人力资源管理信息化、供应链管理信息化和ERP解决方案、相关商用软件与咨询服务供应商。 由明基集团企业e化团队和具有多年SCM 、ERP、HCM经验的专家所组成，是国际化与本土化结合的典范 现有四百余位的各领域的专业顾问团队和专业软件研发工程师 随需而变的 R&D 技术平台Palau企业e化路上，明基逐鹿与您携手同行！BenQ Guru, approaching to our success with you ！Guru 概 况明基产业园只有文化才能留住的员工空间, 细节,文化,信息

5、化工具Guru 典 型 客 户高科技电信金融汽车连锁制造石油化工新闻快速消费品医药交通明基逐鹿SCM部分成功客户供应链(SRM)部分成功客户手机制造业供应链面临挑战市场现状消费群体细分化产品时尚化技术引导化销售新鲜化手机产业发展现状产业变化手机生命周期从24个月到4个月开发周期从18个月到3个月中国市场有一千多种机型在销售,平均每天推出5款新手机生产线每月产能有1/3在生产新产品2000元以上价位产品平均每天跌价五元手机正从耐用消费品向具有多种娱乐功能的时尚消费品转变手机产业的竞争重点已经转向产品的推新速度手机技术发展 2002年: 和弦铃声2003年:彩屏取代黑白屏2004年:拍照功能手机2

6、005年: MP3音乐手机2006年:视屏手机现代市场对手机制造企业采购供应链的要求预测越来越难交期越来越急新品越来越多计划变动越来越频繁大批量客制化定单市场对制造的影响准确预测准确计划的效率型供应链体系已经不再适合手机产业的发展,只有建立能够及时应对市场的变化而变化的敏捷型供应链体系,才能在未来的竞争中确保优势.打造敏捷型供应链对供应商的要求信息化基础好柔性程度高开发能力强敏捷供应链改善速度快响应速度快财务结构优发展战略合作伙伴策略发展长期战略合作伙伴策略建立长期策略合作关系签定长期策略合作协议资源共享，信息互通共同成长, 互利互惠 合作开发双方研发项目合作开发，共同降低开发成本和周期优化设

7、计方案。 器件标准化对外尽量采用行业标准化元件对于推进规格标准化设计各供应商规格统一，相互通用 资源信息共享建立信息化共享平台共享新项目开发、采购需求计划、材料库存、网上对帐与付款等信息；供应商共享交货计划、生产计划，成品库存、备料计划，新品开发进度等信息。建立有竞争力的成本标杆建立成本标杆机制：按季度建立有竞争力的器件成本标杆，提升产品成本竞争力，实现合作共赢。季度业务总结机制（QBR）建立按季度业务总结机制，检讨存在的问题，提出改善方案，跟踪确认上季度的改善效果。423561建立完善供应商开发评估体系组织角度产品角度信息角度产品质量产品价格柔性时间柔性数量柔性品种柔性技术能力工业认证率IS

8、O认证率同行认证率生产产能柔性研发能力科研费用新产品销售比率研发柔性供应商开发考核体系财务状况资产负载率流动比率资产周转率信息系统的先进性信息共享地理位置工厂位置仓储位置货运柔性信息的正确性信息的时效性信息的有效性推迟1-2周交货提前1-2周交货供应商需要提高供货时间弹性供应商可提前交货时间(或可推迟交货时间)采购提前期供货时间弹性=越大越好!%0Week4Week8Week16Week12Week8周PO8周Forecast确认到天确认到周确认到周或月供货时间弹性基本要求25%, 标杆目标：50%POPOPOPOPOPOPOPO每月初和月末给出滚动的3-4个月计划表供应商需要两天内确认Pul

9、l in原则：销量大于预测时，供应商需提前交货Pull out原则：销量小于预测时，供应商需推迟交货健全供应商绩效评估体系QualityServiceCostDeliveryFlexibility供应商绩效评估体系IQC合格率产品退货率在线不良率单品降价率总体降价率订单完成率准时交货率客诉处理周期客诉处理比率时间柔性数量柔性交货柔性研发柔性绩效评估的激励措施首选的90-100分可接受的75-89分受限制的60-74分剔除的60分采购量上升视不同资源战略减少尽可能快地减少询价每一次根据要求在被选出的情况下从不战略伙伴关系是可能不是不是定期公布供应商评分付款期优惠标杆供应商评选长期合同同步共同开发

