2022年KPI数据在管理上的分析与运用

1、数据在管理上的分析与运用讲师：张世忠 先生 目 录一、 数据意义与重要性二、 数据的可读性，易懂性，趣味性与价值性三、 主管基本职务与推动管理革新新做法四、 企业成长的四大进阶与具体展开技巧五、 质量机能展开与一般管理代用特性值（评价项目）设定的关连性六、 数据在管理上之综合运用七、 数据与日常管理八、 数据与方针目标管理九、 数据管理四比与主管异常/偏差管理的推行十、 数据与目视管理活动结合十一、 结论（管理目标蓝图）数据（） 白话 数字 专业 资讯/情报情报 资料 知识 智慧经验 智慧 解决问题所以，未来的世界就是个资讯挂帅的时代，谁能掌握重要且更多的资讯，谁就是竞争的赢家。搜集数字据为已

2、有，用于管理。掌握数字，当作证据，用于改善。数据意义与重要性一、 数据的特性 运用数据的诱导性加强管理的效果 运用数据的客观性具有求真的效果 运用数据的比较性具有判别的效果 运用数据的说服性加强认同的效果二、数据管理的重要性 利用数据的诱导性做好计划的工作 利用数据的客观性做好执行的工作 利用数据的比较性做好查核的工作 利用数据的说服性做好对策的工作一百个直觉，不如一个正确的数字40岁以前是用健康换取财富 40岁以后是用财富买回健康的阶段40岁以前是算虚岁的阶段 40岁以后是算实岁的阶段嘴巴甜一点 脑筋活一点 行动快一点 效率高一点 做事多一点藉口少一点 度量大一点 脾气小一点 说话轻一点 微

3、笑露一点少肉多菜 少怒多笑 少盐多醋 少烦多眠 少车多步少言多行 少糖多杲 少欲多施 少食多嚼 少衣多浴吾十有我而志于学0而立0而不惑0而知天命0而耳顺70 而随心所欲不逾矩孔子的数据健康十训一点哲学人生的两大阶段. 拥有庞大的管理资料库花花公子的数据13-18岁的女人：非洲未经探索19-30岁的女人：亚洲刚被开发31-40岁的女人：美洲充分勘察41-55岁的女人：欧洲消耗殆尽56岁之后的女人：澳洲孤单寂寞一见钟情爱上你二话不说想泡你三番四次来找您五朵玫瑰送给你- - - - - - - - -九日不见想念你十日之间甩了你一等男人家外有家二等男人家外有花三等男人家外寻花四等男人下班回家五等男人

4、妻不在家六等男人无妻无家爱上一个好难爱上二个好玩爱上三个好烦爱上四个扯蛋爱上五个翻船爱上六个彻底完蛋 543 38与250 一箭双雕 朝三暮四 五颜六色 5201314 我爱你一生一世 770995 求求你，救救我 5385838 达尔美 5252 打了没，我饿，我饿谐音的数据比喻的数据经营三本本钱，本身，本事时间管理的30-40-30法则 30%用于开会及内部沟通 40%用于与顾客面对面洽谈 30%用于计划、培训及解决问题为人处世三放原则 放松：随时随地保持全身松弛，在不耗能中储备能量 放心：事前有交往规划，事中尽其在我，不用患得患失 放开：视人生为短暂的旅程，对人对事，豁达最好工作追求7个

5、目标（7P） （乐趣）：要能享受工作的乐趣 （声望）：要有荣誉感，以工作为荣 （专业精神）：以专业的态度，投入自己的工作 （十全十美）：工作应求完美，切忌马马虎虎 （长期规划）：对于未来的发展要规划与实践 （绩效）：工作应讲究绩效，且务必达成目标使命感 （利润）：为求事业发展，应有利润的观念企业家的数据. 拥有庞大的管理资料库现场改善的5S（整理，整顿，清扫，清洁，修身） 及3D（定位，定容，定量）企业构成的基本要素7M（人员，材料，设备，方法，士气，资金，市场）过程解析的4M1E（人员，材料，设备，方法，环境） 及5（人员，材料，设备，方法，测量，工装，产品）物料管理的5R（适时，适地，适质

