小额贷款公司业务岗与风控岗矛盾的产生原因及调和措施

1、小额贷款公司业务岗与风控岗矛盾的产生 原因及调和措施作者：矫玉洁来源：商讯公司金融2018年第1期摘要：通过走访大量小额贷款公司发现，公司内部业务岗和风控岗由于种种原因容易产生 矛盾，不仅影响公司内部的工作效率，同样阻碍了公司的未来发展。本文将就这一矛盾产生的 原因及如何调和提出合理的解决措施。关键词：小额贷款公司；业务岗；风控岗；矛盾调和全国各地的小额贷款公司各有特色，但信贷业务部和风险控制部都是其中最为重要和核心 的部门。信贷业务部和风险控制部理应通力合作，为进一步扩大公司的业务规模、有效控制贷 款风险保驾护航。但是在现实工作过程中，信贷业务部和风险控制部互相扯皮、推诿责任的现 象却屡见不

2、鲜。矛盾为何产生，又应怎样解决，是本文研究的重点。一、业务岗与风控岗产生矛盾的原因（一）业务岗与风控岗岗位职责所限：业务岗职责主要为客户开发、维护及协助客户完成 贷款申请流程，其主要工作内容是尽可能多的开拓客户。风控岗的职责主要为风险的把控，做 高质量安全的客户，而不是所有的客户来者不拒。这就造成在岗位职责上两者有所冲突。业务 岗兴冲冲的开拓客户回来，面对的却很有可能是风控岗的一盆凉水。各个岗位上的工作人员都 是在各司其职，这是毫无疑问的，但是时间久了，业务人员的工作热情就会受到极大的影响， 甚至很有可能对风控人员产生负面的情绪。业务岗和风控岗不同的岗位职责要求是小额贷款公 司内部风险管理的内

3、控制度，或者称之为岗位制衡方式，是为了减小公司风险的，对于小额贷 款公司这类相对风险较高的行业来说，是一个有效的制度，是无法弃置的，但是这也确实是造 成风控岗和业务岗矛盾的核心和本质。（二）小贷公司制度制定不合理：诚然风控岗和业务岗之间职责不同决定了两者之间会产 生一定的矛盾，而实际工作中部分公司不合理的制度一定程度上加剧了这种矛盾。如有的公司 业务人员的绩效只考核客户数量，不考核客户质量，一旦有贷款成功发放即有绩效奖励，相对 风控人员则考核客户质量，平时风控人员拿固定工资，新开发的客户发放的绩效跟风控人员毫 无关系，但一旦其负责审核的客户出现逾期，风控人员要承担责任，每月固定工资要倒扣一部

4、分。如此这般的绩效考核方式产生了明显的问题，风控经理不愿意签字同意办理业务，因为一 旦有逾期产生他的工资就会收到影响，而新增客户对他一点好处也没有。这种制度大大加剧了 风险岗和业务岗之间的矛盾。因此，虽然在本身职责上两类岗位之间必然存在一定矛盾，但从 公司层面来说，需要的是相关的制度、方法来调和矛盾，而不是激化矛盾。二、业务岗与风控岗矛盾的调和方式在调研过多家小额贷款公司后发现，小额贷款公司的业务岗与风控岗或多或少存在一定的 矛盾，这是不可避免的，但是有的公司矛盾相对白热化，有的公司两个部门相处相对和谐。若 同一公司两个核心部门之间不能有效合作沟通，那必然对公司本身的发展和运作效率有一定的 影

5、响，在调研中，确实有部分公司的高层表达了这一担忧。在走访了多家小额贷款公司后，根 据各家公司的特点以及使用的管理方式，总结出以下几点可行的调和业务岗与风控岗矛盾的方 式。（一）建立合理的管理制度1、明确岗位职责：小额贷款公司应以公司制度的方式明确风控岗位和业务岗位的岗位职责， 并在实施过程中严格按照公司制度要求考核。制定制度时，应结合小贷公司自身的业务模式， 将各岗位职责细致、明确的进行分工，杜绝风险发生时各岗位之间推诿、扯皮。几个容易出现 问题的环节应格外关注，如放款前客户风险的审查，建议尽调双人制，负责客户的风控经理和 业务经理都应对客户风险负责；此外，客户逾期后处理时，哪些属于风控经理未

