关于工程项目成本管理的思考

1、关于工程程项目成成本管理理的思考考 成本是是项目施施工过程程中各种种耗费的的总和。成本管管理的内内容很广广泛，贯贯穿于项项目管理理活动的的全过程程和每个个方面，从项目目中标签签约开始始到施工工准备、现场施施工、直直至竣工工验收，每个环环节都离离不开成成本管理理工作，就成本本管理的的完整工工作过程程来说，其内容容一般包包括：成成本预测测、成本本控制、成本核核算、成成本分析析和成本本考核等等。下面面仅就工工作项目目的成本本预测、成本控控制、降降低成本本的有效效途径三三方面引引以阐述述。 1搞搞好成本本预测、确定成成本控制制目标 成本本预测是是成本计计划的基基础，为为编制科科学、合合理的成成本控制制

2、目标提提供依据据。因此此，成本本预测对对提高成成本计划划的科学学性、降降低成本本和提高高经济效效益，具具有重要要的作用用。加强强成本控控制，首首先要抓抓成本预预测。成成本预测测的内容容主要是是使用科科学的方方法，结结合中标标价根据据各项目目的施工工条件、机械设设备、人人员素质质等对项项目的成成本目标标进行预预测。 1.1工、料、费费用预测测 首首先分析析工程项项目采用用的人工工费单价价，再分分析工人人的工资资水平及及社会劳劳务的市市场行情情，根据据工期及及准备投投入的人人员数量量分析该该项工程程合同价价中人工工费是否否包住。 材材料费占占建安费费的比重重极大，应作为为重点予予以准确确把握，分别

3、对对主材、地材、辅材、其它材材料费进进行逐项项分析，重新核核定材料料的供应应地点、购买价价、运输输方式及及装卸费费，分析析定额中中规定的的材料规规格与实实际采用用的材料料规格的的不同，对比实实际采用用配合比比的水泥泥用量与与定额用用量的差差异，汇汇总分析析预算中中的其它它材料费费，在混混凝土实实际操作作中要掺掺一定量量的外加加剂等。 机机械使用用费：投投标施组组中的机机械设备备的型号号，数量量一般是是采用定定额中的的施工方方法套算算出来的的，与工工地实际际施工有有一定差差异，工工作效率率也有不不同，因因此要测测算实际际将要发发生的机机使费。同时，还得计计算可能能发生的的机械租租赁费及及需新购购

4、置的机机械设备备费的摊摊销费，对主要要机械重重新核定定台班产产量定额额。 1.2施工工方案引引起费用用变化的的预测 工程程项目中中标后，必须结结合施工工现场的的实际情情况制定定技术上上先进可可行和经经济合理理的实 施性性施工组组织设计计，结合合项目所所在地的的经济、自然地地理条件件、施工工工艺、设备选选择、工工期安排排的实际际情况，比较实实施性施施组所采采用的施施工方法法与标书书编制时时的不同同，或与与定额中中施工方方法的不不同，以以据实作作出正确确的预测测。 1.3辅助助工程费费的预测测 辅助助工程量量是指工工程量清清单或设设计图纸纸中没有有给定，而又是是施工中中不可缺缺少的，例如 混凝凝土

5、拌合合站、隧隧道施工工中的三三管两线线，高压压进洞等等，也需需根据实实施性施施组作好好具体实实际的预预测。 1.4大型型临时设设施费的的预测 大型型临时工工作费的的预测应应详细地地调查，充分地地比选论论证，从从而确定定合理的的目标值值。 1.5小型型临时设设施费、工地转转移费的的预测 小型型临时设设施费内内容包括括：临时时设施的的搭设，需根据据工期的的长短和和拟投入入的人员员、设备备的多少少来确定定临时设设施的规规模和标标准，按按实际发发生并参参考以往往工程施施工中包包干控制制的历史史数据确确定目标标值。工工地转移移费应根根据转移移距离的的远近和和拟转移移人员，设备的的多少核核定预测测目标值值