6、，适价，适量） 及三不（不错，不坏，不乱）质量保证的三不原则（不制造不良，不流出不良，不接受不良）现场的七大浪费（做太多，等待，动作，加工，搬运，库存，做出不良）现场问题的3呆（呆人，呆事，呆物）及3U（不合理，不均衡，无效）制造的四品（样品，产品，商品，废品）企业的3S活动（简单化，标准化，专业化）质量管理的7手法（查检表，层别法，柏拉图，鱼刺图，散布图，直方图， 管理图表）非数据化的五分法（优，良，可，差，劣）业务员的3H1F（学者的头脑，艺术家的心，工程师的手，劳工的脚）管理的数据421专案：未来四个月业绩提高20%，成本降低10%37作战计划：未来三年每年售价降低7%321总体竞争力提

7、升活动：不良率降低30%，生产力提高20%，成本 降低10%333节约专案：取删，删，删的谐音，消除浪费，精简费用5推行计划：降低成本5%的运动515行动专案：公司划分5个单位，在未来15个月的活动中，所有的量 化指标朝提高或降低15%或1.5%的目标励行企业活动目标的数据让 工 作 执 行 的 结 果 与 问 题 点 利 用 数 字 来 说 话企业成长的四大阶段，万不可本末倒置，否则将事倍功半。第一阶段：强化组织体系运作效能。第二阶段：标准化活动推行。（标准化）第三阶段：企业管理标准的稳定与维持。（日常管理）第四阶段：企业管理标准的发展与提升。（方针与目标管理）企业成长的进阶与展开技巧图示见

8、下页 运作实务展开技巧人事(任务)职务权限执行結果责任组织编成职责划分权限委让作业标准评价项目要项管理职位分类编制员额职务/工作说明体系文件技术文件标准化事实/数据管理稳定维持(日常管理) 改善提升（方针与目标管理）异常管理全盘管理制度建立第一阶段:强化组织运作体系第二阶段:标准化活动第三阶段:管理水准,稳定維持（日常管理）第四阶段:管理水准,改善提升 （方针与目标管理）强化组织与组织的运作架构须完整清楚,并轻薄短小化(扁平化组织)建立纵向指挥系统,避免越级指挥,越级报告情事主管归属定位清楚(包含上兼下代)树立企业伦理兼具稳定与弹性,以因应内外在之环境变化技 术采 购生产技术营 业制 造品质管

9、理人 事财 务总 务 利 益 管 理 利 益 管 理 利 益 管 理 利 益 管 理 利 益 管 理 利 益 管 理 利 益 管 理 机 能 别 质 量 的 推 进 部 门 别 质 量 管 理 的 推 进 部 门 别 管 理 与 机 能 别 管 理 之 关 系健全组织运作体系分工是合作目的,合作是分工的效果组织机构内各单位各有所司,达成之组织效能避免业务机能之重叠抵触或遗漏之疏失透过分工合作,追求高度工作效率 项 目 总 经 理 室 管 理 组 1. 产销计划设修订及产销绩效统计分析2.全公司组织系统及单位工作职掌、编订人数之规划、研讨修订 3.下列各项管理制度之建立、推行与修订 （1）生产、

10、品管、及保养管理制度 （2）技术、开发管理制度 （3）资材管理制度 （4）会计帐务、成本管理制度 （5）人事、总务管理制度 （6）其他管理有关制度 4.管理有关异常事项之检核、报告、追踪与改革 5.管理有关呈核、呈报案件之分析、审查 6.全公司教育训练之汇决与推行 7.大专以上程度人员及干部级以上人员之招募、选择、训练计划之拟定 8.厂部间有关事项之协调 9.材料编号、产品编号之设(修)订 部门职掌划分 碍于之限制 达成之组织效能 避免大大小小事事皆需层呈请示到最高主管,影响行政效率 避免造成企业主持人忙碌不堪,干部才能无从发挥之现象 权=能=责(均衡化) 各级主管事事必须了解,但万事不能躬亲

