透过供应链管理提升竞争优势之研究以海尔集团为例

1、厦门城市学学院经管学学部物流管管理专业研究论文透过供应链链管理提升升竞争优势势之研究：以海尔集集团为例 指导老师：邱显贵 博士研究小组成成员：陈伟、蔡燕燕瑜、陈一定、洪德龙、洪智伟、洪雪真2013年年6月摘要二十一世纪纪是全球化化竞争的时时代，企业业认识到供供应链管理理的重要性性，尤其是是面对全球球企业在世世界各地竞竞争力的延延伸，使得得原本企业业不得不做做转型。海海尔电器的的发展历程程在各方面面都是企业业学习的对对象。尤其其是在全球球化的营运运方面，透透过杰出的的供应链管管理达成竞竞争优势。本研究为了了解海尔如如何认真对对面对全球球化的竞争争，却能脱脱颖而出，尝试透过过文献探讨以及对对海尔供

2、应应链管理的的模式加以以探讨。希希望透过此此研究，学学习海尔在在实务运作作与管理的的机制如何何有效结合合，包括业业务流程的的再造、信息化系系统、员工工的转型、以及海尔尔供应链的的一流三网网等方面。希望透过过本研究，除除了能对海海尔有更深深刻的了解解之外，也也希望透过过此研究提提供业者参参考，以提提升自己与与国家竞争争力。本研究结果果显示，海海尔透过供供应链管理理提升竞争争优势的要要领在于：供应链营营运模式和和管理要素素的完美结结合。海尔尔的竞争力力的与其全全球供应链链运作密切切相关，而而其供应链链运作的成成功，来自自供应链营营运模式和和管理要素素的完美结结合。特别别是在领导导者创造的的海尔文化

3、化、ICTT的应用、市场导向向的人单单合一及及自主经经营体、创新研发发等方面，都都促成海尔尔在全球供供应链营运运中获得杰杰出的成绩绩。尤其在在管理要素素方面，是是促成其成成功的关键键，包括：战略、领领导、员工工发展、组组织结构、流程、信信息通讯科科技、企业业文化、创创新、企业业社会责任任等方面。关键词：供供应链管理理、海尔、竞争力、文化、创创新、接单单式生产目 录第一章 绪绪论1.1 研研究动机1.2 研研究目的第二章 文文献探讨2.1 供供应链管理理的定义2.2供应应链管理与与竞争优势势之关系2.3 国国内外案例例第三章 海海尔集团供供应链模式式与策略3.1 公公司简介3.2海尔尔与传统企企

4、业的比较较3.3 海海尔企业再再造流程3.4 海海尔的供应应链管理模模式3.4.11 海尔的的供应链3.4.22 海尔的的供应链管管理要素3.4.22 海尔的的信息通讯讯科技(IICT)应应用3.4.33 海尔透透过供应链链管理达成成竞争优势势的关键成成功要素 3.4.4海尔与与供应链中中的供应商商第四章 结结论与建议议4.1 结结论4.2 建建议参考文献第一章 绪绪论1.1研究究动机 二十一世世纪是全球球化竞争的的时代，早早期的工业业经济时代代的许多基基本概念已已不再适用用，工业化化的普及使使生产率和和产品质量量也不再成成为竞争的的绝对优势势。企业不不能再单靠靠提高内部部管理水平平和生产效效

5、率来实现现短期目标标利润的最最大化，而而应转向战战略性竞争争力或核心心竞争优势势的形成与与保持上，实实现长期目目标利润最最大化。越越来越多的的企业认识识到供应链链管理的重重要性，尤尤其是面对对全球企业业在世界各各地竞争力力的延伸，使使得原本企企业不得不不做转型。为提升更更高的战略略竞争力，只只有联合该该行业中其其它上下游游企业，建建立快速反反应市场需需求的供应应需求的网网络。经济济利益相关关的供应链链实现优势势互补，才才能适应社社会化大生生产的竞争争环境，共共同增强市市场竞争实实力。在这这种情况下下，供应链链管理思想想被作为增增强企业竞竞争力的最最重要的方方法提了出出来。近30年来来，为什么么

6、有些企业业被市场逐逐渐淘汰，而而中国的海尔尔却从小幼幼苗长成了了可以撑起起一片天，并并成为充满满绿叶和果果实的擎天天大树。一一个企业又又如何像海海尔学习成成功的经营营模式，海海尔的成长长带来的价价值，又如如何借鉴成成功理念等等成为了我我对海尔更更强烈的研研究动机。海尔在多年年来持续地地的创新与发发展，不是是抓速度产产量而是严严格抓质量量的门关。海尔在张瑞敏执行行长的带领领下，将团队队走出中国国，走进世世界，成为为全球化的的企业。不仅实践创新的的理念，也也扩展了成成为中国造造的第一品品牌Haiier。研研究海尔的的成功，从从海尔在供供应链上的的营运与管管理的成功功。其研究究结果将对对供应链管管理

7、实务的的知识增长长与想学习习如何透过过供应链管管理达成竞竞争力会有有所帮助。1.2研究究目的海尔在各方方面都是企企业学习的的对象。学学习海尔如如何认真对对面对全球球化的竞争争，却能脱脱颖而出；学习海尔在实务务运作与管管理的机制制如何有效效结合，包包括业务流流程的再造造、信息化系系统、员工工的转型、以及尔供供应链物流流的一流三网网等方面。希望透过过本研究，除除了能对海海尔有更深深刻的了解解之外，也也希望透过过此研究提提供业者参参考，以提提升自己与与国家竞争争力。图1.2：研究目的的图表资料来源：本研究第二章 文文献探讨2.1供应应链管理的的定义供应链管理理，指在满满足一定的的 HYPERLINK

