八期课件18卓越团队领导力版

1、目录相关信息教学活动安排表主办简介卓越团队力简介1一、未来竞争力3二、经营管理力12三、团队成长管理力17四、部属激励力23修身，新民报国：，62773297：相关信息一、上课安排上午：8:3011:30下午：1:304:30二、课堂纪律1、上不开或将调为静音，不在课堂上打。2、准时到课，不，不早退,有事不能上向带队请假。3、教室内吸烟，不吃零食和口香糖。4、用心听讲，不打瞌睡；上不随便出入教室。三、组织学员服务：力力贞老师（力贞老师）修身：新民报国：，62773297胜利油田管理力培训班教学活动安排表（2015.1）修身：新民报国，62773297：日 期时 间课 程 名 称老 师1 月 2

2、4 日六上午 8：3011：30卓越团队力下午 1：304：30卓越团队力1 月 25 日日上午 8：3011：30卓越团队力下午 1：304：30卓越团队力培训主办简介（TsinghuaUniversity）次著名高等学府，坐落于培养和科学技术研究的重要西之北郊风景秀丽的一。园。的前身是学堂，成立于 1911 年，当初是建立的留美预备学校。1912部，同年开办开办年更名为学校，为尝试的本地培养，1925 年设立大学（国学门），1928 年更名为“国立”，并于 1929，各系设。1937 年抗日爆发后，南迁长沙，与大学、大合办学，组建国立长沙临时大学，1938 年迁至，改名为国立西南联合大学。

3、1946 年，工、农等 5 个学院，26 个系。迁回园原址复校，设有文、法、理、1952 年，高校院系调整后，成为一所多科性工业大学，重点为国家培养工程技术，被誉为“工程师的摇篮”。1978 年以来，进入了一个蓬勃发展的新时期，逐步恢复了理科、经济、管理和文科类学科，并成立了院和继续教育学院。1999 年，原工艺美术学院并入，成立美术学院。在国家和教育部的大力支持下，经过“211 工程”建设和“985计划”的实施，在学科建设、培养、师资队伍、科学研究以及整体办学条件等方面均跃上了一个新的台阶。目前，设有 13 个学院，54个系，已成为一所具有理学、工学、文学、艺术学、历史学、哲学、经济学、管理

4、学、法学、教育学和医学等学科的综合性、研究型大学。清芬挺秀，华夏增辉。今天的前所未有的历史机遇，人继承“爱国、奉献”的优良传统，秉承“自强不息、厚德载物”的校训、“行胜于言”的校风以及“严谨、勤奋、求实、创新”的学风，为使界一流大学行列，为中华民族的伟大复兴而努力奋斗。跻身世工业开发组建的事业法人（简称工研院）是市人民与共同，实行理事会下的院长负责制。工研院采用市场的方式，定位于“科技成果的源泉，产学研结合的纽带”，下设、企管部、投资部、培训部（力培训中心）等部门。力培训中心）是依托工业开发培训部（及在京高校和机构强大的知识资源和资源，积极整合中外优秀的管理大师、学者、顾问等，向社会各界提供真

5、正具有国际水准的管理教育，帮助组织者成就有效之能力。修身：新民报国，62773297：主讲教授简介国内著名团队管理辅导，企业成长管理理论的倡导者与实践者，四力成长系列课程讲师。人力资源管理师认力培训中心特聘教学顾问，中国 CHRP证管理中心特聘讲师，联合智训企业管理高级培训师，新加坡博维管理公司成长训练，原点世纪管理顾问詹老师是一位董事。在系统理论和实战经验中寻找最佳支点的，拥有十五年企业实战管理与辅导经验，在伊利、汇源、中企动力、新网科技负责过、人力资源管理工作。为多家企业策划并建立企业培训体系，开创 IT 行业第一个商务实战，通过模拟训练与行动学习，培养过数百位优秀管理。在为企业提供、培训

6、与辅导过程中，詹老师首创“成长管理”辅导模式，有效的把企业竞争、团队的成长与学员自我成长需求和职业发展要求做有效结合，最大程度调动学员学习的主动性和积极性，改变以往单一、单次的培训模式，把企业培训与管理创新、企业持续发展联系起来，使培训能更符合企业的正成为“企业第一生产力”。发展，真2002 年至今，詹老师给上百家企业做过数百场力与团队管理训练，数万人通过其独到的培训而受益，其中在员工潜能与工作状态、团队成长阶段分，结合实战、创新、析与管理力的培训中，更是因其能打破传统理论独特的训练方式受到参训学员的一致好评。【曾服务部分客户】中国移动、中国、中国电信、原中通、中国E-TTT 高级研修班、公司

