戴尔商业模式探讨

1、 SHAPE * MERGEFORMAT 戴尔商业业模式研研究影响一个个电子商商务绩效效首要因因素是它它的商业业模式。电子商商务的商商业模式式是电子子商务项项目运行行的秩序序,是指指电子商商务项目目所提供供的产品品,服务务,信息息流,收收入来源源以及 各利益益主体在在电子商商务项目目运作过过程中的的关系和和作用的的组织方方式与体体系结构构。它具具体体现现了电子子商务项项目现在在如何获获利以及及在未来来长时间间内的计计划。电电子商务务的商业业 模式式主要包包括战略略目标、目标客客户、价价值链、核心能能力和收收入和利利润来源源这五个个部分。下面就就让我们们从以上上这五个个部分来来研究一一下戴尔尔的

2、商业业模式，希望能能从中对对电 子子商务的的商业模模式的理理解能更更进一步步。在研研究戴尔尔商业模模式之前前，先来来简单的的了解一一下戴尔尔。戴尔公司司于19984年年由迈克克尔戴戴尔创立立。总部部设在德德克萨斯斯州奥斯斯汀(AAusttin)的戴尔尔是全球球领先的的IT产产品及服服务提供供商，其其业务包包括帮助助客户建建立自 己的信信息技术术及互联联网基础础架构。戴尔是是目前计计算机行行业内任任期最长长的首席席执行官官。他的的理念非非常简单单：按照照客户要要求制造造计算机机，并向向客户直直接发货货，使戴戴尔公司司 能够够最有效效和明确确地了解解客户需需求，继继而迅速速做出回回应。这这个直接接

3、的商业业模式消消除了中中间商，这样就就减少了了不必要要的成本本和时间间，让戴戴尔公司司更好地地理解客客户的需需 要。经过了了二十多多年的发发展，到到20007年，戴尔在在美国财财富5000强中中名列第第34位位，每天天跟五百百多万客客户进行行交流并并帮助企企业简化化IT系系统。戴戴尔每秒秒钟生产产超 过过一台计计算机。全球每每卖出的的五台标标准电脑脑中就有有一台是是戴尔产产品,全球超超级计算算机中有有24个个选用戴戴尔。戴戴尔服务务于全球球十所最最大的企企业和大大学，六六家最大大的网络络公司和和零售企企业。同同年，戴戴尔中国国荣获商商务部颁颁发的“年度优优秀外商商 投资资企业”以及“履行社社会

4、责任任贡献突突出奖”。展望望未来，戴尔承承诺将成成为全球球最环保保的科技技公司，并致力力于继续续倾听并并开发具具有创新新性的简简易科技技来帮助助人们改改善 生生活。通过以上上的简介介使我们们对戴尔尔有了一一定的认认识，从从中我们们可以看看出戴尔尔从一九九八四年年创建戴戴尔至今今只有短短短二十十多年的的时间，如此惊惊人的发发展，使使人对戴戴尔的商商业模式式产生了了极大的的兴趣，现在我我们就从从电子商商务商业业模式的的第一个个部分战战略目标标开始研研究戴尔尔的商业业模式。一、戴尔尔的战略略目标按照迈克克尔波波特的竞竞争优势势理论，这种竞竞争优势势可以表表现在产产品或服服务的差差别化、低成本本和目标

5、标集聚战战略。1、产品品或服务务的差别别化差异异化“竞争战战略就是是创造差差异性。换句话话说，即即有目的的地选择择一整套套不同的的运营活活动以创创造一种种独特的的价值组组合。”这是世世界著名名竞争战战略大师师迈克尔尔波特特的精典典语 句句。他指指出企业业要为消消费者提提供与众众不同的的质量、独树一一帜的服服务、创创新的设设计、技技术的潜潜在能力力和杰出出的品牌牌形象，并以此此来创建建差异化化的可持持续竞争争优势。戴尔 取胜的的关键，是最难难以被模模仿的戴戴尔的供供应链管管理、信信息管理理和需求求拉动的的能力，这些地地方就是是戴尔基基于经营营差别化化所形成成的竞争争优势。差异化化法则是是企业的的

6、成功与与 失败败固然与与发展战战略有很很大关系系，但在在现代企企业竞争争形势下下，成败败往往仅仅仅取决决于细微微环节的的点滴差差别，谁谁更注重重细节，更讲究究细节上上的差异异化，能能比竞争争对手做做得 更更精细，谁就能能成为竞竞争中的的强者。迈克戴尔认认为，在在现代商商业竞争争中，最最尖端的的竞争，就是细细节竞争争，而且且细节竞竞争则是是一种产产品和服服务的差差别竞争争。戴尔为细细节竞争争也就是是戴尔公公司的差差别化竞竞争优势势定下了了六条黄黄金法则则（1）差差异化法法则企业的成成功与失失败固然然与发展展战略有有很大关关系，但但在现代代企业竞竞争形势势下，成成败往往往仅仅取取决于细细微环节节的