8、 /view/388939.htm 客户服务务水平的条条件下，为为了使整个个供应链系系统成本达达到最小而而把供应商商、制造商商、 HYPERLINK /view/123270.htm 仓库、配送送中心和渠渠道商等有有效地组织织在一起来来进行的产产品制造、转运、分分销及销售售的 HYPERLINK /view/712271.htm 管理方方法。供应链管理理是整个包包含了全局局，供应链链在一条上上，要照顾顾全方位的的布局，不不能仅从一一步出发，每每一步都是是关键，决决定着整一一供应链的的管理模式式的运营。供应链管理理是一种集集成的 HYPERLINK /view/141611.htm 管理思想想和

9、方法，从从供应商到到 HYPERLINK /view/3861582.htm 最终用户户的物流的的计划和控控制。从单单一的企业业角度来看看，是指企企业通过改改善上、下下游供应链链关系，整整合和优化化供应链中中的信息流流、物流、资金流，以以获得企业业的 HYPERLINK /view/43172.htm 竞争优优势供应链管理理是企业的的有效性管管理，表现现了企业在在战略和战战术上对企企业整个作作业流程的的优化。整整合并优化化了供应商商、制造商商、零售商商的业务 HYPERLINK /view/47610.htm 效效率，使商商品以正确确的数量、正确的品品质、在正正确的地点点、以正确确的时间、最佳

10、的 HYPERLINK /view/45395.htm 成成本进行生生产和销售售。供应链管理理，在20世世纪70年年代晚期，KKeithh Oliiver通通过和Skkf、Heeinekken、HHoechhst、CCadbuury-SSchweeppess、Phiilipss等客户接接触的过程程中逐渐形形成了自己己的 HYPERLINK /view/686797.htm 观点。有些学者以以为供应链链这个词会会很快消失失，但现在在不仅没有有消失，还还已进入了了公众领域域，这个概概念对 HYPERLINK /view/295554.htm 管理理者的采购购、物流、操作、销销售和市场场活动意义义深

11、刻。根据 HYPERLINK /view/909679.htm 物流流术语国国家标准（GGB/T1183544-20001)，供供应链管理理乃利用 HYPERLINK /view/663997.htm 计计算机网络络技术，全全面规划供供应链中的的 HYPERLINK /view/722914.htm 商流、物流流、信息流流、资金流流，进行计计划、 HYPERLINK /view/46944.htm 组织织、协调与与控制等。全球供应链链论坛（gglobaal suupplyy Chaain fforumm，GSCCF）则将供应链链管理定义义为：为消费费者带来有有价值的产产品、服务务以及信息息的，

12、从源源头供应商商到最终消消费者的集集成 HYPERLINK /view/1368133.htm 业务流流程。” 2.22供应链管管理与竞争争优势之关关系图2.2：供应链管管理与竞争争优势之关关系 资料来源：本研研究竞争优势的的企业，为为企业提供供一些有价价值的产品品给消费者者，过程或或服务表现现出超越或或优于其竞竞争对手，并并能在一定定的时间内内，创造超超额利润或或高于行业业平均利润润水平的属属性或能力力。企业发发展不能没没有核心竞竞争优势，那那么一个新新的供应链链管理模式式，可以发发挥竞争优优势。在企企业与企业业之间的竞竞争变得越越来越激烈烈，不是一一步可以决决定企业的的相应位置置，以保持持

13、竞争优势势，在于供供应链管理理模式的创创新。企业业在市场竞竞争中获取取利润，必必须具有竞竞争优势。从供应链链管理的全全过程，供供应链管理理，以提高高企业的竞竞争优势主主要表现在在以下几个个方面的作作用。2.2.11 供应链链管理降低低了成本，获获得成本领领先的总成成本是一个个企业的三三个基本战战略来获得得竞争优势势，为了获获得成本优优势，企业业必须使自自己的产品品或服务，以以降低生产产成本至业业界甚至最最低水平。通过整合合产业链，供供应链管理理，有效地地消除重复复，浪费和和不确定性性，减少低低效或低价价值的环节节，从而大大大降低了了成本。据据统计，供供应链管理理的实施可可以使企业业总成本下下降

14、10，按时交交货率提高高15，生生产周期缩缩短了255355，更多多的增值生生产率100，资产产运营绩效效提高了115220。许许多著名的的跨国公司司，如戴尔尔公司的供供应链管理理实践，通通过供应链链管理中的的巨大收益益，增加其其年销售额额的增长率率为49，计算机机行业平均均增长率的的两倍。2.2.22 供应链链管理外包包服务，提提升服务外外包企业的的核心竞争争力，是指指企业内部部资源的限限制，以取取得更大的的竞争优势势，只有与与企业的生生存和发展展有一个显显著的关系系，最有竞竞争力的优优势核心业业务，而其其他业务的的借助外部部最优秀的的专业化资资源整合，降降低成本，提提高性能，增增强企业的的

15、核心竞争争力，提升升企业管理理模式，对对环境的响响应。供应应链管理的的核心竞争争力的重点点企业，强强调企业自自身特点的的基础上，专专注于某一一特定领域域，有专门门的服务，形形成自己的的核心竞争争力，在一一个节点上上。随着客客户需求的的多样化和和个性化，这这是很难满满足客户不不断变化的的需求，只只能依靠自自己有限的的资源，不不能在所有有的业务领领域都获得得同样的竞竞争优势。因此，企企业需要以以有限的资资源集中在在核心业务务上，从企企业与环境境，培养和和提高自己己的核心竞竞争力。2.2.33有效的供供应链管理理，以提高高企业在市市场上的供供应链管理理的响应速速度，强调调信息共享享，供应链链中的节点