11、签核权责委让划分表部门制造部单位生管课 生管组日期符号说明：O经办拟案 经由初核 复核 核准 口头或书面报告权 责 区 分 项次 职 责 业 务 内 容经办班长课长主经副理厂长处总经理1生管相关制度规定之拟修订 2生管工作方针、目标及计划之拟定 3生管课内人员工作之调配分派 4生管各项人事及行政事务之处理 5订单交期之核定及问题订单之反应处理 6生产日程规划之拟订与进度之管制 7有关生产状况、交期进度等问题之回复及协调处理 8生产负荷统计与产能之调整建议 9标准工时及标准产能之建立修订 10物料需求资讯之提供及进料之跟催 11作业指令之发出及追加、修正 12品管圈活动及改善提案之实施 13生产

12、各项绩效之统计分析检讨 核 准审 核制修订权责委让划分提供员工更多升迁机会明确、公开、公平、公正的升迁管道员工工作生涯妥善规划,降低人事流动率避免人力资源老化衰退,造成人事费用包袱 职位分类之办法如下: 职等主管主管类 非主管技术类非主管管理类一董事长二总经理总工程师顾问师三经理 副经理工程师管理师四课长 副课长副工程师副管理师五主任 副主任技术专员管理专员六组长 副组长技术员企划员七班长 副班长技工管理员八技工什工 练习生职位分类体系精减人事,达成既定之产销目标避免组织日益庞大化,造成与人事费用负担充分发挥员工潜能,贡献工作职场人 员 编 制1.组织人员编制表 总经理 经 理 编制 1 人实

13、际 1 人编制 人实际 人服务课营业课管理课职位编制实际差异课长人人人副课长人人人专员人人人技术员人人人助理人人人职位编制实际差异课长人人人副课长人人人专员人人人业务员人人人助理人人人职位编制实际差异课长人人人副课长人人人专员人人人助理人人人 编制员额设定. 拥有庞大的管理资料库主管与幕僚人员个人工作内容明确化单位内工作负荷平准化缩短员工培训及养成期间及个人工作效果差异化程度减少人员调职或异动之影响主管培育与督导部属工具职务/工作说明书建立 有限公司 职务说明书工作说明书适用单位生管课生管组职等二职位生管主任姓名性别职系生管职系工作内容:冲制生产进度及交期安排管制职务代理 1. 冲制现场生产日

14、程计划拟定与进度管制 2.生产负荷统计与产能平衡之调整建议 3.紧急订单之安排,通知与进度,交期之管制 4.有关冲制生产交期之协调处理与回覆 5.冲制作业标准工时或单位时间标准产能之建立与修订 6.冲制生产各项绩效之统计,分析,检讨与改进之报告事项 7.新模试量产冲床之安排与相关事项之检讨 8.上级临时交办事项职务资格:1.性别:男女均可2.年龄:25岁以上3.学历:专科以上毕业4.经历:需有冲床厂一年以上生管工作经验者5.专知:生产管理及工业工程6.专技:熟悉产品及制程流程7.其它: 7.1主动积极负责 7.2数字观念清晰者. 拥有庞大的管理资料库建立企业厂长圣经 全盘各项管理制度的建立没有

15、标准 无法授权 无法管理相关部门相关人员执行工作之准则透过文件新陈代谢，达成工作经验储蓄之目的企业内标准化活动 标准化实质理由： 1.无秩序中 建立秩序（化乱为整） 2.从自由中 寻求规则（化暗为明） 3.从放任中 纳入控制（讲求绩效） 4.从复杂中 加以简单化（化繁为简） 5.透过标准新陈代谢 达成经验累积（提升企业水准） 标准出现型态 1.死标准（过时无用的） 2.活标准（现时有用的） 3.新标准（急待建立的） 纲要式列出制度文件架构（文件总览表） 以9000品质系统延伸至其他管理机能（如人事、销售、财务 等） ：（品质手册）为向客户与员工说明公司品质政策具体作法的知道纲要。：（品质程序书