7、、中国石、中国、国家电网河油、中国国旅南伊利、大庆石油管理学院、国核电力规划、中国电力科学、国家电网河北、国家电网石家庄、国家电网保定啤酒、雪客口、汇源果汁、三鹿牛奶、康师傅、可口可乐、汁、第一制药（中国）、诺华制药、双鹤药业、温州环宇、城开地产、天山、天山地产、瑞通地产、松井机械（中国）、电子（中国）、世贸、华联、翠微旭阳焦化、商业、新时代商厦、华北石油商贸、黄骅港港务、中国电子四建、华夏、中大药业、世纪博爱国际、尚服饰、内蒙蒙绒、法国都彭、仕泰兰服饰、派力、奥迪汽车、本田汽车、云南和也油漆、中国数码、中企动力、新网科技、华夏大地、中文 2000、绿广告、昂泰、月亮河。修身新民报国：，627

8、73297：1同学，是一种缘份力培训中心特聘教学顾问经济管理学院特聘讲师中国特邀培训讲师原点世纪管理顾问董事课程安排1未来竞争力23经营管理力团队成长力4部属激励力2未来竞争（第一节）力3差距？路途有多远？目标？所为何来？真正想要什么？所能想到最终目的。问题？是什么？竞争力大象团队模式绩效流程生产运营文化4外部竞争力二大特性结构性动态性过去未来众多企业在中误区用决整体 5用过去面对未来被水淹死的原因中国民营企业的平均只有2.9年全球企业寿命只有10.3年50年前的世界500强，现在70%已经被淘汰出局只有懂得未来，才能赢得未来！未来，怎样的竞争？1增值的关键6厚德载物未来竞争成长的竞争！质量数

9、量速度方向7不为学习，只为！学习VS成长信息知识智慧规避误区认识方法开始行动8成长案例VS园林B公司99年300人市场+市政5亿 一级资质19992009年园林A公司99年35人市政 0.8亿三级资质19992009年的遗憾32.521.510.502002200420062008201020122014营业额毛利润生长VS成长案例公司前执行：兼行政不要在健康之前增长淘汰企业的从来不是市场机会，是把握企业命运的关键成长！不是衣服不够漂亮。而是，匹配才是关键！环境气候场合身材肤色气质目的9案例业绩VS成长名牌品牌10大强5快久06 7 8 9 10 11 12业绩指标管理指标成本指标成长指标成长

10、决定管理企业阶段企业发展阶段资源/老化创新分权/规范管理/服务重组/业务空想孕育期 婴儿期学步期盛年期稳定期期期先，后治疗！适合的，才是最好的！1026成长管理定位分析 竞争成策熟略阶段决策 经营目标 规目范阶标段创建阶段发展阶段阶段目标决策关键业务事人关键业务业务流程结构管理机制决策与业务目标组织结构与管理机制结三构维与管智理 长模型）11璀璨流星“她他水”结构智能水平文化激励管理工具成长管 模定位知道做到得到目标差距原理掌握总结现状原因行为模拟评估问题方法工作实践提炼知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得型理管理工具管理工具企业成长管理定位分析创建阶段发展阶段规范阶段

11、成熟阶段阶段目标决策关键业务结构决策与业务目标组织结构与管理机制结构与智能成长12企业管理专业的发展无需专业工作者需工作者要专业无意识 有意识发展与竞争决定了专业的发展维管理与角色定位（第二节）三思考与我所理解的管理管理主要包括那些内容？管理两条腿的重点是标准与规范（强势：对事不对人）的重点是培养与激励行为（人性：）做正确的事（用心做事）13正确地（行为做做事事）三维管理模型管 、理达成标：通过有效的计划和有效地控制“做事”的过程，达成预定的结果：通过合理地组织、协调资源，有效激励他人完成组织的任务或目标情境 ：请以成功组织一期高质量的管理培训项目为例，说明项目中涉及的主要管理内容（活动），影