16、点企业通过过信息共享享，可以使使各节点企企业的需求求，终端市市场的快速速交付，根根据需求的的变化迅速速做出调整整，以应对对市场需求求的变化。企业快速速响应市场场的速度为为企业的竞竞争优势是是非常重要要的，它可可以使企业业快速，准准确应对市市场竞争者者之前，在在竞争中具具有明显优优势。2.2.44为了加强强供应链上上的其他节节点企业在在现代市场场的竞争与与合作关系系，是企业业之间的竞竞争不再是是单一的，而而更多的则则是联盟之之间的竞争争，是供应应链之间的的竞争，企企业需要的的策略和技技巧如何配配合其他企企业学习。加入供应应链联盟中中的企业与与其他企业业竞争，企企业本身所所具有的独独特的竞争争优势

17、，可可以向其他他企业供应应链中的供供应链伙伴伴关系，也也可以持续续。因此，企企业需要根根据自身的的核心竞争争优势的认认可，节点点企业之间间的战略联联盟，巩固固战略合作作伙伴关系系，企业核核心竞争力力的形成，保保持和加强强自己的核核心竞争力力。2.3国内内外案例宜家家居缔缔造家具供供应链王国国。周密的的管理体系系更重要的的作用是让让宜家拥有有了高效率率、低成本本运转的供供应链，这这是宜家可可以像沃尔尔玛那样在在零售领域域出色的特特征之一。控制产品的的成本、取取得最初定定价权，并并且控制产产业链的上上游一直坚持自自己设计所所有产品并并拥有专利利所有的1000多名设设计师在设设计新产品品的时候激激烈

18、竞争，竞竞争集中在在同样价格格的产品“谁的设计计成本更低低”整个供应链链的运转，从从每家商店店提供的实实时销售记记录开始，反反馈到产品品设计研发发机构，再再到贸易机机构、代工工生产商、物流公司司、仓储中中心，直至至转回到商商店供应链的运运转，在宜宜家服务集集团的支持持下完全奏奏效的。供应链的高高效率和低低成本成为为明显的优优势，这直直接决定了了宜家可以以在必要的的情况下降降低价格，促促进销量。沃尔玛为全全球零售业业的巨头，一一直是其他他零售商的的楷模沃尔玛始终终将高质量量、高效的的供应链管管理作为自自己的核心心竞争力在在努力经营营信息技术在在沃尔玛供供应链管理理中的应用用更是其他他零售商所所不

19、能媲美美沃尔玛的供供应链管理理主要包括括：顾客需求管管理供应商和合合作伙伴管管理企业内和企企业间物流流配送系统统管理每一个部分分的高效运运作都离不不开信息技技术的支持持。2008年年震惊全国国的毒牛奶奶事件致使使三鹿大半半个世纪苦苦心经营的的品牌毁于于一旦国内著名的的蒙牛、伊伊利等奶制制品企业也也相继面临临危机问题的根源源是其产品品的奶源受受到污染，即即其供应链链中的供货货环节出了了问题供应链某一一环节管理理的缺失可可能是企业业致命的打打击，甚或或是使企业业从此一跌跌不振。曾是空调业业老大的春春兰空调，因因推翻承诺诺得罪经销销商利益，致致使经销商商大举叛逃逃，销售额额大幅下滑滑，最后连连年亏损

20、导导致退市成功的企业业也有着共共同点，就就是供应链链具备强有有力竞争优优势，知名名的供应链链管理成功功企业有国国内的宇通通客车、格格力、海尔尔，国外的的宝洁，吉吉利，Kooch iindusstry等等等。海尔集团供供应链模式式与策略3.1公司司简介海尔是全球球大型家电电第一品牌牌、中国最最具价值品品牌。旗下下拥有2440多家法法人单位，在在全球300多个国家家建立本土土化的设计计中心、制制造基地和和贸易公司司，在中国国、亚洲、美洲、欧欧洲、澳洲洲拥有全球球五大研发发中心，并并且在美国国、欧洲、中东等地地设立了221个工业业园，全球球建立了661个贸易易公司、11433330个销售售网点，全全

21、球员工超超过8万人人。20112年，海海尔全球营营业额实现现16311亿元。22012年年，海尔品品牌价值9962.88亿元。 20122年12月月21日，世世界权威调调研机构欧欧睿国际公公布20112年全球球家电市场场调查数据据，海尔在在大型家电电市场的品品牌占有率率提升为88.6%,第四次蝉蝉联全球第第一，同时时获得全全球大型家家电第一品品牌，全球球 HYPERLINK /view/9392.htm 冰箱, HYPERLINK /view/23559.htm 洗衣机第一一品牌&制制造商共共9项殊荣荣。 资料来源：百度百科名片数据图3.1：海尔战略略创新的四四个阶段 资料来源：本研研究随着业

