不要被执行蒙蔽了双眼（连载二）

1、一、企业业控制力力提升基基本原理理 很多多的企业业家都会会这样说说：你不不用再告告诉我控控制力如如何重要要了，关关键的是是如何让让我的企企业更有有控制力力。的确确，控制制力是如如此的重重要，那那么如何何打造企企业的控控制力？ 美国国哈佛商商学院著著名管理理控制教教授罗伯伯特NN安东东尼（RRobeert N.AAnthhonyy）在著著作管管理控制制系统一书中中强调企企业战略略实际上上是透过过一个企企业的控控制、组组织结构构、人力力资源管管理和文文化来实实现的。他指出出：“组组织结构构说明了了在组织织内部作作出决策策的角色色、报告告关系和和责任关关系。人人力资源源管理则则处理挑挑选、培培训、开

2、开发、教教育、提提升和解解雇员工工。人力力资源的的决定必必须同选选择的战战略和结结构一致致，从而而可以发发展所需需要的知知识和技技能。文文化指组组织既定定的一些些共识、态度和和标准，它它们或明明确地、或暗中中引导管管理行为为”。安安东尼的的观点为为我们研研究企业业控制力力的提升升提供的的帮助，他他研究成成果的基基础之上上我们对对其控制制理论进进行发展展，提出出了“企企业控制制力”提提升的理理论。在在大量的的管理咨咨询案例例中，我我们将基基本的理理论转化化为可操操作的方方法与工工具获得得了很好好的实践践效果。 我们们倡导的的企业控控制力提提升理论论，本质质上是基基于中国国企业与与国外企企业领导导

3、过程对对比的三三个差距距而提出出的： 第一、 如何何实现战战略的精精确制导导？ 第第二、 如何提提升战略略执行的的愿力？ 第三三、 如如何提升升战略执执行的能能力？ 我们只只有从这这三个基基本问题题入手来来谈企业业的控制制力，才才能确保保企业获获得正确确、有效效的执行行。因此此我们将将中国企企业的执执行力描描述成一一个公式式： 战战略执行行力=目目标与责责任+愿愿力+能能力 这这个公式式中任何何一个要要素的缺缺乏，都都可以导导致企业业执行力力的不佳佳。因此此我们提提出通过过提升控控制力来来提升企企业执行行力的解解决方案案，主要要围绕上上述三个个要素的的构建而而展开： 要素素一、目目标与责责任

4、目目标与责责任的明明确是执执行力提提升的首首要问题题，所谓谓目标就就是企业业要有一一个明晰晰的战略略目标以以及实现现目标的的关键举举措，同同时企业业还要善善于把目目标与举举措转化化为可操操作的执执行语言言，即如如何化战战略为行行动。而而责任则则是指当当这些目目标、举举措、行行动都明明确后，如如何能确确保他们们在实践践中不走走样，这这就涉及及到责任任机制的的建立问问题。 如何确确保你的的公司有有一个明明晰的战战略目标标与战略略举措？事实上上我们可可以通过过战略的的梳理来来解决这这个问题题，战略略梳理包包括了战战略分析析、规划划、实施施监控等等一系列列战略管管理的内内容；如如何确保保这些目目标与举

5、举措转化化为可操操作的行行动计划划？它可可以通过过经营计计划与财财务预算算来实现现，经营营计划与与财务预预算实际际上是将将企业的的战略目目标显现现化，转转化为明明确的行行动指令令，以计计演绎管管理思想想佐佳佳商业评评论划与与预算的的方式安安排具体体的行动动计划及及资源的的配置；如何确确保责任任机制的的建立？它可以以通过绩绩效管理理来实现现，而平平衡计分分卡则是是链接战战略与绩绩效管理理的工具具。就目目前中国国企业存存在的问问题来看看，“责责任机制制”比战战略关键键行动的的“显得得化”显显得更加加重要，可可以说它它是实现现战略“精确制制导”的的核心，因因为很多多中国企企业缺乏乏的不是是战略的的思

6、路与与想法，而而是“责责任机制制”的缺缺失。 这里我我们需要要特别强强调的是是：无论论是“责责任机制制”还是是目标与与行动的的“显现现化”，都都需要我我们对流流程与组组织进行行澄清。尤其是是组织架架构，它它是落实实计划与与预算、责任主主体的重重要前提提，因此此战略的的精确制制导还要要求你对对公司的的流程与与组织进进行必要要梳理、澄清。 要素素二、执执行的“愿力” 所谓谓的解决决执行的的“愿力力”实际际上就是是如何让让企业的的员工愿愿意做事事，提高高他们实实现战略略目标或或自身目目标的积积极性与与主动性性，它是是战略执执行力第第二个构构成要素素。因为为即使是是明确了了每个员员工个人人工作的的目标

7、，落落实了“责任”，但是是员工如如果缺乏乏实现目目标的动动力，这这种“责责任”事事实上是是打了折折扣的。员工在在“愿意意”与“被迫”两个不不同状态态下执行行的结果果肯定会会有很大大的差异异。因此此当我们们的企业业解决战战略制导导的问题题后，还还必须解解决员工工执行“愿力”的问题题。 解解决员工工执行“愿力”的问题题的方法法可以用用我们中中国企业业一直喊喊了很多多年的口口号来描描述将企业业的利益益与个人人的利益益挂钩！它可以以通过与与平衡计计分卡与与绩效管管理相链链接的薪薪酬管理理、员工工职业发发展系统统来解决决，因为为个人的的收入与与职业发发展问题题是很多多员工的的切身利利益，而而当这些些利益