12、响培训管理效果的关键 有哪些。掌控做事的行为规则建立做事的标准与规范何谓标准与规范？显在标准： 规章制度 生产流程潜在标准： 思维态度 文化理念：个人的业务经验能作为标准或规范吗？为什么？14“管”和“理”的关系能不能“ ”好事，取决于能不能“ ”好人能不能“ ”好人，取决于能不能“ ”好事好的管理者，懂得按规则做事，按标准“ ”人按市场规则制定策略用标准选人用标准育人按销售规则执行计划用标准用人用标准留人按规律制定管事过程用公平激发人的动力“修理”人的模式案例与分析VS案例中属于那一种管理风格？外企与民企在管理文化上存在哪些区别？在新的团队中为什么难以发挥自己的专业水平？您认为他应该怎样做？

13、案例中又属于那一种工作风格？所属企业处于怎样的发展阶段？对 的要求上有何不同？在工作中存在哪些 ，你认为他应该做怎样的改进？人人都可以成为上司家人你客户同事同学朋友博士下属（Dr.Paul Hersey)力实际上是行为能力15思维角度决定管 角色定结果为何管为何理做好事做什么如何做做好人理与管理的区别与管理相比，的概念更加广泛是为影响个人或团体行为而做出的任何努力管理是与组织目标相关的一种特殊的形式权力与增强增强组织或高层被领导者领导 个 力者减弱职位权力减弱从管理迈向定愿景工作目标经营决策风险管理非变量变量主管首先是者，其次才是管理者16权力是者能够获得他人的服从或承诺的资源.职位权力：是经

14、由受权所具有的奖惩权。来源于组织或组织的个力：关照权权信息权管理对象人、物、财、信息变动性高控制机制远景、价值、企业文化进行方式指示、督促、鞭策经营用语效率、系统、流程、标准团队成长力（第三节）：我心目中理想的团队17低绩效团队？高绩效团队？几种团队现象高效团队的基本特征各成员由一在一起各成员在心理上和各成员对该群体都有一种各成员共同分担相应和，相互配合和制约18团队发展的四个阶段团队形成契约/共识团队震荡团队规范融合/协作团队成熟前阶段后阶段阶段4成熟阶段3规范阶段2震荡阶段1形成高效与低效团队区分高效团队低效团队视对方关注相互关系成败取决于结果性质远景的人性惰性+竞争压力斜坡原理19团队建

15、设过程产生内耗的团队目标一致的团队建立远景角色定位程序流程文化塑造团队发展与绩效曲线成熟创新最高绩效规范合理绩效磨合低绩效负绩效形成目标VS任务20课堂练习：任务如何转化成目标五年目标200亿50亿现状角色：某民营企业部门经理规模：工厂28家 销售公司55家“企业的目的和任务，必须转化为目 标”管理与实践目标VS任务目标的作用F=Fmax*COS其中F代表一个人实际发挥出的能力Fmax代表一个人潜在的最大能力代表个人目标与公司之间的夹角中的作用清晰模糊21目标内涵目：标：那儿好美呀！怎么会！目标思维流程图公司部门Why?小组/个人为什么 结果做什么 目标What?Why?做什么 目标为什么 结

16、果怎么做 行动计划How?怎么做 行动计划做什么 目标How?怎么做 行动计划为什么？-做什么？-怎么做Why? -What? -How?What?How?Why?为什么结果What?团队工具能力现状目：看想能有数质期成到知识到技能否态度无资源现状标：量经济量人脉限健康本资本22如何实现目标与承诺？事业目标个人公职场目标司市场环境PDAC职场执行支持监督从任务到目标转化实现时间实现方式/方法间接目标最终目的部属激励力（第四节）团队从我开始修身齐家治国平天下两种不同的行为要求下属做什么，何时以及如何做采取双向沟通，提供支持和鼓励明确界定角色者与部属的让部属参与过程鼓励并促成部属独立地解决问题密切