22、务量量的全球化化不断发展展，海尔在在全球拥有有15个设设计中心和和30000多名海外外经理人。像这样庞庞大的业务务体系中，只只依靠传统统的金字塔塔式管理架架构或者矩矩阵式模式式，是很难难维持正常常运转，所所以说业务务流程重组组，势在必必行。 海尔的 管理模式式“OEC 、市场链链、人单合合一”引起国际际管理界高高度关注，就就目前而言言，已有多多所名校，比比如：美国国哈佛大学学、南加州州大学、瑞瑞士IMDD国际管理理学院、法法国的欧洲洲管理学院院、日本神神户大学等等商学院专专门对此进进行案例研研究，还有有，“市场链”管理还被被纳入欧盟盟案例库。“人单合一一”模式，为为解决全球球化商业的的逾期应收

23、收和库存提提供创新思思维，被国国际管理界界誉为“号准全球球商业脉搏搏”的管理模模式。3.2海尔尔与传统企企业的对比比（图）3.3海尔尔企业的再再造流程业务流程再再造(BPPR)，是是美国管理理专家迈克克尔哈默于于19900年提出的的。其定义义是：对企企业的业务务流程进行行根本性地地再思考和和彻底性再再设计，从从而使企业业获得在成成本、质量量、服务和和速度等方方面业绩的的戏剧性改改善。1998，CCEO张瑞瑞敏提出的的一个新的的概念：业业务流程再再造。张瑞瑞敏提出如如何让石头头在水上飘飘起来，最最后的答案案“速度”，也同时时反应了速速度同样决决定了企业业未来，更更形象说明明业务流程程再造的实实施

24、。1998年年海尔从多多元化发展展的战略朝朝着国际化化战略，赢赢得世界声声誉的同时时，研发的的水平也达达到了国际际水平，发发展势头强强劲，使得得海尔和对对手开始拉拉扯。在海海尔是在完完美的条件件的同时，张张瑞敏用独独特的眼光光来看海尔尔与国际大大公司的差差距，用户户满意率，错错误率有独独特的见解解，已成为为企业转型型所面临的的问题之一一。传统的的企业组织织结构的金金字塔一直直无法满足足市场的需需求，也无无法让海尔尔继续发展展的优越。张瑞敏和海海尔的决策策层能从企企业上潜在在威胁的角角度来看，有有事业心，勇勇敢的人，敢敢于从零开开始，从头头开始，重重新开始。流程再造的的目标是 商流，分配，统一品

25、牌销售，出口，方便客户在国内外。 物流，利用全球供应链资源，建立全球采购及分销网络。其主要任务是通过JIT采购，JIT配送。 JIT的实施，加速流动。成立了集团统一采购，降低采购成本，提高产品质量的首选采购，库存减少。 资金流，现现款现货 相互平平等，服务务关系和契契约关系的的企业再造造成为企业业整体流动动旋转的主主动力。为为了为中心心，的上部部和下部之之间的过程程和相互咬咬合后，可可自行调节节的操作链链。收入的的每一道流流程，每一一道工序，每每一个人的的收入来自自他的服务务市场和对对象。物流一体化化的进程和和淘汰掉那那些没有资资格的供应应商，减少少企业的损损失不规范范操作，避避免后期的的培训

26、供应应商，减少少贿赂风格格的诱因，加加强企业的的凝聚力。海尔仓库再再造，再造造的仓库面面积减少888，原原材料存货货周转天数数显著下降降 资料来源：中国经贸导刊 2002年，第20期（海尔的业务流程再造）。 3.4海尔尔的供应链链管理模式式海尔在供应应链管理，一一些商家不不喜欢空谈谈。正如张张瑞敏所说说，供应链链管理的理理念是最重重要的业务务和核心业业务竞争力力。因为资资源是有限限的，企业业获得竞争争优势，在在各行各业业都非常困困难，企业业要发展，必必须将资源源集中在一一个领域的的专业知识识为核心业业务。3.4.11海尔的供供应链 供应应链不再是是一条由供供应商为起起点，到生生产厂商再再通过渠

27、道道至消费者者为终点的的“推”式链条，相相反，它流流向被描述述成以消费费者为始，最最终再回归归消费者的的U型链条条。 图3.4.1：海尔尔的供应链链资料来源：百度文库库供应应链管理关关键是 HYPERLINK /wiki/核心业务 核心心业务和 HYPERLINK /wiki/竞争力 竞争力 供应链管管理最重要要的理念就就是企业的的核心业务务和竞争力力。企业的的核心业务务，要给海海尔带来经经济上的上上升，要有有一种稳定定的成长，并并且相对成成熟的业务务。竞争力力，是指相相对其他家家企业，有有自己的竞竞争力存在在，不被排排挤，在激激烈的竞争争中成长，不不是缺少的的就是这份份竞争力。因为，海尔尔的

28、成长资资源是有限限的，要想想快速的成成长提升自自己的实力力，就要发发展自己的的核心业务务，来提高高自己的竞竞争力。供供应链管理理是海尔的的核心业务务，在这方方面的研究究与投入，带带来的是企企业在竞争争中的成功功。很多商商家之所以以要跟海尔尔合作，都都是看重海海尔的核心心竞争力，供供应链管理理技术，这这样给多家家的合作带带来盈利。众所所周知，海海尔的核心心竞争力，主主要是在以以 HYPERLINK /wiki/海尔文化 海尔文化化下所形成成的 HYPERLINK /wiki/市场开拓 市场开开拓和 HYPERLINK /wiki/技术创新 技术创新新 HYPERLINK /wiki/能力 能力。