8、与与企业的的目标实实现相对对接，那那么员工工必然就就会产生生执行的的动力。 除了了寻找企企业与员员工个人人利益共共同点外外，企业业文化的的培育也也是不容容忽视的的。企业业文化不不是企业业挂在墙墙上的口口号，而而是真正正凝结在在员工心心中的共共同的价价值观与与行为准准则。我我曾经认认识一个个50年年代的老老工人，他他告诉我我50年年代的时时候他正正年轻，他他那时候候并没有有多少收收入，但但是年轻轻的工作作干劲十十足，他他说激发发他工作作动力的的源泉就就是心中中的价值值观。改改革开放放后，众众多中国国企业老老总创业业的凝聚聚力来自自于他们们的个人人魅力，但但是当企企业达到到一定规规模后，这这种个人

9、人的魅力力能发挥挥的作用用与影响响的范围围却十分分有限，这这个时候候企业就就需要共共同的、积极的的、向上上的核心心价值观观来凝聚聚企业的的每一个个人。在在特定的的条件下下，它比比物质激激励更加加有效。要素三三、执行行的“能能力” 企业人人才梯队队的执行行能力实实际上就就是企业业执行能能力。如如果企业业的员工工光有“目标责责任”和和做事的的“愿力力”，但但是如果果他们缺缺乏执行行的能力力也照样样做不好好事情，企企业战略略执行依依然无法法实现既既定的目目标。很很多中国国企业的的老总告告诉我，他他的很多多员工能能力的提提升跟不不上他的的企业快快速发展展速度，员员工自身身很苦恼恼甚至恐恐慌，而而老总自

10、自己也很很苦恼：继续用用这些人人，企业业的战略略执行无无法达到到预期的的目标；而不用用这些人人，问题题一是情情面上说说不过去去，毕竟竟他们为为企业立立过功劳劳，二是是无法寻寻找到合合适的人人，因为为到底用用什么样样的人算算合适确确实难以以说的清清楚， 员工执执行能力力的问题题，是几几乎所有有中国企企业在成成长过程程中都会会遇到的的人力资资源管理理问题。该问题题的解决决我们认认为首先先要搞清清楚一个个前提，那那就是我我的企业业到底需需要用什什么样的的人？很很多企业业老总回回答这个个问题的的时候总总是说：我心里里有数！但实际际上这种种回答仍仍带有很很大的模模糊性。我们认认为只有有与企业业战略执执行

11、要求求相一致致的人，才才是企业业需要的的。那么么关键问问题是又又如何判判断这些些人是否否是战略略执行要要求相一一致的呢呢？它可可以透过过能力素素质模型型与任职职资格管管理来帮帮助我们们的企业业来实现现“用人人标准”的建立立，同时时通过招招聘甑选选来帮助助企业识识别人是是否与标标准相一一致；应应当注意意，人是是具有可可塑性的的，培训训管理的的实施则则可以帮帮助企业业塑造自自己需要要的人才才。以上上三点是是提升员员工乃至至企业战战略执行行能力的的不二法法门！ 基于中中国企业业战略执执行三个个要素的的对策，我我们提出出了企业业控制力力提升的的基本理理论原理理：在明明晰企业业战略、计划基基础上，通通过

12、平衡衡计分卡卡的导入入、企业业流程的的优化、组织的的澄清、人力资资源管理理与企业业文化的的建设，来来构建企企业的控控制力以以最终提提升企业业的执行行力。在在这其中中，我们们将平衡衡计分卡卡作为整整个管理理系统构构建的核核心。我们也坚信，我们的企业能够通过上述管理理论、可操作管理方法与工具来指导自己的管理实践，同时我们的企业也只有理顺控制力与执行的关系，才能改善自身的战略执行力。 二、控制力提升-以平衡计分卡为核心的咨询解决方案 基本理论原理必须要转化为可操作的管理方法与工具才有现实的意义，我们在长期、大量的管理咨询案例中将其细分为五个可操作的模块。上述五大模块之间有着十分密切的内在逻辑关系，首

13、先战略是其它四大模块设计的导向，在母子公司管理条件下，战略往往影响着集团管控模式，同时它们还共同决定了管理控演绎管理思想佐佳商业评论制的流程、组织架构、人力资源管理、企业文化（我们将管理控制流程、组织架构设计及人力资源管理作为集团管控运作机制重点的设计内容之一），它们也反过来影响战略与集团管控模式，同时它们本身之间也存在着千丝万缕的联系；平衡计分卡作为执行的重要管理工具，能够帮助企业有效地落实战略，并促进企业主动地检讨自己的战略；同时管理控制的标准能够转化为管理流程的绩效标准后，也能够透过平衡计分卡将责任落实到位；而组织架构的部门职能、人力资源管理、企业文化与平衡计分卡有效地链接能有效地提升企业的控制力。 三、以平衡计分卡为核心工具的控制力提升解决方案实施流程 前面我们谈到了提升企业控制力系统的架构，那么如何在企业内部进行上述领域的变革呢？换而言之，企业应当遵循什么样的步骤来实现控制力的提升呢？实践证明，只有对管理变革的步骤了然于胸才能实现有效地变革。 我们将控制力提升变革分为以下五个重要的步骤：企业首先应当进行变革前期的准备工作，进行该步骤活动的重要意义在于为管理的变革营造一个良好的氛围并准备相关的资源；在完成前期的准备工作后，就进入战略梳理阶段，因为明晰战略是控制力提升的前提；在完成战略梳理后，如果是母子公司管理的架构下，还需要确认集团