16、）公司内部各相关单位，为达成某一项品质活动时与其它单 位进行分工的工作程序。：（品质指导书）某一单位为达成某一项品质作业时，必须依据使用的指导 文件或说明文件。：（表单、记录）作业进行时须填写记录，填写记录所须用的表单，3S活动：简单化、专业化、标准化。9000文件架构与3S活动关连性 9000文件架构标 准 体 系规 定规 格标 准一般规定组织规定事务规定部门内规定厂内标准之一般规定事项厂内标准体系厂内标准格式各部课的名称与执掌各职务之基本业务之范围与责任逐行所必要的权限各会议委员会之组织及运营手续管制各基本事务的组织、运营手续在规章、标准所订之手续在某条件下所规定的具体方法、手段制品规格原

17、材料规格半成品规格设计标准技术标准试验标准检查标准管制标准操作标准对制品的构成、机能、原材料、尺寸、外观等品质对规定者为实现品质而所规定之手段、方法、心理准备 3S活动标准化对象物 文件给新进人员看，主管教导部属的工具、资深员工当做备忘；确保只有一套系统在运作；组织内所有成员一致的了解，俾利遵行；被审核时说、写、做是否相符；系统可供审查及改善之依据。文件化目的 标准之制定与权威性 拟案（起草）审查（议）批 准整理、编号修改、废除实 施教育训练颁布、发行 标准化之进程 合理化标准化自动化可不可以不要做可不可以托人做可不可以不要人做（省力化） （省人化） 异常再发防止之处理程序( 权威性 )再发防

18、止的作业流程图有无制定标准问题发生有无遵守了解程度标准合理适当分配工作无无无无制定标准书调查原因教育训练A不知不愿不能修正标准内容12345有有有有质量机能与一般管理的展开与代用特性值（评价项目）的设定方法质量机能展开（ ） 产品/零件产品品质特性要求品质代用特性值/评价项目质量管理钢板线圈组/线心外观强度耐燃性绝缘强度不可锈蚀深轴不可破裂外形不变形材料不熔化适用电压范围广耐蚀性 含碳量% 硬度 厚薄 材质 形状 尺寸其它管理人事管理提供员工工作士气与意愿 出席率 流动率 加班配合率 生产效率经营层间接部门直接部门(各项管理体系) （部门职责）岗位工作说明书评价项目设定对象 数据在管理上之综合

19、运用一、在经营/财务管理上之运用二、在人事管理上之运用三、在总务/后勤管理上之运用四、在销售管理上之运用五、在研发管理上之运用六、在生产管理上之运用七、在采购管理上之运用八、在物料管理上之运用九、在品质管理上之运用十、在效率管理上之运用十一、在车间/现场管理上之运用十二、在其它管理上之运用数据在经营管理运用一、财务五力分析（收益力，安定力，活动力，生产力，成长力）二、损益平衡点分析三、投资报酬率分析四、简易地经营绩效分析法 1.人事费用率 = 人事费用销货额100% 2.采购费用率 = 采购费用销货额100% 3.制造费用率 = 制造费用销货额100% 4.销管费用率 = 销管费用销货额100

20、% 5.利润率 = 利润销货额100% 6.附加价值率 = 附加价值销货额100% 7.合理用人费用 = 附加价值 （2530%） 8.平均每人每月销货额 = 销货额员工总数 9.平均每人每月附加价值 = 附加价值员工总数 10.附加价值对人事费用倍率 = 附加价值人事费用数据在人事管理运用1.工性别，年龄，年资，教育水平分布比例。2.车间人员，职能别及职位别分布比率。3.出席率4.流动率5.加班配合率6.考绩等级分配率7.员工培训达成率8.员工培训出席率9.员工培训普及率10.员工培训总人时11.员工培训费用与费用率12员工培训成效评估成绩13.员工满意度14.提案改善件数/平均提案件数15