17、关注部属的行为表现23目标/承诺/支持/激励计划/组织/命令/关系支持行为工作管控行为风格与管理行为关系支持行为管控工作行为风格是由被者确定的,与者自己的看法无关.同样的风格对不同的情景所产生的效果不同.识别不同情景状态是有效的起点.的误区事管与指导人/理与支持（河流的启示）案例分析一个贵妇人，花了一万 买了一个漂亮的戒指，第二天她又到首饰店要求换一个戒指，并顺手换了一个两万 的戒指抬腿就走，店员很吃惊，向她索取一万 的差额，结果这位贵妇人也感到莫名其妙，说“怎么，昨天不是给过 一万 了吗，今天还是这样又给了 一个价值一万 的戒指，合起来不是两万 吗？为了能使这位贵妇人接受，店员应怎样解释好呢

18、？24/1,99,91,19,1高管控高支持 2低支持低管控 4高效能者要成为高效能者，最关键的是要知道何时使用不同的风格。然而根据数据发现：只有 1%的者能高效运用全部四种不同的风格！11% 能运用3 种34% 能运用2 种风格风格54%的者只会运用一种风格！案例分析：的故事是一位优秀的汽车维修，他的汽车维修技术在这家公司中是最好的，他服务的客户满意度最高。虽然有时需要加班，但他很珍惜这份几乎年年都能被评优的工作，从无怨言。所在公司的总经理对他的工作表现也非常满意。后来，洋部经理因工作需要调走了。总经理便李了部经理的工作，依旧对很放心，放手让他自己干。也非常高兴能获得这个晋身机会。一个月后，

19、总经理在月度跨部门会议上发现服务站团队成员之间频繁，前台（接待）对（维修技术）的工作质量颇有微辞，工作月报显示一次修复率的降低直接导致了CSI被打了低分。也抱怨车间的们没有他的技术好，经常需要亲自做维修，甚至抱怨公司招聘了太多的新手。案例和分析：总经理的方式出了什么问题？25先，再应用医生在实施治疗措施前需要进行。当症状和条件发生变化时，治疗措施也要发生相应的变化。 者们需要一种相似的结构来为指导他的团队和下属。影响下属能否完成工作如何做怎样做会不会做？任务目标我该做我要做做想不想做？合适做喜欢做下属工作准备度方法要做的事愿做的人原则：定要做的，选，训能做的26种工作效能准备度水平工作、目标或

20、目的职位、角色或职能活动、行动或环节明确具体的评定目前的准备度被者主导者主导示例：员工准备度简易评价卡体现必要的工作知识有相关的工作经验持续高水平的技能很少需要有效利用时间及时汇报工作状况未体现必要的工作知识没有相关的工作经验 无法基本的技能需要直接无法有效利用时间从不主动汇报工作状况能力9 8 7 6 5 4 3 2 1 0对工作极有信心对工作缺乏信心逃避承诺愿意承诺意愿拥有完成工作的动力积极承担责任喜欢所从事的工作认为自己是工作的主人缺乏动力逃避责任不喜欢所从事的工作不愿成为工作的人9 8 7 6 5 4 3 2 1 027选择适合的管理行为模式员工状态R1R2能力一般意愿降低能力一般缺乏

21、信心辅导模式S1（告知模式）高工作行为，低关系行为辅导状态R3R4有能力但缺乏意愿有能力但缺乏信心有能力有意愿有能力有信心辅导模式S3（参与模式）少工作行为，多关系行为有能力有意愿并自信有能力没意愿或自信低能力低意愿或自信没能力有意愿或自信没能力没意愿或自信R4R3R2R1R0四28总结与感悟知道不代表做到，做到不代表做好，请付出你的行动！名人如是说一个优秀的领导者应根据公司发展的不同阶段、规模大 小、管理对象，随时调整自己的领导风格和方法。“当我的员工有100名时，我要站在员工最前面指挥部属；当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达万人时，我只要站在员工后面

22、，心存感激即可。”领导方式与企业的发展是需要匹配的。管理案例（一）具有外企背景的觉得自己从来没有像现在这样失败过。一年前，她因朋友的来这家规模不大的民营公司担任销售总监。一年中，她没日没夜地努力，总算把队伍搭了起来，建了起来，虽然眼前销售额并不理想，但她觉得责任未必完全在她：市场部做过几次有限的推广活动，但影响并不显著；产品质量不过关，返修率很高，而技术部门的改进措施一直拿不出来。她几次想找谈一谈工作的具体设想，但每次面对一脸的严肃与沉默，似乎什么话也说不出来，惟一能打动的就是数字，“没有业绩，夸夸其谈用？”她知道这个瘦小精干的广州最讨厌北方人一张嘴。得不到来自上面的肯定倒也罢了，她气不过的是