29、海尔尔在获取 HYPERLINK /wiki/客户 客客户和用户户资源上有有着别的企企业不可比比的超常能能力。3.4.1.2.强化化 HYPERLINK /wiki/创新能力 创新能力力在与海海尔明白要要想在市场场上成功，离离不开强化化创新能力力。自己的的技术有没没有到家，海海尔自己清清楚，要不不断的该进进与创新，迎迎来机会。海尔有这这么一句话话，“要先有市市场，在有有工厂”，当海尔尔知道了，市市场上需要要什么时，就就可以从这这个切入点点进入，开开发创新市市场需要可可以接受的的东西，社社会上一直直都是适者者生存，不不进步就会会被淘汰，要要有了创新新，就不怕怕没人，不不怕没人需需要的你的的产品科

30、技技。海尔的创新新带来一笔笔笔财富，亚亚洲第一代代四星级电电冰箱、中中国第一代代豪华型大大冷冻电冰冰箱、中国国第一代全全封闭的抽抽屉式冷冻冻电冰箱、中国第一一台 HYPERLINK /wiki/组合 组合电冰箱箱都是海尔尔制造生产产的，紧接接着是中国国第一台宽宽气候带电电冰箱、中中国第一代代保湿无霜霜电冰箱、中国第一一台全无氟氟电冰箱。海尔做到到了他们想想做的，这这不是时代代改变他们们，而是他他们改变的的了时代。新的科技技融入生活活，带来了了便利和舒舒适。强化化和创新能能力，保证证了海尔的的经济效益益稳定成长长。3.以 HYPERLINK /wiki/供应链 供应应链为基础础的 HYPERLI

31、NK /wiki/业务流程再造 业务流流程再造海尔企企业的业务务流程，以以进入各种种材料和客客户的需求求为出发点点，以企业业为客户创创造价值为为最终产品品或服务的的活动范围围。海尔业务流流程再造的的核心是供供应链的管管理思想，立立足于市场场，以客户户需求为纽纽带，以海海尔企业文文化和SBBU的管理理模式，订订单信息流流为中心，带带动物流和和资金流的的操作，实实施“三部分”（服务零零距离，资资金零占用用，质量零零缺陷）为为流程再造造的目标。它是通过过供应链的的同步速度度和强度的的SST，以以市场效率率工资激励励员工，为为了完成订订单，构建建企业的核核心竞争力力。4.注重 HYPERLINK /w

32、iki/供应链管理 供供应链管理理中的 HYPERLINK /wiki/信息技术 信息技技术供应链管理理在通信过过程中的信信息流是企企业的员工工，客户和和供应商，以以前只能通通过电话，传传真来满足足信息沟通通，现在利利用电子商商务，电子子邮件和互互联网进行行信息交换换，虽然方方法是不同同的，但内内容不会改改变。虽然然计算机信信息系统的的优势在于于它的自动动操作和处处理大量数数据的能力力，信息流流通速度，在在相同的时时间，减少少错误。为了适应供供应链管理理的发展，必必须从第一一层供应商商相关生产产，环环相相扣，直到到货物到达达最终用户户，根据企企业供应链链的实际业业务流程的的特点，使使各节点企企

33、业处理物物流和信息息流的自组组织和自适适应能力。海尔供应应链的链接接可以不会会做没有IIT支持的的情况下，在在19988年，该公公司第一次次顺序处理理通过一个个集中的业业务流程再再造的方式式，从库存存生产到按按订单生产产，开始在在真正意义义上海尔现现代物流模模式。由于物流流技术和计计算机管理理的支持，海海尔物流通通过3 个个JIT，即即JIT，JJIT配送送，JITT采购物流流来实现同同步流程。这样为海海尔赢得源源源不断的的订单的运运行速度。目前， HYPERLINK /wiki/海尔集团 海尔尔集团平均均每天接到到 HYPERLINK /wiki/销售订单 销售订单单200多多个，每个个月平

34、均接接到60000多个销销售订单，定定制产品77000多多个规格品品种， HYPERLINK /wiki/需要 需要要 HYPERLINK /wiki/采购 采购的 HYPERLINK /wiki/物料 物料品种达达15万种种。由于所所有的采购购基于订单单， HYPERLINK /wiki/采购周期 采购周周期减到33天；所有有的生产基基于订单， HYPERLINK /wiki/生产过程 生产过程降到一周之内；所有的 HYPERLINK /wiki/配送 配送基于订单，产品一下线，中心 HYPERLINK /wiki/城市 城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。总起来，

35、海尔完成 HYPERLINK /wiki/客户 客户订单的全过程仅为10天时间， HYPERLINK /wiki/资金 资金回笼一年15次（1999年我国 HYPERLINK /wiki/工业企业 工业企业 HYPERLINK /wiki/流动资本 流动资本周转速度年均只为1.2次），呆滞 HYPERLINK /wiki/物资 物资降低73.8%，同时海尔的 HYPERLINK /wiki/运输 运输和 HYPERLINK /wiki/储存 储存空间的利用率也得到了提高。图3.4.1：整合合供应链，实实现零库存存资料来源：本研究资源整合优优势与外部部政策环境境优势图3.4.1：资源整合合优势与

36、外外部政策环环境优势资料来源：百度文库库3.4.22海尔的供供应链管理理要素 一些文文献指出，海尔的供应链管理要素可归纳为以下方面：供应链管理理强调价值值的整体创创造与分享享 供应链管理理以最终客客户需求为为管理起点点 供应链管理理以商业流流程优化为为实现策略略 供应链管理理以渠道为为核心管理理范围 供应链管理理以最终客客户需求为为核心的信信息资源在在供应链中中的获取、应用和反反馈为管理理内容 供应链管理理以相应的的软件为基基本实现工工具 供应链管理理以基于iinterrnet技技术的软件件应用平台台建设为实实现方式 3.4.33海尔透过过供应链管管理达成竞竞争优势的的关键成功功要素许多研究指