6、。 1.6成本本失控的的风险预预测 项目目成本目目标的风风险分析析，就是是对在本本项目中中实施可可能影响响目标实实现的因因素进行行事前 分析析，通常常可以从从以下几几方面来来进行分分析： 1）对工程程项目技技术特征征的认识识，如结结构特征征，地质质特征等等。 2）对业主主单位有有关情况况的分析析，包括括业主单单位的信信用、资资金到位位情况、组织协协调能力力等。 3）对项目目组织系系统内部部的分析析，包括括施组设设计、资资源配备备、队伍伍素质等等方面。 4）对项目目所在地地的交通通、能源源、电力力的分析析。 5）对气候候的分析析。 总之之，通过过对上述述几种主主要费用用的预测测，即可可确定工工、

7、料、机及间间接费的的控制标标准，也也可确定定必须在在多长工工期内完完成该项项目，才才能完成成管理费费的目标标控制。所以说说，成本本预测是是成本控控制的基基础。 2围围绕成本本目标，确立成成本控制制原则施施工项目目成本控控制就是是在实施施过程中中对资源源的投入入，施工工过程及及成果进进行监督督，检查查和衡量量，并采采取措施施确保项项目成本本目标的的实现。 成本本控制的的对象是是工程项项目，其其主体则则是人的的管理活活动，目目的是合合理使用用人力、物力、财力，降低成成本，增增加效益益。为此此，成本本控制的的一般原原则有： 2.1节约约原则 节约约就是项项目施工工用人力力、物力力和财力力的节省省，是

8、成成本控制制的基本本原则。节约绝绝对不 是消消极的限限制与监监督，而而是要积积极创造造条件，要着眼眼于成本本的事前前监督、过程控控制，在在实施过过程中经经常检查查是否出出偏差，以优化化施工方方案，从从提高项项目的科科学管理理水平入入手来达达到节约约。 2.2全面面控制原原则 全面面控制原原则包括括两个涵涵义，即即全员控控制和全全过程控控制。 1）项目全全员控制制 成本本控制涉涉及到项项目组织织中的所所有部门门、班组组和员工工的工作作，并与与每一个个员工的的切身利利益有关关，因此此应充分分调动每每个部门门、班组组和每一一个员工工控制成成本、关关心成本本的积极极性，真真正树立立起全员员控制的的观念

9、，如果认认为成本本控制仅仅是负责责预、结结算及财财务方面面的事，就片面面了。 2）项目全全过程成成本控制制 项目目成本的的发生涉涉及到项项目的整整个周期期，项目目成本形形成的全全过程，从施工工准备开开始，经经施工过过程至竣竣工移交交后的保保修期结结束。因因此，成成本控制制工作要要伴随项项目施工工的每一一阶段，如在施施工准备备阶段制制定最佳佳的施工工方案，按照设设计要求求和施工工规范施施工，充充分利用用现有的的资源，减少施施工成本本支出，并确保保工程质质量，减减少工程程返工费费和工程程移交后后的保修修费用。工程验验收移交交阶段，要及时时追加合合同价款款办理工工程结算算，使工工程成本本自始至至终处

10、于于有效控控制之下下。（3）目目标控制制原则 目标管管理是管管理活动动的基本本技术和和方法。它是把把计划的的方针、任务、目标和和措施等等加以逐逐一分解解落实。在实施施目标管管理的过过程中，目标的的设定应应切实可可行，越越具体越越好，要要落实到到部门、班组甚甚至个人人；目标标的责任任要全面面，既要要有工作作责任，更要有有成本责责任；做做到责、权、利利相结合合，对责责任部门门（人）的业绩绩进行检检查和考考评，并并同其工工资、奖奖金挂钩钩，做到到奖罚分分明。 4）动态控控制原则则 成本本控制是是在不断断变化的的环境下下进行的的管理活活动，所所以必须须坚持动动态控制制的原则则，所谓谓动态控控制就是是将

11、工、料、机机投入到到施工过过程中，收集成成本发生生的实际际值，将将其与目目标值相相比较，检查有有无偏离离，若无无偏差，则继续续进行，否则要要找出具具体原因因，采取取相应措措施。实实施成本本控制过过程应遵遵循“例外”管理方方法，所所谓“例外”是指在在工程项项目建设设活动中中那些不不经常出出现的问问题，但但关键性性问题对对成本目目标的顺顺利完成成影响重重大，也也必须予予以高度度重视。在项目目实施过过程中属属于“例外”的情况况通常有有如下几几个方面面： 1）重要性性：一般般是从金金额上来来看有重重要意义义的差异异，才称称做“例外”，成本本差额金金 额的的确定，应根据据项目的的具体情情况确定定差异占占