23、公司内其他部门对她那种不冷不热的态度。上次要预支一笔业务费用，财务经理拖了好几天，硬说是没有提前打招呼，手里没钱等等。但是，最最令她伤心的是她没想到这么快就“后院起火”了。销售部的几个人虽然不是她亲手招过来的，但她自认对他们并不差，几乎每周她都要找时间和他们一起吃饭，当然每次都是她请客。她自己是最好的，但她敢拍着胸脯说自己没有过一丝因为几次例会。当然，她知道销售部的姑娘小伙们都各怀心事，也都对她有意见：被她骂过；庄蒙蒙因为年底涨薪级别最低而对她意见大极了，尽管她解释过那次调薪的最后分数并不是她单独决定的；活灵，她比较喜欢，甚至带他访过几个重要客户，但他也因为报销的事被严厉批评过，其实数目并不大

24、，稍稍一松手就能过去，但认为自己是为了他好最近，销售部几个人总是背着她嘀嘀咕咕，甚至还去过！终于，一天上午工作。把她叫去了，告诉她，部门里的人一致她，认为她“不适合销售总监”的知道自己早晚有一天要离职，但没想到是这一天，而且以这种出乎她意料的方式。原因居然是手下“谋反”，最不可思议的是，居然听信普通员工的，也没想过听听她本人的解释。觉得自己的状况真是糟透了，上不被信任，下不被员工拥戴，其他部门同事她也没摆平。29管理案例（二）离开公司的时候和谁也没打招呼，但是他走的消息在公司里引起了不小的反应。他是公司开国元老，为公司服务 8 年多，对公司可谓忠心耿耿，没想到落得一个凄凉离职的结局。大家在议论

25、之间对公司的实用主义产生了“自危”的感觉。新任上司段和肚量颇有微词，不少人还对走时确实有些忿忿不平，尽管关系不错的要请他吃顿饭，但谢绝了。但那时刚到公司时，公司在还未正式开张。是来应聘财务主管职位的，几乎什么都做，只要有需要，因为觉得跟到一个好，公司和个人的发展都不可限量。经常加班，为公司，出差时能节约就节约，吃住都低于公司规定的标准，津贴和加班费一概不领。还凭着私人关系为公司解决了好几个棘手问题，感动得私下经常和他吃饭谈心。但是公司开业并渐成气候后，他不复再是的了。先是来了一个财务经理，日常工作向经理汇报，公司管理层会议自然轮不到参加，工资也增长十分有限，还算平衡，也打过招呼表示“好好干”会

26、给好在更好的职位和薪酬。陈与同事关系也很不错，他依旧经常加班，不要加班费，有出差省着花钱，不领出差津贴。大家都开玩笑说，以公司为家，要在公司干到退休。但公司换了几任财务经理却都没职、又有 MBA 学位的财务总监，最后又来了一位原先在 500 强公司任彻底失望了，尽管这时升做了经理，但是清楚，和他这个苦干许久的经理不同，现在新来的人动不动就是经理。而且他这个经理也是有名无实，因为他手下无兵。特别当他知道他是部门里工资最低的经理时候，他不干了。30力自我评估表力风格/自我评估的角度您的名字:目的此评估工具用来评估您所使用的行为，当您试图影响他人的行为和态度。从力自我评估表获得的信息能使你对自己在力

27、方面的优势以及有待于发展的技能有更深的了解。它同时使您了解自己的相匹配。行为，以及您的行为是否与下属的情况如何使用评估工具假设您身处以下 12 种情境中。每种情境下，您有四种行为可以选择。仔细阅读每栏的内容。想想在每种情境下您怎么做。在每种情境下，选择一个。不能跳过去。很快地过每一栏的内容，然后在第一时间选出您的的选择。您的第一次选择应该是最真实提示：圈出您认为您会怎么做，而不是您应该怎么做。目的是要评估出您实际使用的行为而不是所谓正确的行为的选项。如果选项里面没有完全符合您行为的选择，圈出最接近您力有效性及应变性的描述第 C-1 页31情境 1您的下属经过一段时间的培训，已基本了解自己的工作