6、尽职的责任， 哪些属于业务经理未尽职的责任，都应进一步明确，落实到细节和要点上。这样做，也有利于 风险的控制及岗位的制衡。同时，岗位职责应合理、公平，有助于公司未来业务的开拓，建议 将业务经理和风控经理同时纳入绩效和风控评估系统，利益共享，风险共担。2、选聘有业务经验的风控经理：风控岗与业务岗很多矛盾点在于业务经理认为风控经理没 做过业务，不理解业务开展的流程和辛苦。因此，在选用风控经理时，建议小额贷款公司选用 有业务经验的风控经理，这样风控经理更容易加深对客户的把握及对风险点的评估，同时，在 看待客户时更容易从业务经理的角度思考问题，有助于两个岗位之间的交流、理解。3、业务岗与风控岗隔离：在

7、调研中有小额贷款公司采取这种模式，将风控人员单独集中在 一个办公室中，该办公室不允许业务人员进入，也不允许业务人员和风控人员有任何交流，双 方互不干涉，井水不犯河水。这个方式不仅是在地理上将业务岗和风控岗进行隔离，同时在公 司内部流程、制度上也明确了双方的隔离身份。这种制度确实有利于风控和业务责任的明确， 双方没有了交流，自然也少了很多矛盾点，但另一个程度上却生硬的将两个本应该合作的部门 生生割裂开来，效果有利有弊，小额贷款公司还应根据自身模式特点进行选择。（二）建立合理的绩效制度1、风控岗与业务岗绩效共享、风险共担：造成风控岗与业务岗矛盾的一个原因即为岗位绩 效计算方式不同，业务人员主要以开

8、发客户、发放贷款数量计算绩效，风控人员主要以贷款安 全性、是否成功全额回收计算绩效，这就造成了风控岗不愿意大量开展业务、业务岗不关注客 户风险的矛盾。解决该问题最简单的方式就是风控岗与业务岗绩效共享、风险共担，风控经理 要贯穿业务经理审核客户的全过程中，这样在客户发放贷款后风控经理也得到一定比例的绩效 提成。同时，逾期追责时该客户的主办业务经理也应承担一定责任，有一定的处罚标准，将风 控人员和业务人员的绩效与风险都绑定在一起，一定程度上可以缓解双方的矛盾。2、改革业务岗绩效发放方式：小额贷款公司在业务人员绩效发放上可以采取更为灵活的方 式。现在大多数小额贷款公司在发放业务人员绩效时大多采取一次

9、性发放的方式，其实这在一 定程度上容易形成业务人员的一种心理，即只要贷款一发放，就有奖金拿，贷款能不能收回来 不要紧。因此，建议小额贷款公司在绩效发放上不要一次性，可以采取分段式发放的方式，有 这样几种做法参考：一是先发绩效的一半，等客户把全部贷款还回来再发另一半；第二种是按 照公司制定的统一的绩效发放方式，绩效一共发放几个月，每个月发放总数的百分之几；第三 种是按照客户还款数，每个月根据客户的实际还款数，并结合公司计提绩效的比例，计算、发 放绩效。3、业务人员分级管理：借鉴于评级机构对发放债券的公司进行信用评级，在小额贷款公司 内部实行对业务人员的评级制度，目的是评估每个客户经理主办的客户的

10、质量，是不是能够及 时、足额还款。根据业务人员经手客户的质量、是否有逾期客户等情况，给每个业务经理进行 评级。不同的评级影响业务人员接下来所经手客户的贷款发放难易程度，获得评级较高的业务 人员，认定其过往对客户风险把控较好，因此这类业务人员新进的客户相对会比较容易通过审 核；反之，评级不高的业务人员其新进的客户会得到风控人员更多的关注和更为严格的要求。通过这种方式，加强业务人员自身对于风险的认识和把控，督促其认真衡量每一个客户的风险， 不然会影响未来的业务开展。（三）信贷审批分层除了制度上进一步完善之外，还有一种方式可以一定程度上缓解双方的矛盾，即信贷审批 分层。有小额公司在使用该种方式，效果良好。所谓信贷审批分层，即公司内部将批准贷款发 放的权限根据信贷额度进行分层，如0-20万为一个层级，20万以上为一个层级。在业务部门 内部设置一个风控岗位，这个岗位是业务部门内部的人员，绩效跟随业务人员计算。给予业务 部门一定的权限，0-20这个层级内的客户贷款是否发放不再经过小额贷款公司的风控部，而只 需要经过业务部风控岗及业务部门经理同意即可上