12、原标准准的百分分率。差差异分有有利差异异和不 利差差异。实实际成本本支出低低于标准准成本过过多也不不见得是是一件好好事，它它可能造造成两种种情况： 一种种是给后后续的分分部分项项工程或或作业带带来不利利影响：另一种种是造成成质量低低，除可可能带 来返返工和增增加保修修费用外外，质量量成本控控制还影影响企业业声誉。 2）一贯性性：尽管管有些成成本差异异虽未超超过规定定的百分分率或最最低金额额，但一一直在控控制 线的的上下限限线附近近徘徊，亦应视视为“例外”。意味味着原来来的成本本预测可可能不准准确，要要及时根根据实际际情况进进行调整整。 3）控制能能力：有有些是项项目管理理人员无无法控制制的成本

13、本项目，即使发发生重大大的差异异，也应应视为“例外”，如征征地、拆拆迁、临临时租用用费用的的上升等等。 4）特殊性性：凡对对项目施施工全过过程都有有影响的的成本项项目，即即使差异异没有达达到重要要性的地地位，也也应受到到成本管管理人员员的密切切注意。如机械械维修费费的片面面强调节节约。在在短期内内虽可再再降低成成本，但但因维修修不足可可能造成成未来的的停工修修理，从从而影响响施工生生产的顺顺利进行行。 3寻寻找有效效途径，实现成成本控制制目标 降低低项目成成本的方方法有多多种，概概括起来来可以从从组织、技术、经济、合同管管理等几几个方面面采取措措施控制制。 3.1采取取组织措措施控制制工程成成

14、本 首先先要明确确项目经经理部的的机构设设置与人人员配备备，明确确处、项项目经理理部、公公司或施施工队之之间职权权关系的的划分。项目经经理部是是作业管管理班子子，是企企业法人人指定项项目经理理做他的的代表人人管理项项目的工工作班子子，项目目建成后后即行解解体，所所以他不不是一经经济实体体，应对对处整体体利益负负责任，同理应应协调好好公司与与公司之之间的责责、权、利的关关系。 其次次要明确确成本控控制者及及任务，从而使使成本控控制有人人负责，避免成成本大了了，费用用超了，项目亏亏了责任任却不明明的问题题。 3.2采取取技术措措施控制制工程成成本 采取取技术措措施是在在施工阶阶段充分分发挥技技术人

15、员员的主观观能动性性，对标标书中主主要技术术方案作作必要的的技术经经济论证证，以寻寻求较为为经济可可靠的方方案，从从而降低低工程成成本，包包括采用用新材料料、新技技术、新新工艺节节约能耗耗，提高高机械化化操作等等。 3.3采取取经济措措施控制制工程成成本 采取取经济措措施管制制工程成成本包括括： （11）人工工费控制制：人工工费占全全部工程程费用的的比例较较大，一一般都在在10%左右，所以要要严格控控制人工工费。要要从用工工数量控控制，有有针对性性地减少少或缩短短某些工工序的工工日消耗耗量，从从而达降降低工日日消耗，控制工工程成本本的目的的。 （22）材料料费的控控制：材材料费一一般占全全部工

16、程程费的665%75%，直接接影响工工程成本本和经济济效益。一般作作法是要要按量、价分离离的原则则，主要要做好两两个方面面的工作作。 一、是对材材料用量量的控制制：首先先是坚持持按定额额确定材材料消耗耗量，实实行限额额领料制制度：其其次是改改进施工工技术，推广使使用降低低料耗的的各种新新技术、新工艺艺、新材材料。再再就是对对工程进进行功能能分析，对材料料进行性性能分析析，力求求用低价价材料代代替高价价材料，加强周周转料管管理，延延长周转转次数等等。 二、是对材材料价格格进行控控制：主主要是由由采购部部门在采采购中加加以控制制。首先先对市场场行情进进行调查查，在保保质保量量前提下下，货比比三家，

17、择优购购料：其其次是合合理组织织运输，就近购购料，选选用最经经济的运运输方式式，以降降低运输输成本：再就是是要考虑虑奖金的的时间价价值，减减少资金金占用，合理确确定进货货批量与与批次，尽可能能降低材材料储备备。 （33）机械械费的控控制：尽尽理减少少施工中中所消耗耗的机械械台班量量，通过过全理施施工组织织、机械械调配，提高机机械设备备的利用用率和完完好率，同时，加强现现场设备备的维修修、保养养工作，降低大大修、经经常性修修理等各各项费用用的开支支，避免免不正当当使用造造成机械械设备的的闲置；加强租租赁设备备计划的的管理，充分利利用社会会闲置机机械资源源，从不不同角度度降低机机械台班班价格。从经