28、职责和工作流程，只是与前一阶段相比工作动力明显。选项您选择：3A强调工作完成的重要性及期限。11B尽可能做出一些让他们感觉自己是很重要、且有参与感的安排。32C友善地加强互助，但继续留心他们的表现。20D让他们按照自己的方式工作。4情境 2一位新员工，正在接受岗前培训，他很想把事情做好，也非常自信，只是还没有多少工作方法和经验。选项您选择：3A提出工作要求，也听听下属的建议。20B尽量不干扰他的正常工作。41C询问下属对工作目标的想法，并予以鼓励和支持。32D指导下属按标准步骤完成工作。1情境 3您的下属遇到性，显得信心。过去虽然有类似情况，但在您的鼓励下多半问题都能自行解决，而且人际关系也很

29、正常。选项您选择：1A加入进来和他们一同解决问题。22B让他们自行处理。40C尽量纠正他们。13D鼓励他们针对问题自行解决，并适时给予意见。3情境 4您正计划做一项日常工作程序的细节调整，而您的下属在这方面有丰富的经验，并期待着尽快实施。选项您选择：2A让他们来共同参与，并适当提供意见。30B宣布并严密的予以监督。13C让他们自行，将结果向您汇报。41D听取他们的意见，但决定权在于您。2第 C-2 页32情境 5几个月来您的下属表现一直处于低谷他们也不在意是否达成目标，您想带领团队尽快度过这个时期，生产力，且使工作环境能更人性化。选项您选择：0A尽量不去干扰他们。42B听听他们的意见，鼓励并指

30、导他们达成目标。23C强调按时完成工作的重要性。11D尽量做些使他们感觉很重要并有参与感的安排。3情境 6您刚接任一个工作效率一般的团队，前任主管经营的生产力较低，您知道团队成员对您的到来充满了信任和期待。选项您选择：1A让他们自己设定目标，并予以支持。32B重新设定目标，指导并监督他们完成任务。10C让他们来决定自己的工作方向与内容。43D听取他们的意见，仍关注其工作是否达成目标。2情境 7您的下属建议改变部门弹性和工作经验，只是遇到的架构，而您也认为很有必要；日常工作中下属拥有足够的问题时他们还缺乏足够的勇气。选项您选择：0A细心指导并监督改变。13B认可他们的建议，由大家集思广益进行改变

31、。31C听取他们好的意见，并控制改变的进行。22D顺其自然，相信他们自己能够成功。4情境 8您的下属表现杰出，在团队内维持良好的人际关系，尽管你很少过问，但常常有令您意想不到的业绩出现，偶尔您也感觉到无法掌握他们的工作方向或进度。选项您选择：3A顺其自然，由他们自己去完成工作。41B跟他们，并着手进行需要的改变。20C以明确的态度，来批示他们工作的方向。12D为避免伤到上司与下属间的关系，不做太多的指示。3第 C-3 页33情境 9您的下属，以往对工作都很的工作任务敷衍了事。，最近由于工作经验而挫折，并对新设定选项您选择：0A避免施加压力，造成麻烦。42B采用他们的建议，但留心新的目标是否达成

32、。33C重新界定工作任务，并细心地督导。11D让他们共同参与目标的重新界定。2情境 10您的上司指定您负责一个工作团队，但该工作团队对工作目标认识不够清楚，每次会议的效率很低，常常会而不议，议而不决；要的指导。您知道他们想把事情做好，只是缺乏经验和必选项您选择：1A让他们加入进来，共同参与目标的设定。32B重新界定目标，指导并监督他们完成工作目标。10C顺其自然。43D听取并采纳他们的良好建议，同时监督目标的达成。2情境 11您刚新任一个职位，以前这个职位的主管较少参与下属的事务；而下属多数情况下能够自己处理事务，并保持和谐；面对您布置的新任务他们显得有些信心。选项您选择：0A以明确的态度来指

33、导他们工作。13B让他们参与决策，并刺激他们做出一些贡献。31C和他们过去的表现，并要求他们按新程序工作。22D顺其自然。4情境 12最近下属间有些内在，但他们以前表现很好，过去出现类似常常都能自己解决，且维持很长时期的目标达成。选项您选择：1A试着和他们一起解决问题 23B让他们自己解决问题。40C快速地纠正他们。12D提供的机会，但以不上司与下属关系为原则。3第 C-4 页34力评估指南个人评分及分析您的名字:目的本指南提供风格的各个方面，并用于自我评估。通过自我评估，可以使您对自己的风格有深刻的认识。完成评分以后，本手册将反应您所使用的力。您将能够确定您的行为方式，当您需要对别人产生影响