21、.固定薪与变动薪比例16.劳动分配率/用人费用率17.平均薪/工资水平18.人事规章制度办法增/修订件数19.新进人员面试录用率20.员工平均年龄或平均年资数据在总务/后勤管理运用1.文件收发处理次数2.文具事务用品领用数量与金额3.复印文件数量与金额4.会客次数或上班时间外出次数5.会议室使用次数或时间6.社保及医保占薪资比率7.水电费8.邮电费9.修缮费10.交际费11.人员与车辆进出次数12.车辆使用次数，公里数及加油费13.车辆维修次数及维修费用或违规次数14.总占电话接听与转接次数15.伙食人数与伙食费用，平均每人伙食费用16.宿舍住宿人数，比率或费用17.国内外公差次数及差旅费用1

22、8.5S整理整顿评分19.意外灾害件数20.连续无灾害天数数据在销售管理之运用1.销售目标达成率2.销售预测差异率3.顾客产品分析4.订单变异率/订单错误件数5.销售折扣/让率6.呆帐率7.应收帐款平均收回天数8.应收帐款收回率9.发票开立达成率10.销售员平均每人每月销货额11.新客户开发家数12.交货达成率13.客诉与退货件数14.客户满意度评分15.销售员平均每人每月拜访客户家数16.报关与运输费用及其比率17.交际费用及其比率18.差旅费及其比率19.广告促销费用及其比率20.销售员平均每人每月出差次数与天数数据在研发管理上之运用1.新产品开发达成率（含：件数及进度）2.新产品开发件数

23、及平均天数3.新产品开发或图纸错误件数4.新产品开发费用及其比率5 功能试验失败次数6 送样次合格件数7改善件数及合理化改善金额8.设计人员平均每人每年开发件数9.新产品开发采用率10.新产品试作失败次数11.新产品开发失败/损失成本12.量产技术转移失败次数13.防呆措施设置件数14.工装设备开发达成率及错误次数数据在生产管理上之运用1.进料延误率2.外包延误率3.生产计划变异率/订单变异率4.生产严守率5.变货达成率/严守率6.负荷率 = 负荷工时产能工时100%7标准工时单位时间标准产能（定额工时）8.待料停工次数与时间9.平均交货前置时间（天数）10.派工失误（遗漏，请购或排工）件数。

24、数据在资材管理上之运用1.采购费用率2.外包费用率3.替代厂商或替代品开发件数（）4.采购单价低减率5.进料延误率6.采购错误次数及损失金额7.分包商评核分数（品质，交期，配合率）8.采购估价与成交价比率9.进料异常件数（包含：交期延误及质量异常）10.分包商送样认可失败件数11.料帐月吻合率12.料帐差异率13.存货周转率（含：存货结构比率分析）14.存货周转天数15.呆废料件数及金额16.呆废料处理率17.盘点错误次数18.发料错误天数19.逾期未用失效件数（时效控制）20.料架/容器回收率数据在质量管理上之运用1.进料不良率2.外包不良率3.过程不良率4.成品不良率5.出货不良率6.客诉

25、及退货件数7.质量成本及其结构分析8.全盘尺寸检查达成率及失败次数9 达成率及失败次数10.客诉及退货处理平均处理天数11.客户送样不合格次数12.工程巡回监查达成率13.仪器校准达成率及费用14.质量体系审核不符合项件数（包含：内审及外审）15.检试验设备预防保养达成率及维修费用16.过程质量变异件数及平均纠正天数17.分包商质量次数及平均处理天数18.合理化改善次数与金额19.专用检具增设件数20.库存品质量抽查达成率。数据在现场车间管理上之运用1.5S评分（整理度/整顿度）2.生产严守率3.过程不良率4.交货达成率5.出货不良率6.综合效率（生产性） = 能率稼动率7.合理化改善次数与金