18、济济的角度度管制工工程成本本还包括括对参与与成本控控制的部部门和个个人给予予奖励的的措施。 3.4加强强质量管管理，控控制返工工率 在施施工过程程中，要要严把工工程质量量关，始始终贯彻彻我局“至精、至诚、更优、更新”的质量量方针，各级质质量自检检人员定定点、定定岗、定定责、加加强施工工工序的的质量自自检和管管理工作作真正贯贯彻到整整个过程程中，采采取防范范措施，消除质质理通病病，做到到工程一一次成型型，一次次合格，杜绝返返工现象象的发生生，避免免造成因因不必要要的人、财、物物等大量量的投入入而加大大工程成成本。 3.5加强强合同管管理，控控制工程程成本 合同同管理是是施工企企业管理理的重要要内

19、容，也是降降低工程程成本，提高经经济效益益的有效效途径。项目施施工合同同管理的的时间范范围应从从合同谈谈判开始始，至保保修日结结束止，尤其加加强施工工过程中中的合同同管理，抓好合合同管理理的攻与与守，攻攻意味着着在合同同执行期期间密切切注意我我方履行行合同的的进展效效果，以以防止被被对方索索赔。合合同管理理者的任任务是非非曲直天天天念合合同经，在字里里行间攻攻的机会会与守的的措施。总之，成本预预测为成成本确立立行为目目标，成成本控制制才有针针对性：不进行行成本控控制，成成本预测测也就失失去了存存在的意意义，也也就无从从谈成本本管理了了，两者者相辅相相成，所所以，应应从理论论上深入入研究，实践上

20、上全面展展开，扎扎实有效效地把这这些工作作开展好好。管理模型型，其主主要的因因素包括括：管理理领域（Dommainn）、业业务流程程（Prroceess）、业务务规则（Rulle）与与控制点点（Coontrrol）、角色色（Roole）与职能能（Fuuncttionn）。管管理模型型化，通通过软件件技术和和IT基基础环境境的支持持，能够够实现传传递最佳佳管理实实践、提提高企业业运行效效率、保保证执行行到位的的效果。2 建立立一个模模型该从从什么地地方着手手呢？ 首先，你需要要制定人人力资源源管理信信息化的的策略，比如制制订员工工关系管管理和HHR服务务模型电电子化的的目标、策略和和实施计计划，

21、这这一切要要从提高高人力资资源管理理服务的的质量出出发，你你需要认认真考虑虑如何为为每个员员工提供供个性化化一对一一的HRR服务。 其次次，你应应该考虑虑企业的的工作性性质和信信息化的的水平，比如是是否是每每个员工工都拥有有个人电电脑和相相应的软软件，所所有员工工是否都都可以获获得联网网支持，如果不不是，你你将如何何使那些些没有条条件随时时或经常常上网的的员工也也得到这这样的服服务。 第三三，要从从为一个个企业建建立HRR门户网网站的角角度出发发来规划划整个的的信息系系统建设设，要使使这一系系统成为为不同用用户的垂垂直型门门户网站站，包括括员工、经理和和HR专专家使用用的各种种工具，要规划划好

22、员工工界面、经理界界面和HHR界面面。 第四四，规划划系统应应该具备备的功能能，比如如在线全全面薪酬酬管理、绩效管管理、招招聘、培培训、HHR评估估、福利利管理、和不同同用户的的HR自自我服务务。 最后后，要全全面考察察企业是是否具备备完整的的系统运运行环境境，比如如服务器器、硬件件设备、用户服服务支持持、数据据处理和和管理以以及流程程控制等等。适应外部部环境：外部环环境是指指项目经经理面临临的客户户环境。客户环环境往往往是很难难改变的的，因此此需要根根据客户户环境的的特点，来调整整自己的的项目管管理方式式方法。营造内部部环境：内部环环境包括括企业的的项目管管理和组组织级管管理的结结构、职职责