37、指出，海尔尔供应链关关键成功其其实可以包包含以下部部分：为订单而采采购，消灭灭库存采购成本大大幅度降低低：库存资金周周转日期从从30天降降到了122天一下；呆滞物资降降低了733.8%；仓库面积减减少50%；降低库存资资金约7亿亿元，比以以前减少了了67%；资金回笼速速度由年均均1.2次次提高到115次.建立立起全球供供应链网络络使原来的22336家家供应产优优化到8440家，并并节约近11000；万元的差旅旅费由国际化的的大集团组组成的供应应商比例上上升至711.3%；这些国际化化大供应商商参与海尔尔的产品开开发和设计计，为海尔尔的新产品品开发和设设计提供了了强有力的的技术支持持，目前参参与

38、海尔产产品设计开开发的供应应商比例高高达32.5%。实现现了3个JJIT及时采购：网上查询询计划与库库存，及时时补货；及时配送：根据看板板管理4小小时送料到到工位；即时分拨物物流：按BBtoB、BtoCC订单的需需求生产，交交货即时，中中心城市实实现8小时时配送到位位，区域内内24小时时配送到位位，全国44天以内到到位。反应应快速及时时采购周期由由原来的平平均10天天降低到33天；网上支付已已到达总支支付额的880%;降低了人工工成本，提提高了劳动动效率；提高了物流流过程的精精细化水平平，达到了了质量零缺缺陷的目的的；客户订单传传递时间从从10天缩缩短到100小时左右右。图3.4.3：透过供应

39、应链管理达达成竞争优优势的关键键成功要素素资料来源：本研究3.4.44海尔与供供应链中的的供应商战略略共享机制制海尔对供应应商的选择择也很仔细细。供应商商是相当于于与您合作作，推进业业务。海尔尔的供应商商，以满足足客户的需需求为门关关利益的精精神。海尔尔的产品平平台，在上上面的供应应商，这个个平台是要要求供应商商直接面对对第一类用用户的需求求，满足了了开发和设设计的海尔尔，一流的的供应商的的设计和一一流的客户户需求，供供应商在平平台上的模模块需要对对客户解决决方案，客客户互动的的实际评价价。满足客客户的供应应商可以生生存，供应应商体系，为为客户获得得多少价值值，赢得招招标。供应商在这这次竞争中

40、中不能满足足客户的需需求的会自自动退出。获胜的客客户还要在在想办法，拿拿出更好的的模块优化化创新和设设计，来获获得客户更更高的评价价。不能中中标的供应应商会继续续退出，直直到最后获获胜，与海海尔签下合合同订单。但到期没没有承诺为为满足客户户的需求，也也要按合同同上的规定定，问责，索索赔，退出出。绿色色采购策略略海尔一直按按照国家指指数，采购购的规定。绝对做绿绿色采购的的概念。与与所有的供供应商进行行谈判，签签署承诺，根根据国家政政策，没有有对环境造造成污染，严严格控制现现有的生产产污染问题题。确保绝绝对控制有有毒有害气气体，做供供应商的产产品环保上上的约束，供供应商，供供应商整合合资源，引引入

41、低碳战战略合作关关系的发展展，行业节节能，噪音音及其他环环境的最前前沿技术。在同一时时间，以满满足客户需需求，实现现环保和低低碳目标。例如海尔尔的冰箱从从无氟到无无霜，从保保鲜到增鲜鲜，从恒温温到变温，从从单门到多多门，从00.33超超节能冰箱箱到日耗00.19的的无极变频频冰箱，每每一次的绿绿色的革命命都有供应应商的参与与。做到海尔的的绿色采购购主要体现现在：积极与供应应商合作沟沟通，开发发节能减排排无污染的的产品研发发和设计。在效能相同同的情况下下，可以优优先采购有有良好保护护环境的和和再生的产产品。绝对按国家家标准采购购，不采购购被国家命命令淘汰的的产品和落落后的工艺艺技术。不采购国家家

42、禁止的有有毒有害气气体。供应应链诚信透透明供应商和海海尔的利益益是一个社社区。海尔尔与供应商商有一个共共同的目标标是满足客客户需求的的同时，信信息同步共共享的关系系，相互信信任和双赢赢的合作等等等。海尔的供应应商都在寻寻求资源，从从原来的自自己，成为为一个全球球一流的模模块化设计计的开源信信息。在一一个平台提提供商之间间的竞争，以以满足客户户需求为客客观，公正正的市场价价值创造机机会。供应链管理理平台的建建立模块，在在协同设计计，降低供供应商的成成本之间的的验证链接接。实时信信息系统公公布的最新新动态，发发出的订单单信息，并并滚动计划划，不断提提高的要求求，帮助供供应商内部部整合与安安排的工作

43、作，降低管管理成本和和库存风险险，一起面面对市场。公平平竞争企业与供应应商是长期期的合作关关系，倡导导的是一种种双赢的机机制。此次次战略合作作，注重公公平，公正正，开放，高高效，有序序的阳光采采购。招投投标信息共共享平台，以以确保投标标人的身份份，真实性性，保密性性和招投标标操作，竞竞争证件齐齐全，合规规性和有效效的招投标标过程。网网上招标，不不仅节约纸纸张印刷成成本的投标标，大大节节约了投标标成本和管管理成本，增增加透明度度，提高工工作效率。不仅招标标项目竞争争投标竞争争的扩大，更更多的机会会，和压缩缩串通投标标的，投标标空间，保保证潜在投投标人之间间的可能的的官商勾结结，信息链链，安全，有