10、深层信息共享独家供货激励措施优化采购模式生产线JITConsignment/VMI短周期/体积小长周期/国外料短周期/体积大PO卸货区/备料区车间Hub仓库材料仓Consignment/VMI案例：XX电子打造极速供应链XX电子XX电子是中国著名的3C电子企业，拥有2万名员工，公司总资产达42亿元人民币。以3C产业为核心业务，已形成XX移动、通信、家用系统、便携系统、IT、电子装备等六大事业部体系 问题分析计划、物控、采购、供应商之间信息共享不足基本上信息流都是单向流动计划、物控在得不到信息的状况下无法进行生产计划的调整和对物料采购的控制。采购手工作业效率低，采购运营成本高第一采购中心负责约有

11、5000-6000种物料，300家供应商第二采购中心负责约有60007000种物料，200多家供应商主要通过传真、电话、Email的方式同供应商进行订单的确认，工作量巨大，采购人员都疲于进行低价值的下单、跟单、催料等作业，难于进行采购分析、采购控制等高价值作业。问题分析信息分散，不利于整体分析及库存控制分散在各个采购员手中，每个采购员的采购进度和状况都不一致，难以进行统一的物料预期到料分析。目前存货周转达43天信息不对称、不共享造成供应链断裂造成生产达成率低，存货周转慢目前手机事业部的周生产计划平均达成率约为80%，其它事业部周生产计划达成率为90%大部分是因为物料信息不对称和不共享，导致生产

12、计划部门无法及时根据物料状况进行生产调整而导致。问题分析信息分散，不利于快速反应没有办法将最新的变动状况快速的知会到供应商同时供应商反馈回的资料也无法快速传递到计划部门进行分析和调整生产计划和物料需求计划，导致整个供应链的反应速度迟缓，升高成本，降低运营效率及企业竞争力。缺少潜在供应商管理目前对潜在供应商的管理、材料目录管理采用人工作业方式。工作效率低，记录不完善，没有形成相应的资料库。当紧急状况或异常状况发生时，没有办法获取相关的资料辅助决策和采取相应的措施。现况分析手工管理供应商认证和询报价人工管理随意性较大，作业效率低，且各种过程的资料和表单都难以保存。采用人工管理往往都会发生流程模糊、

13、资料不全等现象，不利于对作业过程的监控和工作品质的保证，并难以进行追溯。人工考评供应商，效率低，主观因素过多，异常状况较难发现目前对供应商的考评基本上都是采用人工打分的方式，不但效率低，且考评方法不够科学、精确，大部分是以定性为主，定量评估不足，主观因素过多。目前对供应商考评为一年一次。当供应商出现异常状况时，不能及时的了解最新状况并进行处理。现况分析整体协调不足，缺乏统筹，缺少高级计划决策支援系统目前整体信息传递速度慢、信息分散、信息共享困难等原因造成了整体协调不足。没有一个能够收集各种信息和考虑多种因素的高级计划决策支持系统帮助进行整体统筹，以计划为核心，从而实现各个部门高效配合，提高内部

14、整体运作效率，快速协调供应商，达到快速对市场进行反应。SRM 供应商关系管理解决方案RD ReleaseSpec小批量试样处理小批量送样通知Sourcer接收资料QVLVendorSurvey合格N送样通知Y样品接收试样处理合格NY再次送样合格NY再次小批量送样ERPRFQ实际业绩数据绩效评估模板维护启动评估问卷填写自动评估OtherSystem核价处理价格/比例管理进度跟踪评估结果协同采购目标设定目标达成供应商比较历史绩效趋势分析问卷模板维护初评处理后备供应商填写初评表Sourcer搜寻供应商潜在供应商潜在供应商资料维护RFQ材料初评选择供应商高级计划排程eRating & eSourcin