23、划分分、激励励考核、项目管管理文化化。内部部环境的的建设，对于顺顺利提升升项目管管理能力力至关重重要。重点建设设三要素素：企业业项目管管理能力力的三要要素是：方法人工工具，可可由下图图表述。a、方法法和体系系流程：方法和和体系流流程，是是组织级级项目管管理能力力的主要要承载，是提升升项目管管理绩效效的关键键所在。b、组织织与人员员：没有有好的组组织与人人员，任任何方法法体系、工具的的优势都都无法发发挥。? c、软件件及工具具：软件件和工具具，尤其其是项目目管理软软件（如如视锐达达VissuallProojecct）将将固化和和自动化化企业的的项目管管理方法法和体系系流程，提升整整体管理理效率。

24、2.组织织级管理理的重要要性ITT服务行行业的项项目管理理面临众众多挑战战，严格格意义上上说，IIT服务务行业的的项目管管理环境境比很多多传统行行业要严严酷。比比如说房房屋装修修行业的的项目管管理，在在方案提提出、合合同签署署、工程程实施开开始、范范围管理理、变更更管理诸诸多环节节，其实实是相当当规范的的，比很很多ITT服务项项目管理理还要规规范。甚甚至在项项目估算算环节，无论是是刷墙漆漆、铺地地板、改改电路，都有企企业规定定的估算算标准，远比IIT服务务行业很很多项目目经理“拍脑袋袋”进行估估算，要要规范得得多。要要提升企企业的项项目管理理能力，建设组组织级项项目管理理体系至至关重要要。通过

25、过组织级级项目管管理体系系，企业业可以严严格控制制一些容容易出问问题的环环节，从从而提升升整体绩绩效。分分析一下下最容易易出问题题的4大大项目管管理难点点，我们们就很容容易看出出，组织织级项目目管理是是企业绩绩效的关关键所在在。 22.1 项目估估算最有效的的估算依依据是企企业过去去的历史史数据。如果没没有企业业级的估估算依据据，项目目经理只只能“拍脑袋袋”，预算算根本不不会准确确。对于于IT服服务企业业来说，项目估估算是至至关重要要的基础础数据。一方面面，项目目经理要要根据估估算做成成本预算算、资源源需求、进度计计划。如如果估算算错误，那么这这些计划划都是不不符合实实际的，项目经经理、公公司

26、管理理层都在在一个错错误的计计划的基基础上进进行工作作安排，其结果果可想而而知。另另一方面面，ITT服务企企业的项项目报价价，也是是基于项项目估算算。根据据项目估估算的工工作量和和成本，打上公公司要求求的合理理毛利率率，最终终得到基基础报价价。如果果估算错错误，报报价也是是无稽之之谈了。而加强强估算的的准确性性，不能能依靠项项目经理理的个人人能力，需要组组织级总总结历史史数据，并统一一估算方方法，提提供项目目经理估估算方法法和估算算依据，才能提提高估算算的准确确性。22.2 风险评评估一线线项目经经理限于于能力和和经历，未必能能够识别别出一些些潜在的的重大风风险，并并且难以以预测风风险的影影响

27、。对对于ITT服务企企业，“大项目目”未必是是好事因为为大型项项目所蕴蕴含的风风险也是是相当大大的，尤尤其在客客户成熟熟度不高高的一些些领域。因此，企业管管理层需需要帮助助项目经经理来评评估项目目风险，制定应应对策略略，比如如：a、 通过过总结历历史经验验，提供供组织级级的风风险评估估表，帮助项项目经理理全面评评估风险险；b、 根据据项目风风险评估估结果，采用不不同的管管理流程程。调度度公司高高级资源源参与高高风险项项目，以以帮助项项目经理理控制风风险；22.3 范围管管理对于一线线项目经经理来说说，项目目范围的的控制往往往会出出现矛盾盾。如果果发生变变更，拒拒绝变更更，客户户满意度度将下降降

28、，但是是能够控控制住利利润。但但是如果果接受变变更，客客户满意意度保持持住了，项目利利润却受受到损失失。这种种抉择往往往是项项目经理理无法决决定的。需要组组织管理理层的高高度参与与。2.4 质质量控制制一线项项目经理理在项目目实施过过程中会会遇到很很大的压压力，从从客户来来的进度度压力，从公司司来的成成本压力力，从员员工来的的抱怨，等等。在压力力之下，项目经经理很容容易偏离离公司的的质量政政策，而而采取牺牺牲质量量的方式式，达到到压缩进进度和成成本的目目的。比比如原先先计划三三轮测试试，如果果只作一一轮，那那么进度度和成本本都有大大幅改善善。这种种做法组组织如果果不控制制，将会会对客户户、对企