44、有效切割的的名称，数数量。结论与建议议研究结论4.1.11海尔供应应链营运模模式和管理理要素的完完美结合本研究认为为，海尔透透过供应链链管理提升升竞争优势势的要领在在于：供应应链营运模模式和管理理要素的完完美结合。海尔的竞争争力的与其其全球供应应链运作密密切相关，而而其供应链链运作的成成功，来自自供应链营营运模式和和管理要素素的完美结结合。特别别是在领导导者创造的的海尔文化化、ICTT的应用、市场导向向的人单单合一及及自主经经营体、创新研发发等方面，都都促成海尔尔在全球供供应链营运运中获得杰杰出的成绩绩。海尔供应链链营运模式式和管理要要素的完美美结合，如如下图所示示。图4.1.1：海尔尔供应链

45、营营运模式和和管理要素素的完美结结合资料来源：本研究兹将海尔供供应链营运运模式和管管理要素归归纳整理如如下说明。供应应链营运要要素方面可依供应链链营运参考考模式，在在加上设计计，来加以以说明：规划：设计计、制造、配销三位位一体。采采接单式式生产模模式。强调调一流三三网，即即订单流和和信息网络络、供货商商网络、顾顾客网络。设计：设立立设计中心心，从早期期技术改改进模仿模模式，转为为协同合作作、创新研研发，并且且能够技术术输出。在美国硅谷谷、洛杉矶矶、阿姆斯斯特丹、东东京、蒙特特利尔、里里昂等地设设立海外设设计分部。在设计前的的信息搜集集相当重要要。海尔在在全球设立立的信息部部，包括洛洛杉矶、纽纽

46、约、里昂昂、蒙特利利尔、阿姆姆斯特丹、香港、重重庆、台北北、汉城、悉尼等地地。利用在在这些信息息部搜集市市场情报，以以便分析市市场需求后后，设计市市场所需的的商品或功功能。成立技术联联盟，以利利合作创新新。采购：向全全球一流供供货商采购购零件。采采JIT采购购，并且实实施VMII方式，以以降低存货货成本，达达成即需即即供的运作作下，维持持零库存的的目标。制造：生产产方面有以以下策略与与措施：采JIT送送料，强调调效率，并并减少不必必要的物料料占空间。运作上采三三个三分之之一策略，也也就是，国国内制造国国内销售、国内制造造国外销售售、国外制制造国外销销售。近年年来不在设设工厂，重重心从产品品转为

47、品牌牌经营与营营销。甚至至预计将部部分生产委委由台湾鸿鸿海等高阶阶生产代工工的企业制制造，以便便专心在全全球市场上上，投入设设计创新、营销与服服务等方面面。推6S自检检，包括整整理、整顿顿、清扫、清洁、素素养、安全全。推6个标准准偏差，学学习GE，以提提高质量。推三检测：自检、互互检、专检检，对生产产过程进行行质量控制制(王硕，20006, p.2111)。配送与售后后服务：强强调深耕当当地，快速速响应市场场需要，例例如推出适适合当地国国制式的彩彩电。海尔尔服务中心心是中国境境内服务领领域资金最最雄厚，运运输和调配配能力最强强，而且反反应能力最最快的销售售服务机构构(王硕，20006)。在服务

48、方方面，要求求维修电话话铃响第一一声就要有有人接，用用户来信224小时内内必定回复复。邻近距距离的保修修，在244小时内登登门服务。海尔尔管理要素素方面可分为战略略、领导、员工发展展、组织结结构、流程程、信息通通讯科技、企业文化化、创新、企业社会会责任等方方面。兹归归纳说明如如下：在战略方面面，海尔将将自己定位位为智慧慧家庭解决决方案提供供商和虚实融合合通路商。采两两个引领，创造网网络时代全全球化品牌牌；也就是是，不断创创新研发新新时代的需需要的商品品，同时也也透过因特特网营销，做做到虚实结结合的营运运模式。根根据海尔的的官方网站站指出，海海尔以用户户为中心，在在历经了名名牌战略、多元化战战略

49、、国际际化战略和和全球化品品牌战略之之后，于22012年年12月进入入第五个战战略：网络络化战略阶阶段。透过过打造网络络化的企业业以应对网网络化的市市场，从大大型企业转转型为开放放的平台型型企业，以以青岛海尔尔和海尔电电器两家上上市公司为为主体打造造两大平台台。在组织结构构方面，为为强化对顾顾客至上，实实施人单单合一。也就是，员员工与用户户价值绑在在一起。为为达此目标标，采倒倒三角型和自主主经营体的经营理理念。海尔尔20100年推行自主经营营体，强强调营销与与服务的一一体化转型型。每个小小区店都需需要给用户户销售全套套产品和服服务。在客客户端的自自主经营体体的积极性性不断改变变下，倒倒逼所有有

50、流程和机机制的调整整，及时反反馈用户需需求和问题题解决。小小区店能维维护全套产产品，就是是给企业、用户、员员工都带来来了增值。海尔透过过自主经营营体将项目目分解到人人，让每个个人都有自自己的目标标和市场资资源，实现现人单合合一(庞丽静，22010；吴琬瑜，2011)。在组织文化化方面，强强调利益益观(人单合一一)、是非观观(用户为是是，以自己己为非)、发展展观(两创经神神)。其中，两两创精神包包括创新与与创业精神神。就创新而言言，海尔为为提升创新新能量，特特设立中中央研究院院。并且且以青岛海海尔作为主主体，建立立了以美国国、欧洲、中国、日日本、澳新新五大研发发中心为平平台的开放放式创新体体系。