26、额8.换线/模次数与平均换线/模时间9.换线/模比10.设备故障停机次数与工时11.设备预防保养达成率及维修费用12.工模具维修达成率及维修费用13.待料停工次数14.能源费用及其比率15.消耗物料费用及其比率16.意外灾害件数及连续伤害天数17.直接员工每人每时平均产量/员工每人每时平均产量18.技术文件增/修订件数19.人机利用率/空间率20.生产线平衡（平衡率/充实度）21.工法改善22.设备投资报酬分析23.薪奖制度24.人员定编25.无标率26.厂房/设备修缮费用及其比率27.多能工养成训练达成率28.看板/标语增设件数29.不良品整修件数30.过程损失金额企业主管基本职务与推动管理

27、革新之作法1)管理:(日常管理)维持现状基(水)准,保持效果. (守势职务)2)改善:(方针、目标管理)突破现状基(水)准,提升效果.(攻势职务)3)标准化:效果维持,技术储蓄. (累积职务) 提高品质 提高效率 降低成本 A PC DA PC DA PC D管 理改善改善管 理管 理 进料不良率10%(基准) 降低进料不良率5%(目标) 出勤率85%(基准) 提高出勤率90%(目标)现场五大任务管理 Q: 维持质量及改善质量 C: 精减费用,消除浪费,降低成本 D: 遵守交货期限达成目标产量 M: 创造良好的工作环境与人际关系和谐的工作现场 S: 确保工作安全范畴标准化日常管理方针与目标管理

28、成文化管理体系工作经验累积管理水准稳定与维持管理水准发展与提升项次管理指数计算方式管理方式统计者责任者督导者备注周期数据收集方式统计法Q进料不良率不良数/进料总数月进料/外包检验记录条形图品管外包商采购课长制程不良率不良数/生产总数月P管制图推移图品管制造课长部务按课别区分出货不良率不良数/出货总数月出货检验记录条形图品管制造课长部务客诉件数依次累加月客户抱怨处理单推移图品管制造课长部务D分包商交货达成率迟交笔数/交货单笔数月进货单/收料单统计表采购外包商生管客户交货达成率未达成项数/总订单项数月产品月份出货达成率计算表推移图储运生管部务固定资产周转率销货净额/固定资产月损益表/资产负债表推移

29、图会计资产组总务平均每人每月产值销货净额/在职人数月损益表/人事资料推移图会计生管部务C存货周转率季营业额*4/平均存货季损益表/库存金额明细表推移图会计生管部务设备故障停机次数与工时依次累加月设备故障停止次数与工时推移衅推移图工务制造课长总务设备维修费用依次累加月设备维修费用推移图推移图工务制造课长总务M5S评分考核总分周5S周考核评分表推移图总务制造课长总务教育训练达成率实际执行项目数/计划课程项目数*100%半年教育训练实施记录表教育训练实施计划表推移图人事人事管理代表教育训练出勤率实际参加人数/计划参加人数半年教育训练实施记录表教育训练实施计划表推移图人事人事管理代表教育训练总人时人/

30、时半年教育训练实施记录表教育训练实施计划表推移图人事人事管理代表S持续改善件数依次累加月年度改善计划表推移图总务各课长总务意外灾害件数依次累加月职业灾害统计月报表推移图总务制造课长总务设备预防保养达成率实际保养次数/应保养次数季设备定期维护保养记录表推移图总务制造课长总务现场管理（直接部门）五大任务将每天固定应执行的重点事项逐一列出，加以控制，以防止失误的管理方法 企业为了维持现状，稳定实力的一种管理方式 先制订各部门应遵循之标准与评价基准 （实力）来评估绩效之良否 绩效良好，继续执行，若不良则加强训练或修改标准 重视事实与重点管理导向的体质： 日常管理活动 目常管理架构图 组织部门职称作业标

31、准执行搜集数据职掌实绩管理项目检查项目评价特性基准差异正常异常原因分析采取对策修改标准加强训练人权限任务工作标准化基准新基准日 常 管 理 表管理项目基准实绩差异原因分析措施相关标准问题点业务设定目标现状调查要因分析改善对策实施效果确认标准化改 善 活 动重视全员共同目标导向的体质 方针与目标管理活动追求永续赚钱，永续经营，方针与目标管理将是企业的命脉；经营为做对的事情，管理乃是把事情做对，才能产生真正的效能；资源杠杆乃善用方法来节省，累积和有效地充分利用资源；运筹於帷幄之中，才能决胜於千里之外；所谓成功就是将预先设定的，有价值的目标，按一定的阶段步骤诉之於实践；让企业全体人员知道我们该做什么