29、企业产生生极大的的危害。3.IIT服务务企业项项目管理理能力提提升框架架视锐达公公司认为为，企业业项目管管理包括括三个层层次。在在项目执执行层次次，首要要的目标标是实现现项目实实施的透透明化。在组织织管理层层次，要要建立企企业的项项目管理理能力。在决策策层次，要进行行组合管管理和投投资的决决策。视视锐达组组织级项项目管理理框架如如下图所所示：4.实施施层：项项目执行行透明化化项目执执行透明明化，是是任何组组织改善善项目管管理的基基础。如如果没有有项目实实施的透透明化，项目对对于企业业来讲是是“一团迷迷雾”，那么么无论企企业组织织级能力力多强、有多少少高水平平的高层层领导，都无能能为力。因为如如

30、果不知知道一线线项目在在做什么么、进展展如何、有何问问题，企企业是无无法针对对性的来来帮助项项目经理理的。视视锐达公公司认为为，项目目执行透透明化包包括五大大透明，三大跟跟踪，如如下图：视锐达VVisuualPProjjectt软件，能够提提供强大大的项目目级管理理能力。项目各各项管控控环节、项目经经理的管管理工作作，都可可以通过过VissuallProojecct软件件来进行行，从而而提供了了强大的的执行透透明化和和项目跟跟踪能力力。5.管理层层与决策策层：建建设组织织级能力力企业的管管理层与与决策层层，需要要建设组组织级能能力。组组织级项项目管理理能力与与项目级级管理能能力都是是企业必必不

31、可少少的，两两者的互互动和配配合，往往往决定定了项目目的绩效效。ViisuaalPrrojeect将将组织级级项目管管理能力力概括为为7个方方面，如如下图所所示：5.1 资源管管理对于ITT服务企企业来说说，资源源管理水水平直接接影响到到企业的的利润。如何更更好的分分配和协协调资源源，并使使得资源源利用最最大化，是萦绕绕在企业业管理者者脑海的的头等大大事。从从宏观上上，ViisuaalPrrojeect在在项目估估算环节节，通过过“资源计计划”工具，形成项项目资源源需求的的预算。通过将将企业资资源池与与项目资资源需求求的比较较，企业业管理层层能够了了解资源源何时缺缺乏、何何时空闲闲，从而而可以

32、做做出调整整，化解解资源风风险，保保持资源源利用率率。从微微观上，VissuallProojecct支持持多种方方式的资资源申请请和分配配流程，从而能能够清晰晰的看到到每个资资源在任任何一段段时间里里面，在在哪个项项目中负负责什么么任务，并能够够记录资资源的技技能信息息和级别别，从而而为微观观上帮助助经理进进行资源源的调派派，免去去了不断断打电话话、召开开会议协协调资源源之苦。5.22 方法法过程好的ITT服务企企业，有有统一的的管控方方法和流流程。无无论项目目经理来来自何处处，有什什么样的的经验，都能够够按照企企业统一一的标准准来进行行项目实实施控制制。 VVisuualPProjjectt

33、具有强强大的组组织管控控过程定定义功能能，能够够帮助企企业将项项目控制制的方法法和过程程固定下下来。VVisuualPProjjectt通过定定义不同同的岗位位在不同同的项目目管控环环节所承承担的项项目管理理工作，将整个个项目管管理体系系固化，而项目目的实施施，就从从项目经经理一个个人的事事情，变变成整个个企业的的流程，保证了了企业后后台各个个岗位的的参与，体现“组织级级管理”的精髓髓。 55.3 知识积积累项目实施施中，能能否不断断积累知知识和经经验，如如项目的的估算数数据，能能否不断断优化，使得项项目估算算越来越越准确，是企业业项目管管理能力力的重要要体现。VissuallProojecct支持持企业的的“估算数数据库”，通过过积累估估算数据据，提供供给项目目经理企企业级的的估算依依据，提提升估算算精确度度。ViisuaalPrrojeect同同时通过过“生命周周期模板板”