51、与2200多家家顶级供货货商、研究究机构、著著名大学、创新公司司建立战略略合作关系系，合计约约有6900平台以及及120多万万名科学家家和工程师师的创新生生态圈。根根据海尔官官方网站的的公布，截截至20112年底，累累计申请专专利139952项，获获得授权专专利89887项，在在提报的884项国际际标准提案案中已发布布实施了228项，是是中国提报报国际标准准最多的家家电企业。而创业精精神则透过过自主经经营体的的措施，有有创业家的的精神，实实现各个像像老板一样样打拼。企业文化的的型塑与领领导者密切切相关。海海尔在张瑞瑞敏执行长长的领导下下，进行多多次成功的的组织变革革与再造，创创造海尔尔精神，让

52、让企业持续续成长，成成为中国驰驰明商标和和连续四年年蝉联全球球大型家用用电器第一一品牌。根根据美国波波士顿管理理咨询公司司，海尔22012年年进入全全球最具创创新力企业业50强，也也是唯一进进入前十大大的中国的的企业。强调执行力力，倡导OOEC (Overrall, Eveery & Eveerythhing, Conntroll)，要求求全面地、每个人在在每件事上上，做到各各细节的质质量控管。海尔企业业文化手册册中，明确确规定了海海尔的奖励励制度。在信息科技技与流程方方面，系以以经营体为为支点，在在拉动外部部市场的同同时也驱动动内部流程程后，反馈馈满足顾客客需求。为为实践人人单合一制，信息息

53、系统与通通讯网络的的应用就显显得非常重重要。其中中，订单单流贯穿穿整个供应应链。也就就是，在接单式生生产模式式下，迅速速启动生产产、配销以以及财务流流程与系统统模块的运运作。缩短短订单履行行的周期。为使供应链链营运顺畅畅，海尔采采用的科技技包括：IIBM内容容管理解决决方案、SSAP的ERP系统统和BBPP系统(原料网上上采购系统统)、供货商商EBS网上上竞标系统统Symbbol公司司的携带式式终端机和和无线数据据采集系统统。其中，BBP系统建立海尔与其供货商之间协同的平台(牛鱼龙，2007)利用因特网网销售大家家电，强调调送安同步步和网单224小时限限时送达。做到四点点承诺：按按需送达、送安

54、同步步、一次就就好、五项项增值到位位。在员工方面面，强调每每个人都是是SBU，做做好简单的的事，就是是不简单。采双轨奖奖励制，专专业研发与与一般员工工都有自己己体系的晋晋升管道。利用自自主管理班班组造就就个人与集集体和谐之之美；不仅仅要精通专专业技能，也也能接触较较广的工作作范围，以以利对整个个市场较完完整的了解解(王硕，20006，P.1663-1666)。海海尔近年推推合工概念，认认为在互联联网时代，要要合工，不不是分工，大大家必须共共同创造价价值，你必必须和顾客客一起创造造价值(吴吴琬瑜,22011)。4.1.22 海尔的的挑战海尔遭遇遇的主要挑挑战，经本本研究结果果可归纳如如下：海尔的

55、网站站销售通路路与下游的的传统连锁锁业者以及及海尔专卖卖店之间的的通路冲突突问题，必必须有效解解决。如何何在拥抱网网络带来的的商机的同同时，也能能与传统通通路相得益益彰，是海海尔的重要要挑战。员工之间，看看似合工，但但竞争压力力大，很怕怕被淘汰。衡量绩效效的标准的的公平性变变成很重要要。启动的即需需即供的JJIT模式式，需求的的订单来源源是通路顾顾客。这些些通路顾客客的需求非非原生性需需求，而是是衍生式需需求。海尔尔的接单式式生产，不不向以前DDell让让消费者直直接下单的的情形。虽虽辅以信息息部搜集市市场信息，但但这是针对对设计部分分，而非订订单部分。因此，并并不完全贴贴近消费者者。海尔必必

56、须研拟方方法，密切切与海尔专专卖店和大大型连锁业业者紧密结结合。是故故，密切与与市场脉动动一致，甚甚至有创新新市场，都都是个挑战战。由制造利润润有限，而而且有下滑滑趋势，而而且现在海海尔透过走出去、走进去、走出来策略，已已是全球化化企业。品品牌已建立立其良好形形象，打算算制造委外外，转为服服务公司。但挑战的的是品牌是是否已像其其他竞争厂厂商那样名名列前茅，而而且委外的的成本会不不会更增加加供应链前前置时间和和成本等，都都是海尔未未来面临的的挑战。研究的限制制本专题研究究在研究上上有些限制制，其原因因包括：基于人力、资源与时时间有限的的关系。由于本研究究在研究方方法上，主主要透过次次级资料的的内容分析析个案研究在在本质上较较无法一般般化而产生生的限制。研究的建议议本文研究結結果显示，海海尔集团最最大的優勢勢來自管理理和创新与与发展，使使得在業界界持續保持持領先。為為強化競爭爭力，以下下是其他業業者可學習習的地方：实行供应链链管理模式式有效的提提升了自己己的竞争优优势资源利用能能力、差异异化、品质质和顾客回回应，提升升竞争优势势快速反应、实行、完完成，质量量和品质保保证下，完完成客户需需求实行整合资资源，零库库存；集中中资源，从从核心出发发；快速获获得市场的的需求，快快速反应；企业强化化自己的核核心