32、？（ ?)如何去做（ ?)经由计划，实施，检讨的管理循环的营运体系，让组织分工目标明确，引发员工的工作干劲,使全体激励向上,共同追求达成,以发挥组织成员连乘。经营策略与方针及目标展开图基本方针经营方针的展开经营理念基本方针企长业期主构想 长期计划总经理年度方针年度计划经理年度施策课长目标班、组长重点实施、改善项目施行查核总经理方针经理方针课长方针（目的）（手段）（目的）（手段）目标展开体系图总经理降低费用6%(节省3亿元)甲、生产部1、降低制造成本5%（节省2.5亿元)乙、业务部2、降低销售费用1%（节省0.5亿元)丙、行政部3、维持管理费用1.5亿元A 厂长1-1降低可控制制造费用1亿元1-

33、2降低直接原料0.5亿元B厂长1-3降低可控制制造费用0.8亿元1-4节省直接人工费用0.2亿元A课长1-1-1节省电力费用0.5亿元1-1-2采用自动化机器节省加工费用0.1亿元B课长1-1-3改善 节省燃料费用0.4亿元C课长方针与目标管理展开总经理方针 利益安定的确保 降低能源成本 降低 %厂长方针方针强力推行降低成本活动重要实施项目确立最适当开机条件以推行节省能源降低%(百万圆/年)彻底解析以降低成本百万圆/年仔细因应原材料以降低成本百万圆/年数据管理与主管异常/偏差管理原因分析对策拟订与实施异常/偏差/问题的意义(目标)期待的状况/水准(实力)应有的状况水准(实力)应有的状况水准偏差

34、(矫正)某种变化原因数据管理与基准/实力比(管理职务)与目标比(改善职务)与不同期比(成长,进步性)与企业标竿或同业竞争对手比(竞争能力)实绩管理推移(折线)图配合运用异常/偏差管理管理绩效统计与差异比较分析表单位: 年 月 项次评价项目单位要项管理基准目标实绩差异分析备注与基准与目标说明:1.本汇总表及对策分析表请于次日内,呈有关经理核阅。经理于收文2日内核 阅完成后,经品管课分发(总经理 主任 制造部 人事课 业 务课) 2.正常性变异项目,请于备注栏内说明即可,免作对策分析。 总经理课长作成管理绩效异常分析与改善对策表项次评价项目(请于本栏内注明目标值和实绩值)原因解析处置对策担当进度追

35、踪单位: 主管与间接人员绩效目标管理卡单位:( 部、课、组）职称：姓名： 页 次:/制订日期：项次权重（%）（从何事做起）ADBC项次权重(%) (从何事 做起)目标名称(做何事)应有水准(基准) 欲达成 水准 (目标) 重点实施活动 (如何做)进度(月份)共同目标 配合单位(与何人做)实绩挑战率(%)达成率(%)绩效评分1-34-67-910-12 总 计：备注：（） 50% A核准审查：制表：B主管与间接人员绩效目标管理卡单位:( 部、课、组）职称：姓名： 页 次:/制订日期： 现场管理的终极目标 目视管理活动利用数据、图表、颜色、看板等工具，将管理简单化，有形化，促成用眼睛 看得见的管理方法；将工厂中潜在的众多异常、问题、浪费挑出来，充分加以显现化，促成全员 及早发现，而采取因应措施解决；促成全员管理与改善之共识，以提升企业水准，圆满达成产销目标；迈向全员参与式管理模式，做好现场管理的终极目标。目视管理的特色 。用眼睛看得见的管理方法 。全员参与 。事实管理 。重点指向管理 。防呆措施 。管制作用 。警惕功能 。管理循环灵活运转 。朝高水准的工作职场迈进 。强