7、点滴滴差别，谁更注注重细节节，更讲讲究细节节上的差差异化，能比竞竞争对手手做得更更精细，谁就能能成为竞竞争中的的强者。迈克戴戴尔认为为，在现现代商业业竞争中中，最尖尖端的竞竞争，就就是细节节竞争，而且细细节竞争争则是一一种产品品和服务务的差别别竞争。加强细细节管理理，重视视细节问问题的差差异，这这是戴 尔公司司的一贯贯做法。迈克戴尔认认为：“企业要要想做好好、做强强，必须须从产品品设计、价格政政策、渠渠道建设设、品牌牌培植、技术开开发、财财务监控控、员工工培训、文化理理念、战战 略定定位等各各方面一一一做到到位才行行，任何何一个细细节的薄薄弱都有有可能导导致企业业的最终终失败。（2）标标准化法

8、法则在戴尔的的标准化化战略中中，戴尔尔公司内内部的每每一个生生产、服服务和管管理细节节都得到到了严格格规范，所有考考虑到的的问题都都被标准准化了。而在不不断扩展展的戴尔尔事业中中，这些些问题 仍将被被不断补补充和细细化。关关注每一一个细节节，使每每一个人人都按照照标准化化要求做做事，使使每一个个细微环环节都达达到标准准化水平平，甚至至把这种种标准化化精确到到肉眼看看不到的的范围。 这就就是戴尔尔模式的的过人之之处，也也是它令令其他竞竞争对手手无法复复制的根根本原因因。（3）创创新法则则创新不是是要改变变一切，而是从从一点一一滴、从从每一个个小小的的细节开开始改善善。它的的更深层层的原则则是：必

9、必须深入入关注能能够改善善的方面面，不断断去尝试试，找到到新方法法、新思思路。（4）深深入法则则细节是琐琐碎的、微小的的，所以以你必须须深入到到工作中中去，才才会发现现它是否否存在问问题。戴戴尔要求求管理者者都必须须深入工工作的每每一个细细节，并并具备完完美精神神。执行行就是深深入细 节。战战略也好好，理念念也好，最后要要达成好好的成果果，就要要使执行行落到实实处。追追求细节节有多深深入、多多执着，执行力力就有多多好。真真正的执执行就是是深入到到细节之之中。只只有细节节 管理理才能造造就习惯惯，才能能让人训训练有素素，才能能保证执执行工作作的质量量性和均均衡性，也才能能较好地地满足顾顾客需要要

10、，保持持顾客的的忠诚度度。（5）协协作法则则只有协调调才能实实现完美美。任何何细节都都为整体体协调服服务。目目标相同同，策略略一致。（6）系系统法则则优秀的商商业模式式、优秀秀的员工工队伍，再加上上强劲的的系统执执行力，使得戴戴尔公司司在产品品和服务务方面能能够做得得很好，从而保保证了其其自成立立以来的的长期高高速发展展。2、低成成本战略略优势在同等配配置、同同等质量量下，戴戴尔的产产品永远远比竞争争对手便便宜，这这是其销销售竞争争力的一一个很大大体现。在国内内，号称称都是国国际品牌牌的电脑脑厂商的的销售人人员最怕怕遇到的的就是 戴尔的的竞争，他们会会用“价价格太烂烂”了来来攻击戴戴尔，因因为

11、他们们没有办办法来和和戴尔竞竞争价格格，他们们的综合合成本太太高了！他们的的市场费费用高、销售费费用高、服务成成本高、 库存存成本高高 最终客客户实际际上是用用自己的的钱来支支撑供应应商的低低效运营营，但他他们往往往被告知知，他们们买的是是“著名名品牌”。戴尔产品品的价格格低，质质量不低低；产品品的配置置越高，竞争力力越明显显，这也也是大部部分人看看到的直直销带来来的直接接好处。消除中中间商的的利润，把分销销模式中中交给中中间商的的利润 在客户户和戴尔尔中平分分，双方方受益，这是双双方都乐乐于接受受的事情情。当然然，价格格优势绝绝对不是是简单的的销售渠渠道的扁扁平化就就自然形形成的，这还是是得