15、g供应链协同阶段一阶段二协同采购提升采购效益与供应商协同提升供应商管理两阶段实施计划采购优化采购导源供货商绩效管理生产计划与采购极速供应链管理缩短供应链反应周期快速满足多变的市场需求协同采购供应链管理平台Guru SRM财务供应商供应商供应商ERP其它系统仓库Shop FloorSCM Portal计划管理internetinternetinternet生管采购Firewall订单管理排程管理送货管理财务管理通告查询预警管理预测、计划数据同步生产、库存数据同步对帐、付款数据同步供应链实现流程生产计划F/CS/ODPSDeliverySchedule缺料计算出货排程看板Open POMatchi

16、ngERPCreate POsPOshortageSupplierERPASNmanualsystemERPPOs电子订单出货排程看板DeliveryExceptionExceptionalHandlingmanualERP收料实际出货出货管理ASNBar-codealert供应链信息查询电子对帐供应链管理门户待办事项异常管理E-mail短信电子公告工作区功能菜单PO采购模式使用跑 MRP产生 PRs传送 POs接收 POs回复生产规划取得原物料生产包装、出货送货货到码头收料检验进仓库用料制造商供应商产生 POsPO发布 制造商Buyer发布POSupplier确认POBuyer处理POPO确

17、认 供应商Buyer发布POSupplier确认POBuyer处理POPO处理 制造商Buyer发布POSupplier确认POBuyer处理POMRP 与JIT /Consignment/VMI结合运作模式MRPPO 发布供应商确认DPS日生产计划 缺料表送货看板 收货确认 PO 调整 预测 订单ASN 送货通知单MRP 适合与稳定的、长交期的生产方式。快速变动的环境使得DPS 达成率偏低，企业要具备整合供应链快速反应的能力。透过DPS 拉动的物料看板实现与供应商的快速互动。JIT/Consignment/VMI排程采购模式使用DPS缺料表送货排程接受送货排程回复生产规划取得原物料生产包装、

18、出货送货收料生产线或仓库用料制造商供应商检验拉料POs导入生产计划物料需求计划送货看板供应商确认送货看板出货管理 - 供应商发布ASN应出看板到货看板收料信息查询IQC信息查询退货信息查询ERP库存查询VMI/Hub库存查询供应商对账单查询供应商付款清单查询电子公告栏项目工作角色叙述1新 PO采购新PO需要确认2更新的 PO采购更新的PO需要确认3PO 确认供应商PO 需要供应商确认4PO 接收采购PO 已接收5PO Hold采购PO 被Hold住6PO 拒绝采购PO 被拒绝7新的出货排程采购新的出货排程需要发布8出货排程确认供应商新的出货排程需要供应商确认9出货排程最终确认采购出货排程需要采

19、购最后确认To-Do List项目Alert叙述1PO 发布延迟采购未及时发布PO2PO 确认延迟供应商未实时确认PO3排程发布延迟采购未及时发布出货排程4排程确认延迟供应商未及时确认出货排程5出货延迟供应商未及时出货6收货延迟物料未及时到达7库存异常库存太高或太低8PO 不足PO不足预警管理系统实施预期效益系统实施效益提高采购工作效率以电子化平台助力采购全程，将一线采购人员从繁重、低价值的手工工作中解决出来，全方位降低管理成本、采购成本，提高采购人员作业效率，将人力配置到高增值的业务环节中去；根据明基逐鹿发展管理中研究表明，使用Guru SRM后，采购人员的工作效率可以提高30%以上；系统实施效益便于引入和规范采购业务流程 （JIT 、VMI等）快速变动的市场环境使得MPS（主生产计划）达成率很低，生产与采购计划变动频繁为了降低库存、提高生产计划达成率进而满足达到快速响应用户需求能力，越来越多的制造型企业打破传统的单一PO计划采购模式，更多地采用如JIT（及时）、Consignment（寄售）、VMI（供应商管理库存）等形式的排程采购模式，透过DPS 拉动的物料送货实现与供应商的快速互动反应，但往往计划、物控、采购存在很多人工Excel作业，容易出错、效率低，从而采购周期较长