34、时，您是否采取了符合其他人行为的方式。事实上，每种情境下，都提供给您其他可以运用的及可改善的方面。力的参考方式。这些信息将使您了解您在力方面的优势以本手册主要对两大领域进行分析：您的力风格包括：主要风格次要风格风格范围您的力风格应变能力力有效性和应变性的描述第 D-1 页35您的力风格要得到您的风格全貌，请参考自我评估。第一步是将 12 种情境中你所圈出的选项，转换到下面的图一中。然后，将每列的个数加在一起。并填写在 Totals（总数）一栏中。(图一)lingSellingParticipating Delegating第 D-2 页36STYLERANGESTYLESELECTED1234

35、1ACBDR12DACBR23CADBR34BDACR45CBDAR16BDACR27ACBDR38CBDAR49CBDAR110BDACR211ACBDR312CADBR4TotalsS1S2S3S4风格适应度确定你的风格适应度，在下面的图二中，圈出你所选的选项（在图一中）相对应的分数。比如，你在情境 1 中，选择选项 C，那么在图二中圈出 C 列下面的 2。然后，将每一列的数字加起来，填写在 Subtotal（小计）中。最后，将 A、B、C、D 这四项的小计加在一起，得出的数字即力风格的适应度分数。（图二）Style AdaptabilityScore第 D-3 页37STYLEADAPT

36、ABILITYPROBABILITYOFSUCSABCD12034203703128310290231101203110312121302Subtotals=风格全貌参见图一中列 1 到列 4。将每列的总数分别填写在相对应的方格中。比如，图中列 3 的数字填写在图 3 的 S3 象限中。(图三)现在，你可以将得到的分数诠释出来。从这里，3 项重要的信息汇的风格全貌：一起，可形成你主要风格主要风格是最常使用的风格。在模型中，您的象限最大的数字，就代表了您的主要风格。次要次要风格风格和主要风格不同，它可以包括一个以上的风格。当您不使用您的主要风格，这些风格可能成为您的后备“风格”。第 D-4 页3

37、8风格范围范围是指图三中有两个以上回答的象限中的数字的总数。风格范围使您了解自己在运用各种风格时的灵活性。在一个象限中的数字超过 3（即超过 3 个答复的）代表使用该种行为的高灵活性。在一个象限有两个答复的，表明一般性的灵活性。在一个象限中只有一个答复的，不说明任何问题，因此很难估计该风格的灵活性。风格的应变性风格范围使你对自己影响他人的能力有更深刻的了解。因此知道了解风格范围是至关重要的。在此之前，您的风格全貌表明您的行为的倾向性。而风格的应变性是指你在面对不同情境时采取不同行为的应变能力。在图二中，12 个情境中的每个选项（图一）都有分数。分数代表你的选项是否最符合该情境的需要。因此分数“

38、3”代表最合适的选择。而“0”代表这个选择很难取得有效的结果。使用分数系统使你的风格应变性可以量化。您的风格应变性的数值范围为 036。将风格应变性量化可以使你通过自己的得分了解自己的应变能力。3036这个范围的分数通常表明该学员的属的能力和意愿，并且采取合适的行为具有高应变能力。能够准确地行为。下2429这个范围的分数通常表明该学员的行为具有一般的应变能力。这类学员通常有特别鲜明的主要风格，而在次要风格方面却缺少灵活性。023少于 23 分通常表明该学员需要提高力。下属状态以及使用正确的行为的能第 D-5 页39案例练习 B下面几个案例是对情境的描述以及对跟随者准备度的提示。在认真阅读每个例子后，您要回答关于跟随者能力和意愿的显示程度。完成下面的内容：1、阅读案例2、运用本节中的内容分析案例中所代表的能力与意愿度。案例一：哈密德一位质量检测工作：承担质量检测团队的职责显示，在提制药公司的质量检测团队中，哈密德是最有经验和工作效率最高的成员。他对食品与药物管理条例的准确把握和按时完成工作的能力使得提公司能够持续、及时地推出新