12、益于于戴尔精精细化运运营（包包 括后后端的生生产、库库存、运运输管理理等等）的每个个环节，直接销销售只是是其中之之一。建立牢固固的客户户关系，实施向向上销售售和交叉叉销售策策略让竞竞争对手手恐惧的的不仅是是戴尔在在销售过过程中的的价格和和服务优优势，更更让他们们惴惴不不安的是是戴尔和和老客户户之间牢牢固的 伙伴关关系。由由于直接接和客户户联系，戴尔可可以更好好地倾听听客户声声音、了了解客户户需求和和把握客客户关系系。大部部分的客客户一旦旦购买了了戴尔产产品之后后，很少少考虑其其它竞争争对手同同 类产产品。戴尔军团团就是这这样攻城城夺地，步步紧紧逼，不不断地进进攻、发发展和拥拥有越来来越多的的客

13、户，占据越越来越大大的市场场份额。在美国国市场上上，戴尔尔稳健的的成长把把IBMM/HPP/Coompaaq一个个个地从从PC销销售冠军军位置上上赶下去去。另外一方方面，对对老客户户的销售售成本远远低于争争取新客客户的销销售成本本，戴尔尔和老客客户间的的直接联联系，使使得戴尔尔在实施施向上销销售（uup-sselll）和交交叉销售售 （ccrosss-sselll）策略略时非常常方便，一方面面是销售售额的增增长，一一方面是是成本的的降低，利润就就这样被被“神奇奇”地挤挤出来了了，在低低成本上上获取了了利润继继而又打打击 了了竞争对对手。3、目标标集聚战战略优势势戴尔的竞竞争对手手们在制制定生产

14、产计划的的时候，有很多多数据是是依靠分分销商或或代理商商提供的的，但其其数据和和最终用用户的需需求存在在很大的的差距，这种现现象据说说叫“牛牛鞭”效效应。 记得很很多年前前参加军军训，部部队5公公里拉练练，走在在最前面面的兄弟弟们很轻轻松地、有节奏奏的行进进着，但但是最后后面的兄兄弟们却却时常要要跑步才才能跟进进，因而而是最累累的一群群人。分分 销类类型的企企业往往往有点像像这最后后的一群群人，队队伍最前前面的人人停止前前进了，但后面面的人还还在走；前面的的人开始始行进了了，后面面的人还还在立正正，他们们似乎总总跟不上上节奏，因 为为中间隔隔着很多多人。戴尔对市市场、销销售的把把握就不不是这样

15、样。因为为是“直直接”的的行为，戴尔总总能从最最终用户户处得到到直接的的需求信信息，比比较准确确地预计计近期的的销售数数据，制制定销售售任务，同时也也为即时时生产和和零库存存提供更更多的决决策支持持，更好好地降低低戴尔的的成本，抓准客客户。二、戴尔尔的目标标客户戴尔提供供优良的的客户服服务，并并拥有专专业的销销售及技技术支持持队伍，为不同同领域的的客户提提供服务务，主要要有企业客客户：大大型及中中型公司司、全球球客户、政府及及有关机机构、家家庭及小小型企业业目标市场场主要有有电电信业、银行业业/税务务业/金金融业、政府、跨国公公司、教教育/研研究机构构（1）精精细的目目标定位位、精确确使用广广

16、告预算算戴尔的市市场聚焦焦在目标标客户方方面，对对目标市市场的宣宣传攻势势是持续续而猛烈烈。戴尔尔市场细细分的基基本标准准看上去去没有什什么特别别之处，比如客客户人员员数量、用户的的行业、用户 区域等等等，戴戴尔根据据不同的的分类配配备相应应的市场场部门和和直销人人员戴尔是是一个以以客户为为中心的的企业。但戴尔尔做得更更好的是是能够根根据客户户的更多多特点来来进行细细分，比比 如购购买力、戴尔品品牌在客客户购买买力中占占的比例例等等，这样一一来，戴戴尔的客客户群体体划分要要比一般般的企业业多出99倍以上上。直接到客客户的市市场活动动和直接接销售相相结合，使得戴戴尔面对对老客户户的广告告成本进进

17、一步下下降。非非直销型型公司面面对的是是经销商商，他们们很难知知道每个个最终客客户的详详细联系系方式 和购买买情况，每当有有新的产产品推出出时，不不得不再再次投入入大量的的广告，向包括括老客户户在内的的“所有有”客户户推广。而戴尔尔不一样样，他们们对老客客户了如如指掌，直接对对老客户户 的市市场活动动让他们们节省了了更多银银子。能能用最低低的成本本留住老老客户也也是戴尔尔能准确确抓住客客户的核核心竞争争能力之之一。（2）严严格的市市场效果果监控以戴尔中中小企业业和家庭庭用户事事业部为为例，事事业部经经理会根根据销售售目标来来确定广广告预算算和要求求市场部部提供相相应的销销售线索索（Saales

18、s Leeadss），这这方面的的考核方方式有两两个基本本量化指指标：每每次广告告的所产产生的电电话数量量和每个个电话的的成本。戴尔给给每个不不同的广广告分配配不同的的8000号免费费电话，这 样样，在电电信运营营商的帮帮助下，戴尔可可以得到到每次广广告（在在不同的的媒体、不同版版面、不不同时间间）的电电话数量量，自然然也能很很简单得得到每个个电话的的成本。戴尔刚刚进中国国时得 到每个个电话的的成本比比较高，该成本本随着戴戴尔中国国市场经经验的不不断增加加在不断断下降，电话数数量却在在不断上上升，为为销售人人员提供供充足的的“军需需物资”和攻占占目标。如果销销 售人人员的电电话数量量（或新新客

19、户数数量）不不足，相相应的市市场部将将遭到强强烈挑战战。如果果市场活活动不能能带来直直接的购购买行为为（比如如采购、咨询电电话量），这个个广告方方式或媒媒体 选选择是不不成功的的。因为为是“直直接”的的，戴尔尔对每次次广告效效果的监监控都能能在最快快的时间间内得到到结果，而不像像做形象象宣传的的企业，可能要要到几个个月之后后，才能能从广告告代理 公司拿拿到不知知兑了多多少水分分的市场场监控报报告。即即使是从从销量的的反馈上上看，分分销类型型的企业业，经过过经销商商们压货货、库存存等形式式的缓冲冲，也比比戴尔这这种直接接市场监监控慢了了 很多多。分销销型的企企业对市市场活动动的效果果反应慢慢，意

20、味味着浪费费资源，意味着着对市场场反应迟迟钝，意意味着丧丧失市场场机会，而戴尔尔则不会会。三、戴尔尔的价值值链戴尔的特特色，我我想不用用多说，听说戴戴尔电脑脑的人，第一反反应的就就是个性性，可以以想向在在个性张张扬的当当今社会会，有一一台自己己特有的的电脑是是件多么么有个性性，多么么兴奋的的一件 事。这这时所有有的计算算机生产产商无法法与其比比美的。也是戴戴尔公司司数字化化商业设设计最重重要的特特色，就就是逆转转了传统统的价值值链。在在传统的的大规模模生产中中，消费费者永远远在末 端，就就是市场场有什么么就买什什么，就就好像买买手机一一样，好好不容易易花了几几千元买买了一部部最新款款，刚拿拿出

21、来，班里马马上就出出现几台台一模一一样的，心情立立即跌落落谷底。但在戴戴 尔的的直销模模式中，顾客处处于价值值链的最最前端，把顾客客放在电电子化定定购的部部分，等等到顾客客完成了了定购程程序后才才启动生生产流程程，也就就是在进进行库存存准备的的实物之之前，先先获 得得顾客需需求的信信息。如如此一来来，戴尔尔就能够够将库存存量降到到最低，解决了了削价竞竞争与产产品卖不不掉的问问题。另另一方面面，在戴戴尔的直直销模式式中，顾顾客先付付钱给戴戴尔购买买产 品品，然后后戴尔才才付钱给给供应商商购买组组件，颠颠覆了一一般应付付账款与与应收账账款的关关系。这这种负现现金转换换周期产产生了负负流动资资本，让

22、让戴尔能能够快速速地升级级技术，并改善善财务 基础结结构。在在一个每每周都得得担负重重担的市市场中，这是在在提供顾顾客极大大价值的的同时，也能保保护自己己的经济济状况的的惟一方方法。戴尔逆转转价值链链产生了了惊人的的成效。戴尔公公司20007财财年第三三财季收收入为1144亿亿美元，营业利利润为88.244亿美元元。在这这次第三三季度财财报中，戴尔中中国市场场的业务务增幅达达到333%，超超过联想想等中国国市场的的其他四四大厂商商。这也也是戴尔尔首次宣宣布在中中国市场场增幅超超过联想想。就像许多多制造商商一样，戴尔面面临着要要在一个个低利润润的产业业中赚钱钱的挑战战，它设设法利用用逆转价价值链

23、发发展出一一套价值值获取的的特别机机制。这这套价值值链以顾顾客而不不是以制制造为 开端，戴尔几几乎完全全除去了了猜测的的部分，避免了了价格战战，而以以一种机机动性高高、具有有附加价价值的供供应网络络，取代代了传统统僵化、相应缓缓慢的生生产管道道。这正正是大多多数企业业 的重重担。四、戴尔尔的核心心能力核心能力力是相对对稀缺的的资源和和有特色色的服务务能力。那么戴戴尔有什什么相对对稀缺的的资源和和有特色色的服务务能力呢呢？“其实，戴尔真真正的核核心竞争争力是它它的客户户关系。”戴尔尔（中国国）有限限公司总总裁麦大大伟说：“如果果你不知知道客户户的需求求，则无无法做到到按单生生产，也也没法做做到零

24、库库存， 也谈不不上供应应链管理理了。” 客户户关系之之所以重重要，是是因为直直接模式式起始于于客户的的需求，客户的的个性化化购买需需求产生生生产线线的制造造需求，进而对对供应链链产生需需求。而而物理流流则是以以供应链链为起点点， 流流向生产产线，最最终流向向客户。与客户户的这种种直接关关系节省省了渠道道这一中中间环节节的费用用，而且且在元器器件价格格平均每每周下降降0.55%的情情况下，按单生生产带来来的“零零库 存存”（极极低库存存）也能能有效地地避免库库存风险险。根据据戴尔的的估计，直接模模式为戴戴尔带来来了100%113%的的成本优优势。与与客户的的直接关关系是戴戴尔的核核心竞争争力，

25、但但却不 是直接接模式的的全部。直接模模式还包包括供应应链管理理和企业业流程改改善这两两个。所所以能够够抓紧与与客户的的关系，利用直直接模式式结合独独有的供供应链管管理和优优化的企企业流程程是戴尔尔 能够够一直位位于ITT行业老老大的核核心竞争争能力，是其他他企业所所无法复复制的。总的来说说，戴尔尔的直接接模式就就是他的的核心竞竞争能力力，当然然其中与与供应链链管理和和企业流流程改善善的完美美结合也也使他的的核心竞竞争力能能完美的的发挥。五、戴尔尔收入和和利润来来源在电子商商务市场场中，因因为互联联网的一一些特性性，使公公司利用用互联网网从事电电子商务务的收入入和利润润的来源源变得更更加复杂杂

26、。那么么戴尔的的收入和和利润的的来源又又是怎么么的呢？作为全球球最大的的PC制制作商，其主要要产品当当然是PPC，虽虽然戴尔尔试图借借助销售售更多的的服务器器、存储储器、打打印机和和影像设设备、移移动计算算产品以以及相关关的服务务来实现现年收 入8000亿美美元的目目标。但但是PCC业务依依然是戴戴尔公司司未来收收入的主主要来源源。戴尔尔将在220099年实现现年收入入8000亿美元元的目标标，其中中52%的收入入来自PPC业 务。将将戴尔的的收入来来源按照照其业务务来分类类的话，戴尔收收入和利利润主要要来源于于消费者者业务、新兴国国家市场场业务、笔记本本电脑业业务、企企业级业业务和中中小企业

27、业业务。消费者业业务尽管戴戴尔在美美国的消消费者业业务收入入下降了了6个百百分点，但该业业务部门门实施了了一系列列重要举举措并取取得了卓卓越进展展，包括括新产品品设计、渠道、产品的的个性 化及移移动性等等。现在在，消费费者可以以在近110,0000个个连锁店店中购买买到戴尔尔产品，这其中中包括中中国最大大的消费费电子零零售商国国美电器器，以及及史泰博博公司在在全美的的 1,4000家商铺铺。本财财季，戴戴尔完成成了对消消费者技技术和服服务公司司ZINNG的收收购，该该公司致致力于为为客户提提供永远远在线的的音频和和娱乐设设备。新兴国家家市场业业务分别别为中国国、巴西西和印度度分别实实现了226

28、%、30%和422%的单单位出货货量增长长率。220077年，巴巴西、俄俄罗斯、印度和和中国市市场（BBRICC）的 综合收收入上扬扬了322%。戴戴尔将继继续致力力于针对对特定区区域市场场的需求求提供定定制化的的解决方方案；促促进合作作伙伴关关系，从从而提供供给客户户更多选选择和灵灵活性；以及向向占世界界 人口口85%的上述述和其他他新兴市市场进行行业务拓拓展。220077年第三三季度戴戴尔总收收入1556亿美美元，创创下历史史最好业业绩，营营业利润润达到88.299亿美元元。戴尔尔亚太及及日 本本区总裁裁史蒂芬芬菲利利斯表示示，新兴兴市场的的收入已已经达到到公司整整体收入入的466%。其其中，金金砖四国国（中